你的KPI合理嗎？

許詩雨+孫騁+沈春竹

隨著績效工資制度的實行，對于公司人來說，每年與新年一同到來的就是新一年的KPI。

銷售人員今年實現(xiàn)多少業(yè)績增長、拿下多大訂單，生產人員實現(xiàn)多少生產目標、保證多少的合格率，HR要招聘多少員工、做到怎樣的員工保留度，這些結果目標的設立指導著公司人全年的工作方向，當然，也帶來了不少壓力。

EMC公司客戶支持部門亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧說，任何一個經理，把KPI和工作交給你的時候，初衷絕對不是希望你失敗?！癒PI有時候會讓員工有些緊張。但是緊張也應該化成一種正面的動力?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/03/10/dycj201408dycj20140835-1-l.jpg" style=""/>

在韜睿惠悅中國區(qū)人才管理咨詢總經理、首席顧問王少暉看來，有KPI的組織，或者說KPI管理比較好的公司，一定比沒有KPI或KPI不成熟的組織更值得你去。因為它的存在能夠讓希望有優(yōu)異表現(xiàn)，并愿意為之努力的員工的付出獲得直觀的肯定，收入可能就是最突出的一點。

企業(yè)會根據各個崗位的職責要求設定KPI，并根據每年的業(yè)績目標設定具體目標值。KPI分為過程和結果指標兩類，比如完成多少銷售業(yè)績是結果，而需要開發(fā)多少新客戶、保留多少老客戶、以怎樣的頻率拜訪客戶，拜訪時的專業(yè)度，就是過程的一部分。

對于大部分企業(yè)來說，KPI的設置都引入了哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton所提出的平衡計分卡理論，即是在執(zhí)行過程中就掌握并引導結果順利完成，而不是等最終的財務數據結算之后，才了解業(yè)績的完成情況。

當然，不懼怕也不意味著不會去比較。如今同行之間各自背著多少業(yè)績指標已經成為了除工資之外，公司人們熱衷私下交流的話題。這背后一個重要的原因可能在于公司人在面對有挑戰(zhàn)的指標壓力時，希望知道自己的KPI是否合理，因此尋求外部參照成為了一個比較直接的嘗試。

但這樣的比較往往過于表面化也無法得到準確的判斷。王少暉說：“職銜相同的崗位，可能承擔的職責并不相同，更何況企業(yè)與企業(yè)在業(yè)務模式、資源分配及后臺支持方面也可能存在差異?！?/p>

當然，還是有一些基本的判斷方式能夠幫助公司人來判斷自己的KPI是不是靠譜，例如KPI本身的內容、數量、完成情況、配套激勵以及是否有一套完整的KPI執(zhí)行流程。本期《第一財經周刊》就以與大部分公司人都關系緊密的KPI為話題，邀請了韜?；輴傊袊鴧^(qū)人才管理咨詢總經理、首席顧問王少暉，EMC公司客戶支持部門亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧一起來與大家聊一聊不合理的KPI會有哪些表現(xiàn)。

KPI永遠對勤奮的人有利

雇主設置KPI最主要的目的是用來管理和引導員工的行為，把期望達到的結果分解成多個步驟進行考察，每個考察項目都是為實現(xiàn)業(yè)務目標而進行的過程性指標。狄巧介紹說，對大部分企業(yè)來說，不會在Offer中直接給出KPI指標是由于每年的業(yè)務增長也會變化，因此無法在入職時就給出一個準確的指標。

王少暉表示，每年企業(yè)在年度考核時往往會根據目前業(yè)務實施的缺陷，針對性地加大權重以改善實施情況。以招聘舉例，假設某招聘部門速度很快，但是質量很差，那在調整KPI設置時，企業(yè)就會把新員工合格率的指標權重從10%調整到20%，這樣一來，就能引導招聘人員不再單純關注速度，而在精細程度上有所增加?！皩τ谝粋€組織來說，期待員工以怎樣的行為達成期望業(yè)績，就設定相應的KPI；想強化什么行為，就在KPI中加大考核的權重。”王少暉介紹說，這就是KPI的制訂原則。

王少暉認為，好的KPI運作機制可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對于優(yōu)秀的公司人，KPI是有利的晉升階梯，而它真正要打垮的是那些混日子的人。

