加強(qiáng)商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式管理的思考

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摘要：近年來，中國商場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，國有商業(yè)銀行的改革步伐也隨之加快，通過對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和影像技術(shù)的應(yīng)用，會計(jì)業(yè)務(wù)的處理模式從傳統(tǒng)的分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)榧刑幚?。本文立足于對商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理流程影像化、分離化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化以及過程化、系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的特點(diǎn)分析，探討商業(yè)銀行在銀行業(yè)務(wù)集中處理后在運(yùn)營流程、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面發(fā)生的變化及其重要的意義。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 業(yè)務(wù)處理模式轉(zhuǎn)型 會計(jì)業(yè)務(wù)處理 集中處理模式

一、商行傳統(tǒng)會計(jì)業(yè)務(wù)處理模式的弊端

我國商業(yè)銀行自發(fā)展成熟以來，都是采取的分散經(jīng)營的模式，即將后臺運(yùn)營的工作交給各級分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，這就導(dǎo)致了分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)繁多，從而降低了工作效率。而在國外，商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)只是作為總行的營銷中心而存在，資產(chǎn)負(fù)債經(jīng)營基本全部集中在總行，相對而言，國內(nèi)商業(yè)銀行卻是將總行架空，把全部的資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營指標(biāo)分解下達(dá)給各個(gè)分行、支行，造成商業(yè)銀行的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)成為功能完備的銀行。各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間不能形成規(guī)模效應(yīng)，難以做到對客戶信息的共享；不同地區(qū)之間、不同業(yè)務(wù)線之間的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)差異較大，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；前臺的服務(wù)功能與后臺的運(yùn)營功能交錯(cuò)導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)的工作效率低下等分散運(yùn)營的傳統(tǒng)運(yùn)營模式的局限性已隨著銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展愈發(fā)顯現(xiàn)出來。

（一）大量人力資源被占用

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們辦理銀行業(yè)務(wù)的頻率越來越高，商行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與開設(shè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目數(shù)量也隨之增加，致使商業(yè)銀行前臺工作人員的工作任務(wù)愈加繁重：不僅要做好柜面業(yè)務(wù)，還要兼顧基金、保險(xiǎn)、存款、貸款、貸記卡等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。同時(shí)授權(quán)人員和事后監(jiān)督人員的崗位需求也同步增大。一言概之，當(dāng)前商業(yè)銀行普遍實(shí)行人員精簡策略，一人多職的現(xiàn)象十分常見。以致崗位輪換形同虛設(shè)，各個(gè)崗位之間不能相互監(jiān)督，從業(yè)人員面對大且繁復(fù)的工作時(shí)工作效率大大降低，風(fēng)險(xiǎn)防范措施難以有效實(shí)施。

（二）業(yè)務(wù)流程繁瑣

因?yàn)樯虡I(yè)銀行業(yè)務(wù)的大部分處理環(huán)節(jié)都在網(wǎng)點(diǎn)柜面進(jìn)行，業(yè)務(wù)核算和處理環(huán)節(jié)更多地受到了網(wǎng)點(diǎn)資源的傾斜。由于受到到傳統(tǒng)分散的銀行經(jīng)營體制影響較大，銀行業(yè)務(wù)操作流程繁瑣且需要記錄的客戶信息量大，占用客戶的時(shí)間過長。由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低且網(wǎng)點(diǎn)前、后臺定位不清晰，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理成本高、壓力大。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷能力不足

在銀行業(yè)務(wù)受理過程中，柜員與客戶的交流是一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)，利用好這一交流環(huán)節(jié)對客戶進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品與基金等金融產(chǎn)品的營銷是提高銀行核心競爭力有效手段。在分散經(jīng)營模式下，柜員需要進(jìn)行大量繁瑣的基本業(yè)務(wù)操作，在滿足客戶的基本業(yè)務(wù)受理需要后，難以保留足夠的精力對銀行金融產(chǎn)品進(jìn)行營銷，使銀行的營銷職能難以發(fā)揮。

二、商行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式的運(yùn)作方式

（一）會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，分離前臺與后臺

隨著商業(yè)銀行的發(fā)展，國際銀行后臺業(yè)務(wù)分離模式的建立已經(jīng)證明分離前臺業(yè)務(wù)與后臺業(yè)務(wù)是提高銀行工作效率的有效手段，以此提高網(wǎng)點(diǎn)效率和規(guī)模效應(yīng)。這種新的模式與當(dāng)前銀行經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)體系愈加豐富的現(xiàn)狀相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了銀行會計(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)?；c專業(yè)化。這種新模式的建立將原本在柜臺處理的操作性業(yè)務(wù)集中交予后臺處理，做到了前、后臺工作的相輔相成：前臺工作以客戶的要求為中心，提供銀行服務(wù)和銀行產(chǎn)品銷售；后臺則給予前臺充分的支持，滿足前臺需要。

（二）整合客戶信息，以客戶號為管理單元

數(shù)據(jù)資源是對銀行收錄的種類繁雜且數(shù)量巨大的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行集中整合而得到。數(shù)據(jù)資源的優(yōu)化配置在銀行的運(yùn)營體系中是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。以客戶號進(jìn)行客戶管理，即客戶的客戶號在一家銀行有著如同其身份證號一般的獨(dú)一無二的辨識度，以客戶號進(jìn)行管理能夠包含客戶在商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如資金、財(cái)務(wù)和信用等方面的管理內(nèi)容，是提高業(yè)務(wù)管理水平和對外服務(wù)水平的有效手段，利于風(fēng)險(xiǎn)防范措施的有效推行。

（三）統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)型“流程銀行”

商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理管理模式的核心目標(biāo)即銀行運(yùn)營流水線化。打破傳統(tǒng)的按照職能分工的“部門”桎梏，樹立流程的觀點(diǎn)分配工作。將原本重復(fù)的流程從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中抽出，重新設(shè)計(jì)各個(gè)崗位及其職責(zé)，以科學(xué)的分工合作和流水線式的作業(yè)方式簡化業(yè)務(wù)模式，保證了業(yè)務(wù)處理效率。

（四）優(yōu)化銀行組織結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力

在集中運(yùn)營的管理模式下，商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)隨著信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用向扁平化趨勢發(fā)展，以現(xiàn)代大容量通訊技術(shù)代替了原本企業(yè)中層職能部門管理人員，簡化了層次結(jié)構(gòu)，使銀行組織能在多變的市場環(huán)境中做出更加迅速的反映。通過刪減管理層達(dá)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的目的，使企業(yè)內(nèi)部溝通更加簡單有效的進(jìn)行。

三、結(jié)束語

在商業(yè)銀行會計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式下，銀行業(yè)務(wù)要以業(yè)務(wù)本身作為中心，以客戶的需求為核心，以提升自身業(yè)務(wù)水平為目標(biāo)，使銀行的業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，在一系列新的崗位設(shè)立的情況下，確保具備相應(yīng)崗位的操作能力的、業(yè)務(wù)熟練的操作人員上崗，更加需要著重加強(qiáng)對操作人員的業(yè)務(wù)理論和業(yè)務(wù)操作能力培訓(xùn)，建立一支專業(yè)化的高素質(zhì)管理隊(duì)伍。

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