火電總承包項目管理策劃頂層設(shè)計

楊 睿

(西北電力設(shè)計院，陜西 西安 710075)

1 項目管理策劃

1.1 項目管理策劃的定義

項目管理策劃(Project Management Strategical Planning)是一種以項目現(xiàn)實為基礎(chǔ)，對即將所從事管理活動的籌劃或謀劃。美國哈佛企業(yè)管理叢書認(rèn)為：“策劃是一種程序，在本質(zhì)上是一種運用腦力的理性行為?！表椖抗芾聿邉澑鶕?jù)項目的不同、目標(biāo)的不同、內(nèi)容的不同，都有一些不同的策劃程序，無論哪一種項目管理策劃都涉及到工程總承包的各個方面，正所謂“兵無常勢，水無常行”。

EPC總承包工程項目管理策劃是我國項目管理工作者在長期的項目管理工作中探索和發(fā)展的一個必然產(chǎn)物，是適應(yīng)我國現(xiàn)代項目管理精細(xì)化要求的一個智慧結(jié)晶。將“項目管理策劃”這一概念納入到項目管理工作中并將其提升到一個重要的高度，是我國電建工程總承包市場競爭環(huán)境的變化、客戶(業(yè)主)需求的增長和企業(yè)內(nèi)部管理的需要。實踐證明，但凡成功的項目都有詳盡的管理策劃，并得以有效落實，不成功的項目一般沒有進(jìn)行項目管理策劃或者未有效貫徹落實管理策劃。

1.2 項目管理策劃和項目管理計劃的區(qū)別

詳見表1。

表1 項目管理策劃和項目管理計劃的區(qū)別

項目管理策劃是一項系統(tǒng)工程，不同的電力建設(shè)項目有其不同的項目特點和執(zhí)行難點，而項目管理策劃正是基于對項目特點、難點進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上做出的一種謀略/謀劃。項目不同，策劃方案也不同；客戶和外界環(huán)境因素的影響程度不同，側(cè)重點也有所不同。為了搞好項目管理策劃，首先要進(jìn)行管理策劃的頂層設(shè)計，只有這樣才能做到項目管理策劃滿足工程管理的需要，實現(xiàn)工程管理目標(biāo)。

2 火電總承包項目管理策劃頂層設(shè)

計的依據(jù)和程序

2.1 項目管理策劃頂層設(shè)計的依據(jù)

從以往的電力建設(shè)工程項目管理的實踐來綜合分析，我們可以將項目管理策劃頂層設(shè)計依據(jù)歸納如下：

(1)總承包項目的招標(biāo)文件、投標(biāo)文件。

(2)總承包項目的投標(biāo)風(fēng)險備忘錄。

(3)總承包項目的合同及技術(shù)規(guī)范書。

(4)總承包項目的風(fēng)險分析報告。

(5)企業(yè)對總承包項目的定位等有關(guān)文件(以項目利潤、品牌效應(yīng)等為主)。

(6)客戶需求對總承包目標(biāo)定位分析報告(差異性標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、性能考核指標(biāo)等)。

(7)國家及相關(guān)機構(gòu)的法律、規(guī)程、規(guī)范、規(guī)定等(如達(dá)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)等)。

(8)相關(guān)參建各方需求分析等。

2.2 項目管理策劃頂層設(shè)計的程序

項目管理策劃頂層設(shè)計按三個步驟進(jìn)行，即項目特點分析、確定策劃目標(biāo)、組織策劃。

(1)分析項目特點

借鑒英國某實業(yè)家結(jié)合時代的特點，創(chuàng)造的六字法則：預(yù)測、差異、創(chuàng)新。所以，要實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)，首先必須分析項目特點，通過預(yù)測、找出差異、根據(jù)自身優(yōu)勢和競爭能力，采取創(chuàng)新性的管理措施。

以設(shè)計為龍頭的EPC總承包優(yōu)勢，就是在設(shè)計技術(shù)上，如何發(fā)揮工程設(shè)計在項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用控制、安全文明施工等方面起到龍頭作用，是我們項目管理策劃中應(yīng)該充分利用的優(yōu)勢。

(2)確定項目管理目標(biāo)

項目管理策劃目標(biāo)，包括承包企業(yè)的管理目標(biāo)，如企業(yè)通過項目執(zhí)行提升企業(yè)項目管理水平的目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造品牌的目標(biāo)、利潤目標(biāo)等；顧客(業(yè)主)的顯性和隱性目標(biāo)。顧客的顯性目標(biāo)是在合同明確目標(biāo)下的總承包商和顧客的項目目標(biāo)，這個目標(biāo)總承包商和顧客目標(biāo)是一致的，只是側(cè)重點不同，如創(chuàng)建國家或地方優(yōu)質(zhì)工程目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安健環(huán)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費用控制目標(biāo)等；顧客的隱性目標(biāo)，不同的顧客有不同的目標(biāo)，如顧客通過項目建設(shè)，提高建設(shè)單位基本建設(shè)項目管理水平目標(biāo)，建立建設(shè)單位基本建設(shè)品牌目標(biāo)等。

在確定項目管理目標(biāo)時，一是要認(rèn)真分析顧客隱性目標(biāo)，這是項目策劃最重要目標(biāo)，為了完成這個目標(biāo)，往往顧客愿意增加投入。二是在總承包商和顧客之間創(chuàng)造條件，使管理策劃目標(biāo)最大限度達(dá)成一致，對于不一致的目標(biāo)，不應(yīng)該是原則性的，否則項目很難成功，對于非原則性目標(biāo)顧客一般都能理解。三是對于確定了的目標(biāo)，一定要體現(xiàn)在分包商合同中，讓項目參與各方目標(biāo)達(dá)成一致，這是確保策劃目標(biāo)完成的重要組成部分。

