基于多維度全流程的培訓(xùn)效果評(píng)估體系研究——以神華集團(tuán)管理學(xué)院為案例

● 高杰 范新

■責(zé)編/李朋波 E-mail:784072532@qq.com Tel:010-88383907

加強(qiáng)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部能力建設(shè)，提升國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)，造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會(huì)責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)家和一支高水平企業(yè)經(jīng)營管理人才隊(duì)伍，是《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》中的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。正是在這樣的背景下，一批致力于為大型央企集團(tuán)挖掘、培養(yǎng)管理干部的企業(yè)大學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。作為神華集團(tuán)最高規(guī)格培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的神華集團(tuán)管理學(xué)院成立于2010年12月，從成立之初就肩負(fù)起快速提升神華系統(tǒng)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，鑄就神華企業(yè)新領(lǐng)袖群體和企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的使命。如何更好地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)、發(fā)揮培訓(xùn)價(jià)值，除了需要開發(fā)經(jīng)典學(xué)習(xí)項(xiàng)目外，更要建立一套完整的培訓(xùn)效果評(píng)估體系作為保障。

培訓(xùn)效果評(píng)估是檢驗(yàn)企業(yè)培訓(xùn)效果和質(zhì)量的重要措施和手段，但同時(shí)也是企業(yè)培訓(xùn)

一、中層管理人員培訓(xùn)效果評(píng)估的現(xiàn)狀

在搭建培訓(xùn)效果評(píng)估體系之前，首先要借鑒外部成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)目前中高層管理者培訓(xùn)效果評(píng)估工作的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研和回顧。通過二手資料分析和現(xiàn)場調(diào)研交流，我們認(rèn)為中高層管理者的培訓(xùn)效果評(píng)估工作存在以下五大問題：

第二，靜態(tài)為主，缺乏延續(xù)性。多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估僅限于培訓(xùn)滿意度的調(diào)查，以考試或?qū)憣W(xué)習(xí)心得的形式反映，且對(duì)于這些評(píng)估方法的選擇也沒有科學(xué)的依據(jù)，評(píng)估比較強(qiáng)調(diào)的是，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)是否掌握了所學(xué)知識(shí)和技能，而沒有關(guān)注學(xué)員在日后工作中對(duì)新知識(shí)、新技能的應(yīng)用效果，是否能夠提高個(gè)人工作績效和組織績效。

第三，局部為主，缺乏系統(tǒng)性。目前國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)評(píng)估時(shí)生搬硬套國外評(píng)估模式，未結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的評(píng)估體系。如絕大多數(shù)企業(yè)所采用的柯式四級(jí)評(píng)估模式，它只是以“被培訓(xùn)者”為評(píng)估對(duì)象（馮俊，2011），顯然只是定位于培訓(xùn)教學(xué)評(píng)估中的一個(gè)層面，再加上三、四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)難以處理，往往將精力主要集中于反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的評(píng)估上，尚未普及行為層和績效層的有效評(píng)估方法。

第四，評(píng)估結(jié)果應(yīng)用弱化。對(duì)通過學(xué)員的滿意度調(diào)查問卷等方式收集到的信息，沒有進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析，同時(shí)也缺乏與培訓(xùn)師、學(xué)員、培訓(xùn)組織管理人員以及公司決策層的充分溝通與反饋，因此造成了培訓(xùn)效果評(píng)估結(jié)果的低效使用（盛逸民，2003）。

第五，研究成果不易轉(zhuǎn)化。雖然國內(nèi)外有很多針對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的研究，但以中高層管理者這一難以測評(píng)的對(duì)象為主體的研究，大多數(shù)仍停留在理論層面，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和成功案例匱乏（李莉等，2006），一定程度上弱化了研究的指導(dǎo)性、應(yīng)用性和操作性。

