愛(ài)馬仕：一切盡在掌握

2013年9月，法國(guó)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)AMF最終裁定，LVMH集團(tuán)因在2010年前通過(guò)非公開(kāi)方式收購(gòu)愛(ài)馬仕股份而被處以800萬(wàn)歐元的罰款，LVMH集團(tuán)表示不會(huì)就此提起上訴。在其掌門(mén)人阿諾特的眼中，愛(ài)馬仕23.1%的股權(quán)與800萬(wàn)歐元，二者孰輕孰重，顯而易見(jiàn)。作為奢侈品行業(yè)中為數(shù)不多仍由家族控股的品牌，愛(ài)馬仕完全有足夠的資本讓這位奢侈品大鱷付出耐心與金錢(qián)。雖然誰(shuí)也不能預(yù)言，最后的結(jié)果到底如何。

從1837年的“馬具工作坊”起步，愛(ài)馬仕如今已成為年收入35億歐元左右的頂級(jí)奢侈品牌，1993年上市以來(lái)的銷(xiāo)售規(guī)模翻了八番。不僅其旗下的Birkin、Kelly擁有長(zhǎng)長(zhǎng)的“顧客等候名單”，更讓阿諾特垂涎的顯然是其盈利能力。2012年，愛(ài)馬仕在年報(bào)中表示，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率創(chuàng)下歷史新高，而2013年上半年35%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率顯示其又再次實(shí)現(xiàn)了超越；歸屬于母公司的凈利潤(rùn)，在歷經(jīng)多年的“瓶頸期”后，同樣創(chuàng)下新高，不僅比上市之初提升了約14個(gè)百分點(diǎn)，并且不管是與LVMH的12.19%還是輕奢代表Coach的20.39%相比，都具有一定優(yōu)勢(shì)（圖1）。

這一切都得益于愛(ài)馬仕多年來(lái)一直秉承的內(nèi)生性增長(zhǎng)策略。從一定程度來(lái)說(shuō)，它或許也是奢侈品行業(yè)里最“獨(dú)立”的品牌，因?yàn)槌^(guò)75%的產(chǎn)品出自其下屬的45個(gè)工坊，不僅所有的皮具自己包辦，并且還擁有數(shù)家皮革廠，而在產(chǎn)業(yè)鏈的下游端“重直營(yíng)、輕售權(quán)”的方針已執(zhí)行數(shù)十年。雖然近年來(lái)其放慢了開(kāi)店的速度，但不管是收入規(guī)模還是盈利能力都不降反升。對(duì)愛(ài)馬仕來(lái)說(shuō)，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈并逐步加強(qiáng)在各個(gè)環(huán)節(jié)的控制力，是個(gè)自然而然且循序漸進(jìn)的過(guò)程，直至最終實(shí)現(xiàn)一切盡在掌握，成為奢侈品真正的“制造者”。

縱向整合

2013年1月，愛(ài)馬仕收購(gòu)了法國(guó)牛皮制造商Annonay，強(qiáng)化了自身在皮具產(chǎn)業(yè)鏈上游的控制力。在此之前，其已經(jīng)擁有了3家長(zhǎng)于處理珍稀皮革的工廠。這不僅保證了愛(ài)馬仕出品的皮革質(zhì)量，更讓其在皮革的產(chǎn)業(yè)鏈上扮演著中間商的角色—向其他奢侈品牌出售原料皮革在2012年創(chuàng)收6900萬(wàn)歐元。近年來(lái)，各大集團(tuán)對(duì)皮料的爭(zhēng)搶日益加劇，愛(ài)馬仕無(wú)疑早已為自己奠定了優(yōu)勢(shì)。

今天，愛(ài)馬仕的皮具產(chǎn)品出自其分布在法國(guó)各地的逾2000名訓(xùn)練有素的工匠之手。為了應(yīng)對(duì)消費(fèi)者對(duì)皮制品日益旺盛的需求，在前10年收購(gòu)3家皮具工坊的基礎(chǔ)上，2012年其又新增了兩家工坊以及200多位工匠。

