對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合并下的醫(yī)院文化整合的探討

弓曉華，李 靜

(重慶醫(yī)科大學(xué)公共衛(wèi)生與管理學(xué)院 400016)

隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，對(duì)兩家或多家醫(yī)院進(jìn)行合并重組、整合資源，成為促進(jìn)公立醫(yī)院建設(shè)的重要舉措。實(shí)踐證明，該舉措使得很多醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的整合效應(yīng)，提高了醫(yī)院的整體水平，更好地服務(wù)了患者。兩家醫(yī)院的文化整合是合并工作的重要方面，并且文化整合問題在合并過程中日益凸顯。位于重慶市江北區(qū)的重慶市紅十字會(huì)醫(yī)院(簡(jiǎn)稱新紅會(huì)醫(yī)院)，就是由原重慶市紅十字會(huì)醫(yī)院和原江北區(qū)第一人民醫(yī)院合并整合的。醫(yī)院在直面問題的同時(shí)也積極地對(duì)文化整合做了有益的探索和實(shí)踐,對(duì)醫(yī)院合并具有意義深遠(yuǎn)的影響。

1 醫(yī)院合并中文化整合的重要性

國(guó)內(nèi)醫(yī)院管理界比較認(rèn)同的醫(yī)院文化概念是指特定的群體在醫(yī)療及相關(guān)領(lǐng)域的生產(chǎn)、生活實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的綜合，是一種具有醫(yī)院自身特點(diǎn)的行業(yè)文化[1]。醫(yī)院文化包含3個(gè)方面內(nèi)容：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化[2]。相對(duì)于醫(yī)院資產(chǎn)裝備等構(gòu)成的硬件而言，醫(yī)院文化就是醫(yī)院的軟件。因醫(yī)院合并得到很大改善和提高的硬件能否發(fā)揮出應(yīng)有的效用，還要靠良好的醫(yī)院文化作為軟件，來協(xié)調(diào)各方資源并使之發(fā)揮效能。

醫(yī)院文化有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)不易察覺性，文化會(huì)潛移默化地對(duì)人產(chǎn)生影響，平時(shí)，組織內(nèi)部人員習(xí)以為常，感覺不到其存在，但是在不同的文化接觸并整合時(shí)，組織文化就會(huì)凸現(xiàn)出來；(2)穩(wěn)定性，每一個(gè)組織文化都有內(nèi)生的保護(hù)和維持自身的力量及慣性[3]。這兩個(gè)特點(diǎn)，使得醫(yī)院文化在醫(yī)院合并中起到重要作用。

根據(jù)管理學(xué)的研究，都一致認(rèn)為組織文化在組織合并中具有極其重要的意義。有企業(yè)咨詢公司曾經(jīng)做過調(diào)查，在企業(yè)合并案例中，大約70%沒有達(dá)成預(yù)期效果，另外大約有50%的企業(yè)在合并后利潤(rùn)出現(xiàn)下降。問題的關(guān)鍵就在于，企業(yè)在合并時(shí)，是否正確處理了企業(yè)文化整合問題，合并雙方是否對(duì)企業(yè)合并后的文化有認(rèn)同感,企業(yè)雙方的文化都影響了員工的價(jià)值理念，雙方的重組會(huì)在一定程度上使員工感到不適應(yīng)，沖突也會(huì)隨之發(fā)生。文化整合能夠發(fā)揮出資源再配置的最大優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2 醫(yī)院文化整合中的問題

由于每個(gè)醫(yī)院的文化有自身特點(diǎn)，醫(yī)院合并很有可能使得兩種不同的文化發(fā)生矛盾，出現(xiàn)兩個(gè)軟件運(yùn)行沖突現(xiàn)象，從而使醫(yī)院合并的效果大打折扣。

從文化沖突的內(nèi)容看，包括物質(zhì)文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突[5]。物質(zhì)文化沖突體現(xiàn)在合并醫(yī)院雙方的硬件設(shè)施等大的方面及科室安排、病房設(shè)計(jì)等細(xì)節(jié)的不同。制度文化沖突體現(xiàn)在醫(yī)院管理制度、財(cái)務(wù)制度、人事制度、就診流程、手術(shù)流程等等規(guī)章制度的不同。精神文化沖突則體現(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)部文體活動(dòng)、醫(yī)院科研研究和醫(yī)院職工精神面貌等方面的差別。隨著醫(yī)院合并工作的推進(jìn)，醫(yī)院在這些方面的整合都會(huì)出現(xiàn)不同程度的沖突，都需要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。