二、培訓(xùn)效果評(píng)估方法

培訓(xùn)效果評(píng)估產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，評(píng)估的方法依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)有不同的類別。根據(jù)是否采用數(shù)學(xué)方法可分為非數(shù)量化方法（定性）和數(shù)量化方法（定量）；根據(jù)評(píng)估的范圍可分為分析評(píng)估法和綜合評(píng)估法；根據(jù)評(píng)估的主體可分為自我評(píng)估法和他人評(píng)估法；根據(jù)評(píng)估的基準(zhǔn)可分為相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法等（肖小華，2008）。對(duì)目前培訓(xùn)領(lǐng)域較常用的評(píng)估方法進(jìn)行盤點(diǎn)，主要分為兩大類：層次評(píng)估法和流程評(píng)估法。

（一）層次評(píng)估法

層次評(píng)估法的主要代表模型是柯氏模型，從1959年提出至今，該模型的運(yùn)用越來越廣泛。隨著我國企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的日益重視，柯氏模型亦已成為我國企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估的主要工具，并取得了一定的效果。該模型主要是針對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，通過對(duì)四個(gè)層次的評(píng)估，能夠發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的效果與不足，為今后培訓(xùn)改進(jìn)提供參考。

東西如此，人也如此。一個(gè)人好與不好，不在模樣上?？±实娜瞬灰欢ㄊ呛萌?，丑陋的人也不一定是壞人。這么說吧，高人不一定個(gè)高，高人是境界高，與身量無關(guān)。人附加值在哪里呢？在心。一個(gè)人，心好，就是好人，好人好氣息。心壞，就是壞人，壞人壞氣息。所以人也分貴賤，高人則貴，濫人則賤。君子則貴，小人則賤。

柯氏模型的評(píng)估是事后評(píng)估，可對(duì)今后類似的培訓(xùn)工作起到指導(dǎo)和參考作用。但對(duì)于本次培訓(xùn)而言，質(zhì)量的檢驗(yàn)無法彌補(bǔ)已經(jīng)造成的不足，更無法提高本次培訓(xùn)的質(zhì)量。因而，有必要對(duì)這種經(jīng)典的培訓(xùn)評(píng)估模型進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全過程的評(píng)估（李春生，2013）。

（二）流程評(píng)估法

CIPP模型是典型的流程評(píng)估法，斯塔弗爾比姆（Daniel Stufflebeam）在對(duì)泰勒行為目標(biāo)模式反思的基礎(chǔ)上提出了CIPP模型。該模型由四項(xiàng)評(píng)估活動(dòng)的首個(gè)字母組成：背景評(píng)估（Context）、輸入評(píng)估（Input）、過程評(píng)估（Process）、成果評(píng)估（Product）。該模型的重要?jiǎng)?chuàng)新之處是把培訓(xùn)效果評(píng)估納入到整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)，使得培訓(xùn)評(píng)估具有一定的系統(tǒng)性（劉志新等，2011）。它的顯著優(yōu)勢是不僅對(duì)培訓(xùn)的必要性和可行性進(jìn)行分析，還注重對(duì)培訓(xùn)過程進(jìn)行監(jiān)控，這種過程中的評(píng)估可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)和不足，其反饋信息可為后續(xù)項(xiàng)目提供同步參考，但是，這種評(píng)估方法卻還有待對(duì)“成果評(píng)估”等做出更多內(nèi)容及應(yīng)用的思考（初娜，2013）。

隨著研究的深入，我們可以看到已有的模型在運(yùn)用到不同層次人員的培訓(xùn)效果評(píng)估上，難以全面考慮到此類人群的個(gè)性特點(diǎn)，其適用性和操作性都有很大的局限。因此，在探索神華集團(tuán)管理學(xué)院的培訓(xùn)效果評(píng)估路徑上，首先提出了要根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)和需求，利用層級(jí)模型和流程模型的“互補(bǔ)”關(guān)系，對(duì)既有模型進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇和必要的組合，形成具有自身特色的效果評(píng)估體系。在效果評(píng)估體系建設(shè)上，秉承了上述傳統(tǒng)的層級(jí)模型與流程模型的基本思想，堅(jiān)持從培訓(xùn)前、培訓(xùn)過程中到培訓(xùn)后的全流程評(píng)估路徑，將學(xué)員、培訓(xùn)師以及學(xué)員所屬單位作為不同評(píng)估主體，以CIPP模型為基礎(chǔ)，添加層次模型加以改進(jìn)，逐步建立起與學(xué)院發(fā)展目標(biāo)相契合、行之有效的多維度全流程培訓(xùn)效果評(píng)估體系。