別盲目比較KPI

在狄巧看來，對于已經有工作經驗，熟悉崗位工作的員工來說，接到公司規(guī)定的KPI指標時，是可以根據以往的實際工作狀況，判斷出自己有沒有完成業(yè)績要求的能力的。

而對于新人來說，在沒有辦法判斷的情況下，就只能相信你的直接領導。最簡單的一個道理就是：“如果經理給你一個完全無法完成的指標，對經理自己的KPI也是挑戰(zhàn)。”狄巧說。

王少暉則提醒公司人不要盲目比較KPI。因為即便在同行業(yè)之中，大部分情況下，不同的公司其市場定位、業(yè)務模式、提成方案也可能各不相同，因此各家公司之間的KPI并不具有可比性。

以消費品行業(yè)為例，A公司的策略是依靠經銷商完成銷售，銷售代表的主要工作是對經銷商進行管理，而B公司采取的則是賣場直營模式，那么銷售代表的主要工作則是合約談判和鋪貨陳列。很顯然，這兩個公司銷售人員的KPI一定不相同，業(yè)務指標也就沒有可比性。這也意味著，如果拋開企業(yè)戰(zhàn)略、資源和文化，而盲目地在兩家公司之間進行銷售人員的KPI比較，實際上并不能客觀反映自己的KPI在行業(yè)中所處的水平，對成長不利。

在王少暉看來，與其注重考核結果，并盲目地與其他公司比較KPI，不如關注自己的績效達成過程，并在如何實現(xiàn)業(yè)績目標上下功夫，這樣做的結果不僅能讓公司人的個人能力得到提高，其市場價值也會得到相應的提升。

拿醫(yī)藥銷售舉例，完成一年的指標有可能是因為通過個人的努力，在拓展新客戶和維護老客戶的數量、方法上下功夫；也有可能是這一年恰好出現(xiàn)了某種流行病，使得醫(yī)藥銷售人員不用費盡心力地奔走于客戶之間就能完成指標。但對于個人的成長來說，無疑是前一種指標完成的過程更具價值?！爸挥袑ν瓿蒏PI的過程進行分解和管理，對個人能力的提升才有實際幫助?！蓖跎贂熣f。

不合理KPI的特征

KPI指標過多或過少

公司給出的考評KPI的指標未必一定是合理的，有一些簡單的辦法可以幫助公司人自行判斷。

“一般來說，合理的KPI指標應該在7到15個之間為宜。”王少暉告訴《第一財經周刊》。endprint

如果指標過少，那么說明KPI的考核不夠全面，或是缺乏對過程的考核。指標過少的KPI基本上只關注了考核結果，注重最終的財務數據和客戶滿意度，而對于內部流程、體系的健全以及人才的培養(yǎng)等支持業(yè)績良性增長的重要但又無法通過數字展現(xiàn)的過程性指標都無法反映。這對于接受考核的員工的個人成長和能力提升是不利的。

指標過多，就會因為太過于分散而降低了對單個指標的考察權重，這樣就失去了考察的意義?！耙话銠嘀氐陀?%的指標是無效的?！蓖跎贂熣f。

另外，太過瑣碎的KPI指標也會加重組織管理成本，一家管理有序的企業(yè)不會輕易這么嘗試。

整體KPI完成情況

當然，判斷KPI過高過低的顯性方式還是看一家公司里是不是所有人，或大部分人經過努力都不達標，或不用努力也能輕易達標，這兩種情況下的指標目標值設置都是不合理的。但更為突出的問題是，如果出現(xiàn)這種情況，就可以判斷這家公司的指標或是業(yè)務模式出現(xiàn)了問題，需要調整策略。

反饋性指標能否跟上

獎金作為反饋性指標能幫你判斷KPI是否合理。

狄巧介紹說，任何一個KPI在制訂的同時，薪酬、獎勵機制都與之配套才算合理。比如公司高層制訂了一個非常有挑戰(zhàn)的目標。那么合理的KPI應該也包含了特別的獎勵或者分紅，來對努力完成這一目標的員工進行激勵。如果員工最終完成了這一高強度的KPI，但到手的獎金、分紅等激勵沒有相應的增加，那么也可以反映出員工所在的公司的KPI設置是不合理的。