從文化沖突的層次來看，又分為個(gè)體層次沖突和組織層次沖突。個(gè)體層次涉及從基礎(chǔ)崗位員工至最高管理層的每個(gè)個(gè)人，其中最為重要的是管理層。合并雙方管理層的管理理念和風(fēng)格不盡相同，如果差異較大，醫(yī)院合并后通常也會(huì)造成文化模糊，即無法確定起主導(dǎo)作用的管理理念和風(fēng)格。假若并購(gòu)方強(qiáng)行推行其管理理念，而被合并一方的管理層如果不認(rèn)同另一方的管理理念和風(fēng)格，心生抵觸，就會(huì)造成個(gè)體之間的不信任，組織運(yùn)作也會(huì)隨之出現(xiàn)問題。組織層面，則是以集體或部門為主體的，若合并之前的一方在集體或部門內(nèi)已形成了很有內(nèi)聚力的文化傳統(tǒng)，合并工作開始后，該集體或部門就會(huì)出現(xiàn)保護(hù)自身文化的慣性，并以集體力量對(duì)文化整合加以抵觸。

經(jīng)以上分析，若合并方原有的醫(yī)院文化不相容，醫(yī)院合并工作就會(huì)受到人和人、組織和組織間的文化沖突的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)行不暢、員工工作情緒不高等一系列問題。如果不加以重視和處理，甚至?xí)?dǎo)致醫(yī)院合并失敗，使合并后的醫(yī)院較之合并前出現(xiàn)倒退，無法提供好的醫(yī)療資源，對(duì)醫(yī)院本身及社會(huì)造成損失。因此，文化整合是醫(yī)院合并工作的重要方面。

3 醫(yī)院文化整合模式

醫(yī)院文化整合模式可由合并雙方原有的文化在整合中的強(qiáng)弱對(duì)比分為4種類型。(1)吸納式：合并中一方文化比較強(qiáng)勢(shì)，在合并中占主導(dǎo)，此時(shí)另外一方會(huì)摒棄自有的文化，全盤接受強(qiáng)勢(shì)的文化；(2)分離式：合并雙方都具有優(yōu)秀的文化，且其合并后能夠較獨(dú)立的繼續(xù)運(yùn)作，此時(shí)雙方保留自有的優(yōu)秀文化，獨(dú)立存在；(3)滲透式：雙方文化各有優(yōu)點(diǎn)和弊端，醫(yī)院合并時(shí)通過雙方交流學(xué)習(xí)，使兩者趨于同化，最終形成一個(gè)統(tǒng)一的優(yōu)秀醫(yī)院文化；(4)消亡式：雙方文化并無保留必要，合并時(shí)雙方摒棄自有文化，重新創(chuàng)造出一個(gè)新的文化模式[6]。

醫(yī)院文化整合的過程，是一個(gè)將原有的醫(yī)院文化模式打破并進(jìn)行所有人員的思維模式、價(jià)值觀重組的過程，要想提出有效的整合方案，必須了解沖突產(chǎn)生的原因并進(jìn)行內(nèi)外整合，才能做到標(biāo)本兼治。

4 新紅會(huì)醫(yī)院的文化整合實(shí)踐

新紅會(huì)醫(yī)院的前身，一個(gè)原江北區(qū)第一人民醫(yī)院，一個(gè)是紅十字會(huì)醫(yī)院，兩院歷史悠久，造就了兩院職工文化底蘊(yùn)的不同，兩院職工對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的認(rèn)知不同，這就造成在工作方法和工作程序上出現(xiàn)分歧，進(jìn)而影響工作的開展。

應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，對(duì)于合并醫(yī)院的文化整合是需要分步驟來實(shí)施的。醫(yī)院文化要能生根發(fā)芽，要有能夠生長(zhǎng)的土壤即醫(yī)院的內(nèi)部條件，醫(yī)院內(nèi)部條件包括硬件設(shè)施、人員、環(huán)境設(shè)施等[7]。合并后的醫(yī)院如果不理順內(nèi)部條件，醫(yī)院文化是無法生根發(fā)芽的。