三、神華集團(tuán)管理學(xué)院培訓(xùn)效果評(píng)估路徑圖

神華集團(tuán)管理學(xué)院的主要培訓(xùn)對(duì)象為集團(tuán)中高層管理人員，即集團(tuán)黨組管理干部及后備管理干部，而培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是開拓管理視野、更新管理理念和提升管理能力，那么從效果評(píng)估的角度則需要考查是否在以上三個(gè)方面取得了預(yù)期的效果。在對(duì)層次模型和流程模型各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)中高層管理人員學(xué)習(xí)特點(diǎn)和實(shí)際情況，一套高效實(shí)用的評(píng)估模型應(yīng)該貫穿培訓(xùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過設(shè)計(jì)、選擇和組合而最終形成。所以，本文以CIPP模型為基礎(chǔ)，添加層次模型加以改進(jìn)，提出基于多維度全流程的培訓(xùn)效果評(píng)估體系的構(gòu)建思路，從而開發(fā)出培訓(xùn)效果評(píng)估路徑圖，如圖1所示。

圖1 神華管理學(xué)院培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估路徑圖

圖2 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人才能力建構(gòu)圖

（一）培訓(xùn)預(yù)評(píng)估

評(píng)估機(jī)制并非是事后證明，而是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就要明確，所以，神華集團(tuán)管理學(xué)院的效果評(píng)估路徑起點(diǎn)定位在培訓(xùn)前，我們稱之為“預(yù)評(píng)估階段”。該階段的評(píng)估主要是指背景和輸入層次的評(píng)估，即對(duì)培訓(xùn)的必要性和可行性的評(píng)估。其中，必要性是對(duì)培訓(xùn)需求的分析和檢驗(yàn)，可行性是對(duì)培訓(xùn)方案的整體評(píng)價(jià)，包括培訓(xùn)目標(biāo)的制定是否合理、是否有相應(yīng)的資源支持、對(duì)資源的利用是否充分等。雖然很多干部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)這兩方面的預(yù)評(píng)估都有所考慮，但在具體實(shí)施過程中由于評(píng)估方法復(fù)雜、評(píng)估結(jié)果應(yīng)用方向不明確等問題，常常將預(yù)評(píng)估環(huán)節(jié)忽略。為了解決以上問題，神華集團(tuán)管理學(xué)院提出一套具有自身特色的預(yù)評(píng)估方法——需求分析+項(xiàng)目評(píng)價(jià)兩步法。

1．需求分析

從節(jié)約成本和因地制宜的角度來看，神華集團(tuán)管理學(xué)院的需求分析遵循“彈性靈活”的原則，采取“菜單式組合”的方式，根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)來選擇不同的分析方法，并從3個(gè)層次——組織層、任務(wù)層和人員層展開。如圖2所示，組織層分析是通過以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人才能力建構(gòu)圖實(shí)現(xiàn)的，任務(wù)層分析是以“神華集團(tuán)中層管理人員勝任素質(zhì)模型”為基礎(chǔ)，而人員層分析則是通過問卷調(diào)查的形式實(shí)現(xiàn)的。針對(duì)人員層的培訓(xùn)需求分析，學(xué)院將該項(xiàng)工作的價(jià)值定位于掌握培訓(xùn)對(duì)象的個(gè)體特征、學(xué)習(xí)偏好和對(duì)培訓(xùn)服務(wù)的期望，兼顧可行性和有效性的要求，采用問卷調(diào)查的形式進(jìn)行，重點(diǎn)關(guān)注問卷的個(gè)性化設(shè)計(jì)，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)開發(fā)和樣本檢驗(yàn)，最終確定問卷內(nèi)容包含三個(gè)版塊：學(xué)員個(gè)人信息、學(xué)習(xí)內(nèi)容偏好以及培訓(xùn)服務(wù)要求?？紤]到填答對(duì)象為中高層管理人員，則問卷題項(xiàng)力求簡潔、表述清晰易懂，既可以更全面地了解學(xué)員情況，又能保證收集到的信息可直接服務(wù)于培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，為培訓(xùn)方案的制定以及培訓(xùn)跟蹤評(píng)估提供參考。