雖然平均單價(jià)300歐元的絲巾和6000歐元的Birkin手袋完全不是一個(gè)量級(jí)上的，但對(duì)于需經(jīng)由七道工續(xù)、歷時(shí)18個(gè)月方能完工的絲巾，愛(ài)馬仕同樣從源頭抓起，控制著從購(gòu)買(mǎi)真絲原料、紡紗、織布、印染到最后手工卷邊的整個(gè)過(guò)程。為了保證質(zhì)量，愛(ài)馬仕旗下還設(shè)有一個(gè)紡織公司，專(zhuān)司和面料相關(guān)的設(shè)計(jì)、上色和編織等各種技藝的開(kāi)發(fā)，并且這家紡織公司還擁有針織業(yè)界翹楚Perrins & Fils 39.5%的股份，通過(guò)與其合作逐漸增強(qiáng)自身的專(zhuān)業(yè)技能。2012年，愛(ài)馬仕又新收購(gòu)了一家染布廠。

即便是對(duì)收入6000萬(wàn)歐元、只貢獻(xiàn)了集團(tuán)收入2%的餐具部門(mén)，愛(ài)馬仕的垂直整合同樣不遺余力，其早在上世紀(jì)80年代就成為法國(guó)著名玻璃器皿制造商Saint-Louis和銀器制造商Puiforcat的大股東。而在2011年，又與意大利面料專(zhuān)家Dedar聯(lián)手成立合資公司，開(kāi)始鉆研包括墻紙?jiān)趦?nèi)的相關(guān)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝潢技能。

從公司構(gòu)架來(lái)看，愛(ài)馬仕目前的六大業(yè)務(wù)部門(mén)中，除了香水，其余五個(gè)部門(mén)或引入外援加強(qiáng)自身實(shí)力，或通過(guò)向上游延伸來(lái)增強(qiáng)供應(yīng)鏈上的控制力，同時(shí)也將合作雙方的共同利益最大化，這在一定程度上幫助愛(ài)馬仕降低了成本，實(shí)現(xiàn)了盈利能力的不斷提升?！白鲆恍?、鉆一行，做一行、精一行”，話(huà)雖樸素，卻并不容易做到，而愛(ài)馬仕始終身體力行，在絲織品業(yè)務(wù)上，其縱向一體化的過(guò)程前后長(zhǎng)達(dá)75年，并且還在持續(xù)。如今，它又開(kāi)始在鐘表領(lǐng)域如法炮制。

與其他部門(mén)均駐守法國(guó)本土不同，愛(ài)馬仕的鐘表部門(mén)（La Montre Hermès）一開(kāi)始就建在了鐘表王國(guó)瑞士，“近水樓臺(tái)先得月”的考量顯示了愛(ài)馬仕的決心。一開(kāi)始，積家（Jaeger LeCoultre）、江詩(shī)丹頓（Vacheron Constantin）和愛(ài)彼（Audemars Piguet）等品牌都為其生產(chǎn)過(guò)手表，從這些合作者身上，愛(ài)馬仕學(xué)到了最初關(guān)于制表的技能。直到1978年，其鐘表部門(mén)正式成立，愛(ài)馬仕開(kāi)始向成為真正的制表者邁進(jìn)。

2006年，為掌握鐘表的核心技術(shù)—機(jī)芯制造，愛(ài)馬仕出資2500萬(wàn)瑞士法郎購(gòu)入瑞士高端機(jī)芯制造商Vaucher的25%股份，而在此之前3年，Vaucher一直是其機(jī)芯的供應(yīng)商。在表殼和表盤(pán)的生產(chǎn)上，愛(ài)馬仕又故技重施，先合作后入股，先后成為表殼生產(chǎn)商Joseph Erard（持股32.5% ，2011年）和表盤(pán)生產(chǎn)商N(yùn)atéber（持股100%，2012年）的股東。據(jù)其鐘表部門(mén)的負(fù)責(zé)人介紹，目前起步價(jià)在3000歐元的愛(ài)馬仕手表，95%都實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部生產(chǎn)，在某些款式上，這一比例甚至高達(dá)98%。要知道，愛(ài)馬仕還是世界上唯一一家自己生產(chǎn)表帶的制表企業(yè)，其與手表的首次親密接觸，早在1912年就從皮表帶開(kāi)始了。