新醫(yī)院在合并后，對(duì)文化整合做了積極的探索。新紅會(huì)醫(yī)院文化整合的初步階段重點(diǎn)為構(gòu)建良好的醫(yī)院內(nèi)部條件，在進(jìn)行硬件設(shè)施建設(shè)的同時(shí)，著重通過管理建設(shè)、人事調(diào)整等措施加強(qiáng)管理層溝通和人事溝通，首先在人員上理順醫(yī)院內(nèi)部條件，使人員盡可能快地融入到新醫(yī)院。這些措施為醫(yī)院文化的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了良好條件，其整合醫(yī)院文化的突出經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn)。

4.1建立科學(xué)的醫(yī)院管理制度 良好的制度改革是醫(yī)院合并成功的重要因素，并作為醫(yī)院文化的筋骨潛移默化地塑造著醫(yī)院文化。不斷完善醫(yī)院內(nèi)部決策執(zhí)行機(jī)制，是積極探索公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)中改革醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的主要內(nèi)容。為此，新紅會(huì)醫(yī)院在初步建立醫(yī)院決策、監(jiān)督與執(zhí)行分離的現(xiàn)代公立醫(yī)院管理制度的框架下，實(shí)行院長(zhǎng)向理事會(huì)負(fù)責(zé)的法人治理結(jié)構(gòu)管理新模式，建立起有效的院務(wù)公開、民主管理制度。管理中堅(jiān)持“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決定”原則，完善醫(yī)院行政內(nèi)部議事和決策程序，形成民主、科學(xué)的決策機(jī)制。該措施使得管理層能盡快達(dá)成共識(shí)，形成醫(yī)院共同的管理理念。

4.2以人事制度改革為契機(jī)，推進(jìn)文化整合 合并重組后，醫(yī)院可能會(huì)出現(xiàn)工作效率、職工關(guān)系的惡化及人才流失的現(xiàn)象，主要是由于合并重組而產(chǎn)生的動(dòng)蕩感，職工會(huì)擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，關(guān)心醫(yī)院合并對(duì)個(gè)人前途的影響[7]，有破才有立，醫(yī)院合并也是借以人事制度的改革對(duì)文化進(jìn)行整合的契機(jī)。

新紅會(huì)醫(yī)院改變?cè)瓉硪匀硕◢彽娜耸鹿芾碇贫?，建立健全了以崗位管理、全員聘用和績(jī)效考核為主要內(nèi)容的人事管理制度，打破了在編與非編的身份界限，干部選用上實(shí)行任人唯賢，競(jìng)聘上崗，工資福利待遇則采取同工同酬、多勞多得。這一舉措，不僅對(duì)醫(yī)院人事進(jìn)行了調(diào)整，加速醫(yī)院合并整合，也使全院醫(yī)務(wù)人員都能在全員競(jìng)聘上崗過程中與合并后的新紅會(huì)醫(yī)院達(dá)成新的人事契約的同時(shí)與新組織達(dá)成心理層面的契約，讓職工原來分屬兩家醫(yī)院的心理狀態(tài)得以改觀，加速了職工對(duì)新組織文化認(rèn)同感和歸屬感的建立。

4.3以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)槭侄螌?shí)現(xiàn)任務(wù)整合 在管理和人事制度層面上實(shí)現(xiàn)人的整合，同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)任務(wù)的整合才能真正完成整體的文化整合。新紅會(huì)醫(yī)院在合并工作的推進(jìn)的同時(shí)，就提出“二次創(chuàng)業(yè)”，確定了創(chuàng)建三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院這一目標(biāo)。以新的任務(wù)導(dǎo)向，營(yíng)造出全院職工上下團(tuán)結(jié)一致、昂揚(yáng)向上的姿態(tài)。

4.4整合規(guī)章制度，統(tǒng)一工作方法和工作程序 兩家醫(yī)院合并，其中的規(guī)章制度等細(xì)則都有差別。文化整合過程中，醫(yī)院借以“二次創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會(huì)，利用衛(wèi)生部的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作規(guī)則、程序予以規(guī)范，制定出新紅會(huì)醫(yī)院統(tǒng)一的規(guī)章細(xì)則、工作流程和方法，統(tǒng)一了全院職工的工作思想。

5 問題和建議

新紅會(huì)醫(yī)院合并過程中對(duì)文化整合做了探索，在內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)上取得了一定成就，管理制度、人事制度、規(guī)章制度等方面都得以統(tǒng)一和完善，但是醫(yī)院文化并不僅僅是制度層面的內(nèi)容，更重要的是醫(yī)院文化精神，同時(shí)還要包括文化活動(dòng)等。新紅會(huì)在醫(yī)院文化建設(shè)上依然存在問題，如醫(yī)院文化還不夠鮮明、缺乏特色等等問題。應(yīng)在文化建設(shè)的初級(jí)階段上進(jìn)一步深化文化整合。