2.項(xiàng)目評(píng)價(jià)

項(xiàng)目評(píng)價(jià)是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目方案的綜合評(píng)估和客觀定位。項(xiàng)目方案的優(yōu)劣一方面取決于是否能夠滿足培訓(xùn)目標(biāo)需求，另一方面還體現(xiàn)了干部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資源開發(fā)、利用和整合的能力。在資源有限的條件下，如何獲取資源并進(jìn)行分配，使其達(dá)到最優(yōu)化配置，是在培訓(xùn)效果評(píng)估時(shí)需考量的一個(gè)重要指標(biāo)。但如何有效合理地評(píng)價(jià)項(xiàng)目方案，并且充分挖掘評(píng)價(jià)結(jié)果中的信息價(jià)值，是考驗(yàn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的效果評(píng)估工作理念是否先進(jìn)、方法是否科學(xué)的重要環(huán)節(jié)。為了解決這一難題，神華集團(tuán)管理學(xué)院的研究團(tuán)隊(duì)根據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，從學(xué)院自身特點(diǎn)出發(fā)，借鑒“波士頓矩陣”設(shè)計(jì)思路，開發(fā)了“項(xiàng)目方案評(píng)價(jià)矩陣”。該矩陣以“項(xiàng)目重要性”和“資源匹配度”兩個(gè)維度為劃分依據(jù)，將學(xué)院擬實(shí)施項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果分為4類：“明星項(xiàng)目”、“問號(hào)項(xiàng)目”、“金牛項(xiàng)目”和“板凳項(xiàng)目”，如圖3所示。

其中，明星項(xiàng)目指的是項(xiàng)目非常重要，完全符合學(xué)員學(xué)習(xí)需求，而且資源配置合理，能夠?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值最大化的項(xiàng)目；問號(hào)項(xiàng)目指的是項(xiàng)目重要性程度高，但在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案中對(duì)于培訓(xùn)資源的配置和利用有待完善；金牛項(xiàng)目指的是項(xiàng)目需求緊迫性較低，但可以有效利用各類培訓(xùn)資源的項(xiàng)目；板凳項(xiàng)目則指由于項(xiàng)目啟動(dòng)的緊迫性低，而且資源配置尚不到位，可以暫緩實(shí)施、保留觀察的項(xiàng)目。對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，有助于培訓(xùn)組織者更加清晰地掌握項(xiàng)目定位以及對(duì)項(xiàng)目在實(shí)際運(yùn)行過程中的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

圖3 項(xiàng)目方案評(píng)價(jià)矩陣

（二）培訓(xùn)過程評(píng)估

過程性是CIPP模型的一個(gè)重要特點(diǎn)，它將“成果評(píng)估”置于培訓(xùn)過程之中，使評(píng)估結(jié)果對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的完善和提升產(chǎn)生推動(dòng)作用（陳大鳳等，2012）。培訓(xùn)過程評(píng)估階段即是抓住培訓(xùn)過程中的關(guān)鍵時(shí)間結(jié)點(diǎn)，及時(shí)了解培訓(xùn)的進(jìn)展情況以及學(xué)員對(duì)于整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的感受和評(píng)價(jià)，根據(jù)學(xué)員的意見和建議，對(duì)后續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行修正，以不斷完善培訓(xùn)工作。在這一階段，神華集團(tuán)管理學(xué)院重點(diǎn)關(guān)注對(duì)學(xué)員的反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的評(píng)估。