經(jīng)過(guò)近幾年在產(chǎn)業(yè)鏈上的滲透，除了外包的表面，在手表的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，愛(ài)馬仕唯一沒(méi)有染指的只剩下指針—顯然，這一需要大批量工業(yè)化生產(chǎn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品與愛(ài)馬仕并不太搭調(diào)。2012財(cái)年，在瑞士鐘表整體出口增長(zhǎng)放緩的大背景下，愛(ài)馬仕鐘表部門(mén)依然交出了一份1.73億歐元收入的成績(jī)單，對(duì)集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)達(dá)到了5%（圖2）。

重直營(yíng)，輕授權(quán)

為了進(jìn)一步做大鐘表業(yè)務(wù)，除了與經(jīng)銷(xiāo)商合作之外，從2009年開(kāi)始，愛(ài)馬仕開(kāi)始投建專(zhuān)門(mén)的鐘表直營(yíng)店，目前這些50-120平方米不等的門(mén)店已經(jīng)達(dá)到了20家。開(kāi)直營(yíng)店的做法不僅順應(yīng)了近年來(lái)鐘表企業(yè)扎堆搭建自有渠道的潮流，更重要的是，其與愛(ài)馬仕長(zhǎng)久以來(lái)所堅(jiān)持的“重直營(yíng)，輕授權(quán)”一脈相承。

授權(quán)店一度是愛(ài)馬仕開(kāi)拓海外市場(chǎng)最主要的方式。從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，愛(ài)馬仕在美國(guó)、日本、亞洲其他國(guó)家和環(huán)太平洋各國(guó)廣布授權(quán)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)，成功走出法國(guó)和歐洲，到上世紀(jì)90年代初期，其分布在全球各地的授權(quán)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)超過(guò)225個(gè)，1994年海外市場(chǎng)的收入幾乎占據(jù)了全部收入的半壁江山。

但此后，愛(ài)馬仕調(diào)整了策略，逐漸以直營(yíng)取代授權(quán)，收緊對(duì)渠道的控制力。1999-2012年，其平均每年新開(kāi)直營(yíng)店7.6家，而授權(quán)門(mén)店每年僅增加1.5家。在這樣的開(kāi)店節(jié)奏下，到世紀(jì)之交，直營(yíng)店和授權(quán)門(mén)店的數(shù)量幾乎旗鼓相當(dāng)，而眼下，前者已經(jīng)接近后者的近兩倍，在整體渠道中的占比超過(guò)63%（圖3）。2011年，在與當(dāng)?shù)卮砩毯献髁?0年之后，原本在莫斯科經(jīng)營(yíng)的兩家授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)店亦被愛(ài)馬仕收編。而其旗下創(chuàng)立于2008年的中國(guó)品牌“上下”，此前只不過(guò)在上海和北京開(kāi)了兩家直營(yíng)店，2013年9月，其第三家店終于在法國(guó)巴黎亮相，與愛(ài)馬仕品牌的專(zhuān)賣(mài)店毗鄰。

整體而言，愛(ài)馬仕的開(kāi)店速度本就不快，不管與LVMH還是Coach相比，它都是穩(wěn)扎穩(wěn)打的典范。在2003-2007年奢侈品行業(yè)前所未有的繁榮期，愛(ài)馬仕直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店+授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)店的合計(jì)增量也不過(guò)42家，LVMH和Coach則分別以每年20和50余家的速度大肆擴(kuò)張。近兩年，雖然還在不斷進(jìn)入新市場(chǎng)，但愛(ài)馬仕的開(kāi)店速度更是明顯放緩，轉(zhuǎn)而注重提高單店銷(xiāo)售額。2012年，其僅在武漢和臺(tái)中新開(kāi)了兩家門(mén)店，還全部集中在中國(guó)市場(chǎng)。

顯然，亞太地區(qū)，尤其是中國(guó)已經(jīng)成為愛(ài)馬仕排兵布陣的重鎮(zhèn)。2012年，亞太地區(qū)（不包括日本）銷(xiāo)售額不僅以14%的增速領(lǐng)跑其他市場(chǎng)，對(duì)集團(tuán)整體銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)也在上年基礎(chǔ)上大幅提升4個(gè)百分點(diǎn)至32%（圖4）。2013年上半年，雖然中國(guó)市場(chǎng)面臨著多重不利影響，但整個(gè)亞太地區(qū)（不包括日本）繼續(xù)以17%的增幅與美洲市場(chǎng)一起成為集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。■endprint