遇到不合理的KPI你該怎么做

及時溝通

KPI的制訂是一個雙向溝通的過程，如果公司人在看到KPI指標后判斷自己無法完成，狄巧建議及時與經理進行溝通。

這里的溝通并不是指商量減少指標，而是尋找無法達成的原因并與經理一起尋找合適的資源來幫助你完成KPI，比如提供相應的培訓，或是找有經驗的員工帶教，或是讓整個部門一起來幫助你完成KPI?！按蟛糠謫T工都是有上進心的，是想把事情做好的。有時候猶豫是因為擔心、不敢或是資源不夠。如果事情很難，但老板能充分地放權，員工也有動力?！钡仪烧f。

另外，她還提到，業(yè)績的壓力往往來自于高層，任何一個經理布置KPI的初衷絕對不是希望員工失敗。如果既定的KPI真的實現(xiàn)不了，最終經理也會想辦法把業(yè)績扛過來。當然，如果真的遇到了刻意刁難的情況，最好的辦法就只有盡早離開。

主動提升能力

如果確實遇到了具有挑戰(zhàn)的KPI，那么首先你需要擺正心態(tài)，意識到挑戰(zhàn)能夠幫助你成長?！懊總€人的工作不會永遠是做簡單的事情，如果只做簡單的事，就不會有成長?！钡仪烧f。在KPI不合理的判斷前，狄巧建議你先看看周圍的同事是否也同樣覺得這個KPI不合理，作為自己的判斷參考。

除了接受培訓，王少暉說，在日常工作中，應該觀察那些表現(xiàn)比較好的老員工日常工作中所展現(xiàn)出來的能力，或是與他們進行交談，看他們具備怎樣的能力將你無法完成的工作做得更好，從而有針對性地學習彌補自身的不足。尤其是對于新進入職場無法給企業(yè)帶來太多貢獻的員工，王少暉說最重要的就是踏實地工作、學習提升，而后再去判斷組織的KPI設置是否合理。

當然我們不排除確實存在客觀的不合理情況，那么可以跟組織討論協(xié)商，但即使如此，王少暉的觀點是在“不合理”的長期鍛煉下，員工自身的競爭力一定會得到很大提高，在整體人才市場上都會是一個有價值的人才。迎接挑戰(zhàn)總是會令人成長的。

好的KPI制度是這樣的

理論上，KPI有四個環(huán)節(jié)：KPI目標設定、過程監(jiān)控、KPI考核和KPI考核結果應用。每一部分實施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。

目標設定

“績效管理有一個核心的理念—Agreed KPI，就是要求管理者主動地告訴員工企業(yè)制訂KPI的出發(fā)點和決策過程?！蓖跎贂熣f，很多公司里，主管只負責決定KPI，但不管員工是否覺得指標合理，完成起來是否有困難，這導致員工對于KPI的認可度非常低，從而直接影響執(zhí)行的質量。相反地，假如主管能夠讓員工了解KPI的制訂過程、分析公司目前的內外部形勢、可以獲得怎樣的資源支持等，員工對于KPI的認同感就會增加，完成起來也更有動力。

過程監(jiān)控

王少暉認為很多大公司都沒很好地關注這一環(huán)節(jié)，甚至存在虛假的過程化管理的癥結就在于，主管下達了考核指標以后，沒有持續(xù)跟進了解員工完成過程的細節(jié)。要讓員工以較高的質量完成KPI，部門主管應該多了解員工如何完成工作、遇到的困難，為他們提供幫助，并對他們在工作中的表現(xiàn)給予及時的反饋。

績效考核

在考核環(huán)節(jié)，員工的自我評價應該是比較重要的一環(huán)。公司應該通過了解員工的自我評價，找到與公司對員工評價的異同點，并在這個過程中得到員工的反饋，從而提出更合理的考核指標。公司人也應該對“一刀切”的績效考核勇敢提出意見。

做好激勵

除了明確的業(yè)績獎金等物質激勵，主管也要善用非物質激勵。“讓績優(yōu)員工分享經驗，為他們提供學習機會，拓展職責領域或是晉升，都是很好的激勵方式?！蓖跎贂熣f。endprint