1.反應(yīng)層評(píng)估

反應(yīng)層評(píng)估是指在培訓(xùn)結(jié)束之后，通過學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的課程設(shè)置、教學(xué)方法、師資結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)場地等要素的直接反應(yīng)和滿意度來評(píng)估培訓(xùn)質(zhì)量。由于反應(yīng)層測量的是受訓(xùn)學(xué)員對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)各方面的主觀感受，所以需要了解培訓(xùn)對(duì)象的個(gè)體特征。神華集團(tuán)管理學(xué)院的培訓(xùn)目標(biāo)群體是以集團(tuán)總部及各子（分）公司副職以上級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)為主，他們多數(shù)參加過各類培訓(xùn)活動(dòng)，具有豐富的參訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，信息存量大，需求滿足剩余空間有限，所以他們將會(huì)對(duì)學(xué)院的培訓(xùn)產(chǎn)品有更高的期望值。而對(duì)于學(xué)院來講，學(xué)員不僅是學(xué)院開發(fā)的培訓(xùn)產(chǎn)品的使用者，同時(shí)也是產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)者，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地得到他們的評(píng)價(jià)和反饋，將為學(xué)院不斷提升培訓(xùn)水平，完善培訓(xùn)體系提供參考和依據(jù)。反應(yīng)層的評(píng)估是學(xué)院和學(xué)員進(jìn)行對(duì)話溝通的一個(gè)重要途徑，如何把握好這一環(huán)節(jié)，獲取高附加值信息，則需在問卷開發(fā)和訪談技巧上做到精心設(shè)計(jì)、充足準(zhǔn)備。學(xué)院所開發(fā)的問卷避免了傳統(tǒng)評(píng)估問卷的抽象化、籠統(tǒng)化和形式化等問題，取而代之的是注重學(xué)員體驗(yàn)的個(gè)性化問題設(shè)計(jì)，從而激發(fā)學(xué)員的填答興趣，保證評(píng)估結(jié)果的有效性和應(yīng)用性。除此之外，設(shè)計(jì)不僅體現(xiàn)在問卷內(nèi)容上，還體現(xiàn)在時(shí)間安排、調(diào)查環(huán)境以及調(diào)查方法上，只有綜合考慮以上因素，才能達(dá)到最佳效果。

2.學(xué)習(xí)層評(píng)估

學(xué)習(xí)層評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么知識(shí)，以及是否了解這些知識(shí)應(yīng)如何應(yīng)用到工作中去。對(duì)于基層管理人員或技能操作人員的學(xué)習(xí)評(píng)估一般通過書面考試的形式進(jìn)行理論知識(shí)的測試，也可以通過角色扮演、情境模擬等方式測試學(xué)員的技能改善情況。但對(duì)于中高層管理人員來說，領(lǐng)導(dǎo)力或戰(zhàn)略專項(xiàng)能力培訓(xùn)的效果并不局限于理論知識(shí)的獲取，而是如前文所介紹的，在于是否開拓了管理視野、更新了管理理念和提升了管理能力，所以量化的知識(shí)測試并不完全適用于對(duì)這類學(xué)員學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)。因此，管理學(xué)院提出將“知識(shí)輸出”作為評(píng)估維度實(shí)現(xiàn)學(xué)員的學(xué)習(xí)層評(píng)估。知識(shí)輸出的具體內(nèi)容包含三類成果，即隨筆、論文和案例。在培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)后，由學(xué)院專職人員經(jīng)過專題輔導(dǎo)、成果集編撰、案例論文評(píng)選、擇優(yōu)刊載、入庫存檔等5個(gè)環(huán)節(jié)，完成三項(xiàng)成果的評(píng)價(jià)、考核和轉(zhuǎn)化。采用這種柔性評(píng)估方法既可以實(shí)現(xiàn)學(xué)員的隱性知識(shí)挖掘、沉淀和存儲(chǔ)，又可以對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化情況進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，更加全面地衡量培訓(xùn)價(jià)值是否有效發(fā)揮、培訓(xùn)目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)。