(3)組織進(jìn)行項目管理策劃頂層設(shè)計

電力建設(shè)工程項目在基于項目特點分析和項目管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)之上，就可以組織進(jìn)行項目管理策劃活動了。項目管理策劃主要在總承包企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，由總承包項目總經(jīng)理主導(dǎo)下的項目部組織，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門參加。對于涉及到顧客、主要分包商的部分，在總承包項目部主導(dǎo)下進(jìn)行。

3 火電總承包項目管理策劃頂層設(shè)計實踐

以某總承包2×660MW項目為例。

3.1 項目管理組織策劃頂層設(shè)計

在進(jìn)行管理策劃之前首先進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計。某項目管理組織機構(gòu)設(shè)計，見圖1。

圖1 項目管理組織機構(gòu)圖

3.2 項目管理策劃頂層設(shè)計內(nèi)容

(1)根據(jù)項目合同特點、企業(yè)要求、項目風(fēng)險分析等，項目管理策劃頂層設(shè)計確定編制的企業(yè)體系文件要求之外的管理策劃文件，見表2。

表2 項目管理策劃文件

(2)根據(jù)管理策劃頂層設(shè)計和企業(yè)總承包管理體系要求，確定編制的項目管理策劃文件，見表3。

表3 企業(yè)總承包管理體系要求編制的策劃文件

(3)根據(jù)管理策劃頂層設(shè)計，根據(jù)《創(chuàng)建電力優(yōu)質(zhì)工程策劃與控制Ⅱ》確定編制的創(chuàng)優(yōu)專項措施，見表4。

表4 創(chuàng)優(yōu)專項措施

在創(chuàng)優(yōu)策劃頂層設(shè)計中，規(guī)劃了16個土建項目和16個工程安裝項目，以精品項目的實現(xiàn)，確保項目質(zhì)量目標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的完成。精品項目控制程序，見圖2。

圖2 精品項目控制程序

3.3 取得的效果

通過周密管理策劃頂層設(shè)計，編制了項目管理策劃文件，通過有效地組織落實項目管理策劃文件的要求，取得了可喜的效果。

(1)建立一體化協(xié)同管理模式，強化E、P、C一體化的協(xié)調(diào)機制。

從組織上賦予項目總經(jīng)理協(xié)調(diào)責(zé)任，在限額設(shè)計指標(biāo)制定、下達(dá)及一體化協(xié)同控制流程完成的同時，建立成設(shè)計、采購、施工三者“一體化協(xié)同管理模式”，利用一體化協(xié)調(diào)機制，組織設(shè)計、采購、施工三者相關(guān)部門做好積極配合，實現(xiàn)矩陣管理模式，實現(xiàn)項目“一體化協(xié)同管理模式”，保證物資及設(shè)計資源供應(yīng)滿足現(xiàn)場施工的需求。

(2)使項目管理實現(xiàn)了從一般的管理方法(國內(nèi)：四控兩管一協(xié)調(diào)，國際項目管理的5大要素：范圍、組織、費用、進(jìn)度、資源)為標(biāo)志的外緣管理到建設(shè)項目本質(zhì)安全、質(zhì)量、性能、施工工藝、工法為標(biāo)志的內(nèi)涵管理的轉(zhuǎn)變。包括管理策劃方法研究、開展基于滿足合同技術(shù)要求前提下限額設(shè)計，進(jìn)行項目費用控制、基于合同條件下主輔機設(shè)備規(guī)范的控制、基于性能保證下的控制措施研究(設(shè)計部分、監(jiān)造部分、施工調(diào)試部分)等，做為項目控制的指導(dǎo)性文件。

例如，項目部要求哈爾濱汽輪機廠提交了汽輪機優(yōu)化專題報告，在項目部組織專家研討的基礎(chǔ)上，對汽輪機汽封系統(tǒng)實施改造，通過改造方案的實施，使汽輪機熱耗降低了10kJ/kWh。

(3)建立基于設(shè)計技術(shù)與工程經(jīng)濟雙要素驅(qū)動的設(shè)計管理模式。

(4)項目執(zhí)行過程中的安全、質(zhì)量等得到神華集團、中國電力建設(shè)企業(yè)協(xié)會、陜西省質(zhì)量監(jiān)督站的多次好評；取得了陜西省建設(shè)廳省級文明工地的稱號。

(5) 2012年項目部獲得陜西省國資委系統(tǒng)工人先鋒號稱號。

(6) 2013年被中國能源建設(shè)集團有限責(zé)任公司授予一級安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工程項目。

4 結(jié)語

有項目管理策劃的EPC總承包項目不一定成功，沒有管理策劃的EPC總承包項目一定不會成功。要搞好項目管理策劃，首先要搞好管理策劃的頂層設(shè)計，在頂層設(shè)計的指導(dǎo)下，搞好EPC總承包項目的管理策劃，提高企業(yè)的項目管理水平，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更高的社會和經(jīng)濟效益。

[1]GB/T50358－2005，建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S]．

[2]羅伯特·K威索基(美).有效的項目管理：面向傳統(tǒng)、敏捷、極限項目(第五版)[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2011．

[3]杰克·吉多，詹姆斯·P·克萊門斯(美).成功的項目管理(第3版)[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2007．

[4]中國電力建設(shè)專家委員會.創(chuàng)建電力優(yōu)質(zhì)工程策劃與控制[M]．北京：中國電力出版社出版，2011．

[5]陳濤．電建工程總承包管理在項目中的項目管理策劃探討[J]．工程建設(shè)項目管理與總承包，2012，112(6 )．

[6]寧波．EPC總承包項目管理策劃過程的重要性[J]．石油化工設(shè)計，2010，27(2)．