5.1首要是要繼續(xù)凝練醫(yī)院文化 根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，新紅會(huì)醫(yī)院的文化整合應(yīng)該采取滲透式模式，在“回歸公益性”要求下，結(jié)合兩院發(fā)展歷史，提煉兩院的文化精髓，發(fā)揚(yáng)紅十字精神。新醫(yī)改方案強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院“回歸公益性”的發(fā)展定位，更注重社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展[8]。醫(yī)院繼承了紅十字的“人道、博愛、奉獻(xiàn)”的精神，這正和公立醫(yī)院公益性要求相一致。雖然醫(yī)院合并過程中提出了“廉潔文化”、“執(zhí)行力文化”、“績(jī)效文化”三大醫(yī)院核心價(jià)值文化，但本文認(rèn)為，應(yīng)該將老傳統(tǒng)和新核心價(jià)值相結(jié)合，以紅十字會(huì)精神為特色，繼續(xù)凝練醫(yī)院文化，發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)精神，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，對(duì)外宣揚(yáng)醫(yī)院文化、樹立醫(yī)院文化品牌，不斷提升醫(yī)院發(fā)展軟實(shí)力。

5.2重視非正式組織對(duì)文化整合的作用 有研究表明，非正式組織對(duì)于文化與信息的傳播效率與速度甚至超過正式組織,非正式組織對(duì)文化融合的接受程度直接影響著正式組織間的文化融合[9]。因此，在正式組織內(nèi)推進(jìn)文化整合的同時(shí)，也應(yīng)發(fā)揮非正式組織的作用。醫(yī)院可以鼓勵(lì)職工成立非正式組織并舉行文化活動(dòng)，也可以加強(qiáng)工會(huì)職能，通過非正式組織的活動(dòng)提升員工凝聚力、達(dá)成文化共識(shí)。

5.3多樣的文化活動(dòng)推動(dòng)醫(yī)院的文化整合 在醫(yī)院合并過程中，通過一定的活動(dòng)和形式加強(qiáng)融合是十分重要的[10]，新紅會(huì)醫(yī)院應(yīng)該進(jìn)一步舉行多種多樣的文化活動(dòng)。一方面繼續(xù)發(fā)揮原有文化活動(dòng)的活力，結(jié)合新紅會(huì)的新的文化將“志愿服務(wù)在醫(yī)院”活動(dòng)做成品牌活動(dòng)，在服務(wù)社會(huì)的同時(shí)宣傳醫(yī)院文化，提升醫(yī)院形象。另一方面，應(yīng)開展更為豐富多樣的活動(dòng)。在各種文化活動(dòng)中，加強(qiáng)醫(yī)院人員的參與感、認(rèn)同感，強(qiáng)化醫(yī)院在公眾中的形象，促進(jìn)醫(yī)院文化整合。

[1]曹建文.現(xiàn)代醫(yī)院管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003：131.

[2]徐亞英，孫鈺淇.醫(yī)院文化建設(shè)芻議[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2012，26(12)：1039-1040.

[3]江建國(guó).跨國(guó)兼并與文化背景[N].人民日?qǐng)?bào)，1998-12-14(7).

[4]謝文輝.企業(yè)并購(gòu)中的文化整合[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2000，22(4)：26-29.

[5]張德茗，董爐寶.并購(gòu)企業(yè)文化整合與溝通的模型研究[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2009，25(15)：186-188.

[6]孫亞林，李斌，王向東.醫(yī)院文化建設(shè)中的誤區(qū)[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2002，22(10):57-59.

[7]朱艷萍，羅才奎.試論醫(yī)院合并重組中的文化整合[J].醫(yī)院管理論壇，2009，26(7)：35-38.

[8]劉惠敏.新醫(yī)改背景下我國(guó)公立醫(yī)院文化建設(shè)的思考[J].醫(yī)學(xué)與社會(huì)，2011，24(2)：76-77.

[9]張永健.企業(yè)兼并中的文化融合[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1999，17(10)：67-71.

[10]劉忠，易靈敏，田慧舒，等.醫(yī)院合并擴(kuò)建中文化建設(shè)的探討與實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2010，30(10):74.