（三）培訓(xùn)跟蹤評(píng)估

神華集團(tuán)管理學(xué)院認(rèn)為培訓(xùn)效果評(píng)估工作，在培訓(xùn)結(jié)束之后才進(jìn)入到關(guān)鍵階段，我們稱之為“培訓(xùn)跟蹤評(píng)估”階段，即在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束以后通過對(duì)學(xué)員的跟蹤回訪而展開的培訓(xùn)后續(xù)影響評(píng)估，這是整個(gè)評(píng)估體系中最重要的部分，也是最容易被弱化的部分。該階段的主要任務(wù)是對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行實(shí)效檢驗(yàn)，衡量培訓(xùn)所產(chǎn)生的影響和預(yù)期目標(biāo)的契合度。借鑒柯式模型，學(xué)院從行為層和績效層兩個(gè)層次進(jìn)行跟蹤評(píng)估。

1.行為層評(píng)估

行為層評(píng)估主要是評(píng)估受訓(xùn)學(xué)員是否將通過參加培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)技能等應(yīng)用到了實(shí)際工作中，是否實(shí)現(xiàn)了學(xué)習(xí)成果與實(shí)際應(yīng)用之間的順利轉(zhuǎn)化。評(píng)估的重點(diǎn)是培訓(xùn)轉(zhuǎn)化結(jié)果，即對(duì)參訓(xùn)人員返回工作崗位后個(gè)人能力、理論素養(yǎng)和行為態(tài)度等方面發(fā)生變化情況的考察。針對(duì)中高層管理人員，神華集團(tuán)管理學(xué)院借鑒“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的思路設(shè)計(jì)行為層評(píng)估方案，主要包含學(xué)員個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定、學(xué)員個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)評(píng)估、學(xué)員行動(dòng)計(jì)劃制定以及行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)，需要由學(xué)院在培訓(xùn)期間引導(dǎo)學(xué)員開展。

在設(shè)定個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)時(shí)，根據(jù)勝任力冰山模型理論，要求學(xué)員主要從思想、知識(shí)、能力三個(gè)方面明確個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)，通過簽訂目標(biāo)任務(wù)書的方式實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)學(xué)員在培訓(xùn)前確定要重點(diǎn)關(guān)注或要解決的問題，并通過個(gè)人分析總結(jié)或團(tuán)隊(duì)討論的方式提出解決思路和方案。

在學(xué)員個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)評(píng)估中，則按照三級(jí)評(píng)分法，將個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)完成情況細(xì)化為超額完成、基本完成、未完成三個(gè)等級(jí)，要求學(xué)員從外部條件和自身情況兩個(gè)層面進(jìn)行原因分析。

圖4 神華管理學(xué)院多維度培訓(xùn)效果評(píng)估體系

在學(xué)員行動(dòng)計(jì)劃制定中，學(xué)員應(yīng)就如何在行動(dòng)上體現(xiàn)、落實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容，如何把相關(guān)的理論方法轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中進(jìn)行規(guī)劃。行動(dòng)目標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則，即S（Specific），指目標(biāo)要具體、明白；M（Measurable），指目標(biāo)是可衡量的，即驗(yàn)證這些目標(biāo)的信息是可以獲得的；A（Achievable），指目標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R（Resultoriented），指目標(biāo)要緊扣自身工作實(shí)際，能與自身工作相結(jié)合；T（Time-bound），指目標(biāo)要有特定期限，學(xué)院可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定統(tǒng)一的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)也會(huì)導(dǎo)入“培訓(xùn)后轉(zhuǎn)化”專題培訓(xùn)課程，輔導(dǎo)學(xué)員完成行動(dòng)計(jì)劃的制定。

在行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施評(píng)估階段，學(xué)院會(huì)收集學(xué)員行動(dòng)計(jì)劃的結(jié)果，并將結(jié)果與培訓(xùn)項(xiàng)目成功指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，分析其存在的潛在問題，形成最終的培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，建立培訓(xùn)效果評(píng)估檔案，為以后的培訓(xùn)提供參考和依據(jù)。

2.績效層評(píng)估

績效層評(píng)估是從企業(yè)的角度評(píng)估培訓(xùn)對(duì)企業(yè)績效的影響。然而，對(duì)于中高層管理人員的績效層評(píng)估只是一種理論上的理想狀態(tài)，因?yàn)榕嘤?xùn)投入產(chǎn)出一般并不是可以量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，培訓(xùn)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績或經(jīng)營成果之間有一個(gè)轉(zhuǎn)化過程，這個(gè)轉(zhuǎn)化過程是比較復(fù)雜的，而且企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績或經(jīng)營成果是許多因素綜合作用的結(jié)果，諸如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競爭狀況、國家的相關(guān)政策法規(guī)等等，培訓(xùn)的影響也許只是其中的一個(gè)因素，這是眾多的培訓(xùn)效果評(píng)估方法始終無法從根本上解決的一個(gè)關(guān)鍵問題，也是培訓(xùn)效果評(píng)估往往只停留在反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的一個(gè)重要原因。

為了綜合評(píng)估中高層管理人員培訓(xùn)給企業(yè)績效帶來的影響，神華集團(tuán)管理學(xué)院采用“學(xué)員回訪問卷調(diào)查”的形式替代僵化、片面的績效指標(biāo)評(píng)價(jià)，通過培訓(xùn)學(xué)員自評(píng)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，組織開展該層次的評(píng)估。值得一提的是，學(xué)員自評(píng)問卷和上級(jí)評(píng)價(jià)問卷進(jìn)行了差異化設(shè)計(jì)，分別從知識(shí)、態(tài)度、行為等方面綜合評(píng)估學(xué)員參訓(xùn)后所發(fā)生的改變，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響。雖然這種評(píng)估方式屬于定性主觀評(píng)估，難以轉(zhuǎn)化成貨幣價(jià)值，但在評(píng)估題項(xiàng)的篩選上，學(xué)院不僅挖掘了與培訓(xùn)項(xiàng)目有較高相關(guān)性的結(jié)果型指標(biāo)，還添加了與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相契合的趨勢型指標(biāo)，可以在一定程度上呈現(xiàn)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生的影響，這也是神華集團(tuán)管理學(xué)院在解決績效層難評(píng)估的問題上所進(jìn)行的有益探索。最終形成的神華集團(tuán)培訓(xùn)效果評(píng)估體系在培訓(xùn)的各個(gè)階段、多個(gè)角度出發(fā)，形成了多維度全流程的評(píng)估方案，如圖4所示。

四、結(jié)論

培訓(xùn)效果評(píng)估是干部教育培訓(xùn)過程中非常重要的一項(xiàng)工作，對(duì)于面向中高層管理人員展開培訓(xùn)的央企企業(yè)大學(xué)來說，如何更加有效、科學(xué)地跟蹤、檢驗(yàn)、反饋培訓(xùn)質(zhì)量，是一個(gè)普遍存在的難題和挑戰(zhàn)。神華集團(tuán)管理學(xué)院經(jīng)過四年的探索，從理論研究到實(shí)踐應(yīng)用，逐步建立起與學(xué)院發(fā)展目標(biāo)相契合、行之有效的多維度全流程培訓(xùn)效果評(píng)估體系。學(xué)院始終認(rèn)為效果評(píng)估的目的是為學(xué)員優(yōu)化培訓(xùn)方案、改善學(xué)習(xí)體驗(yàn)、提高成果轉(zhuǎn)化率提供依據(jù)。所以在充分利用現(xiàn)有資源、保證效用最大化的前提下，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象特點(diǎn)，提出了“以終為始”的評(píng)估理念，堅(jiān)持從培訓(xùn)前、培訓(xùn)過程中到培訓(xùn)后的全流程評(píng)估路徑，將學(xué)員、培訓(xùn)師、學(xué)員所屬單位作為不同評(píng)估主體，以CIPP模型為基礎(chǔ)，添加層次模型加以改進(jìn)，通過個(gè)性化設(shè)計(jì)、系統(tǒng)化選擇和最優(yōu)化組合，最終形成完整的神華集團(tuán)管理學(xué)院培訓(xùn)效果評(píng)估體系。長遠(yuǎn)來看，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，如何通過不斷完善優(yōu)化，更好地發(fā)揮該體系的價(jià)值是未來對(duì)學(xué)院培訓(xùn)效果評(píng)估工作提出的更高要求。

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