陸遜梯卡：“壟斷”視力

對于阿瑪尼（Armani）、香奈爾和寶格麗這些品牌，奢侈品擁躉早已是耳熟能詳。相較之下，陸遜梯卡（Luxottica）的名號則要陌生許多。事實上，雖然消費者對其知之不多，但從業(yè)內(nèi)來看，掌握著眼鏡市場（包括墨鏡和近視眼鏡）80%份額的陸遜梯卡卻是絕對的“王牌”（詳見附文）。

從當(dāng)年的眼鏡零配件制造商到如今全球最大的眼鏡集團，陸遜梯卡集產(chǎn)品的設(shè)計、制造和經(jīng)銷于一身，幾乎就是眼鏡行業(yè)乃至奢侈品行業(yè)內(nèi)當(dāng)仁不讓的垂直一體化典范。它不僅是阿瑪尼、香奈爾和寶格麗這些品牌眼鏡共同的制造商，同時還是高端眼鏡品牌雷朋（Ray-Ban）的所有者，更擁有由Sunglass Hut和亮視點（LensCrafters）等品牌組成的全球最大的眼鏡銷售網(wǎng)絡(luò)。截至2012年底，其在全球130多個國家共擁有近7000家零售網(wǎng)點，全年共出售眼鏡7500萬副。

不僅如此，在北美，陸遜梯卡還通過EyeMed Vision Care品牌分食著視力險市場的蛋糕。2014年伊始，陸遜梯卡宣布從美國健康保險公司W(wǎng)ellpoint手中收購眼鏡電商glasses.com及其虛擬3-D眼鏡試戴技術(shù)，在已經(jīng)拉開序幕的電子商務(wù)戰(zhàn)中為自己贏得了一項最重要的籌碼。

依靠垂直一體化的模式，陸遜梯卡在成功吸引了一眾奢侈品牌與之合作的同時，也為自己筑造了一道堅實的“壁壘”，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后：其1990年上市以來的股價上漲接近5300%，遠(yuǎn)優(yōu)于同期標(biāo)普500約440%的漲幅（圖1）；另一方面，其市值和銷售規(guī)模更是分別為行業(yè)老二霞飛諾集團（Safilo）的16.5和6倍（附表）。

并購為王

事實上，直到20世紀(jì)80年代末，陸遜梯卡與霞飛諾這對競爭對手不但商業(yè)模式類似，連銷售規(guī)模也旗鼓相當(dāng)，授權(quán)產(chǎn)品貢獻了各自銷售額的半壁江山。而要論歷史，陸遜梯卡相比創(chuàng)立于1934年的霞飛諾，甚至是小字輩。如今回頭來看，1990年陸遜梯卡成功登陸資本市場成為了兩家公司業(yè)績表現(xiàn)差異化的第一道“分水嶺”—上市融資讓陸遜梯卡具備了收購擴張的本錢，在迅速做大規(guī)模的同時踐行著創(chuàng)始人垂直一體化的布局。

1961年，染料制造學(xué)徒出身的維琪奧（Leonardo Del Vecchio）創(chuàng)立了陸遜梯卡。在這之后的一段時間內(nèi)，陸遜梯卡都只是眼鏡行業(yè)里一家生產(chǎn)金屬零配件以及半成品的小作坊。隨著不斷嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，1967年陸遜梯卡終于推出了以公司名字命名的眼鏡，從合同零配件商轉(zhuǎn)型為獨立的制造商，邁出了縱向整合的第一步。

1990年，在掛牌紐交所的同年，陸遜梯卡收購了眼鏡品牌Vogue，拉開了大規(guī)模擴張的第一步。而其中最重要的并購案，無疑是于1999年拿下了雷朋。

彼時，雷朋雖然名聲在外，但實際早已衰敗多年，質(zhì)量、價格、渠道、宣傳，問題重重，相機器材店、煙草店、折扣店里都能看到雷朋的身影，品牌價值跌至冰點。陸遜梯卡讓其停產(chǎn)6個月，在進行廣泛的市場調(diào)研后，對雷朋的品牌DNA進行了重塑：墨鏡的生產(chǎn)被集中到意大利，每年推出3-4個新系列；售價在實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，由此前的每副29美元左右上調(diào)至最低89美元。與之相配套的是渠道商大換血。自此，雷朋眼鏡上的標(biāo)簽從“父母輩的古董”換成了“耍酷”，而眾多明星更是自覺自動地成為了飛行員系列“蛤蟆鏡”的代言人，讓這一品牌風(fēng)行至今。

雷朋品牌的重振雄風(fēng)，使得陸遜梯卡的行業(yè)地位不斷提升。在收購雷朋的同時，原本隸屬于雷朋的兩個品牌Arnette和Killer Loop也順理成章地被歸入陸遜梯卡旗下，其多品牌戰(zhàn)略得以不斷加強。

2000年，陸遜梯卡第二次掛牌上市，選擇了本土的意大利證券交易所，這次融資為其新一輪的收購補充了充足的“彈藥”。在這之后的10年里，越來越多的連鎖渠道商出現(xiàn)在陸遜梯卡的獵物中，外生動力依然是其擴張的主旋律。美國時尚運動眼鏡Oakley是這期間陸遜梯卡收入囊中的唯一品牌商，而事實上，Oakley除全權(quán)擁有Oliver Peoples以及Paul Smith的特許經(jīng)營權(quán)外，資產(chǎn)還包括了逾160家零售終端。不僅如此，陸遜梯卡還接連收購了四大連鎖網(wǎng)絡(luò)，極大地增強了在渠道上的把控力。

在2013年上半年完成了對法國設(shè)計師品牌Alain Mikli的收購后，陸遜梯卡100%全資掌控的品牌數(shù)量增加到12個，占到旗下所有品牌數(shù)量的35%，而這12個品牌的銷售收入更是占到了集團總收入的70%，其中雷朋和Oakley兩大品牌分別貢獻了23.1%和11.7%（圖2）。相較之下，霞飛諾擁有的5個全資品牌只貢獻了集團收入的24%。而從整體規(guī)模來看，一系列的收購促使陸遜梯卡進入新千年以來的年銷售復(fù)合增長接近10%，其與霞飛諾在規(guī)模上的差距也不斷拉大，從千禧元年的3.6倍增至2005年的4倍，及至2013年上半年，已經(jīng)被放大到接近6.5倍。

打造“傍大牌”的硬實力

頻繁的收購之下，陸遜梯卡不僅以較低的成本快速做大了規(guī)模，同時也收獲了不少實實在在的“本領(lǐng)”。1981年，通過收購眼鏡品牌Sferoflex的母公司，陸遜梯卡順帶拿下了鏡腳活動鉸鏈的一項專利權(quán)；而在擁有雷朋品牌的同時，雷朋原本的生產(chǎn)能力及其水晶鏡片技術(shù)都成為了陸遜梯卡的囊中之物。這些均為其日后的進一步垂直整合打下了堅實的基礎(chǔ)。

上世紀(jì)90年代早期，陸遜梯卡著手將部分原本外包的制造業(yè)務(wù)全部收回，而霞飛諾則反其道而行之，將更多的生產(chǎn)外包出去，兩位老對手的商業(yè)模式開始從內(nèi)部出現(xiàn)異化。

今天，陸遜梯卡旗下所有品牌的產(chǎn)品，從碳化纖維鏡片到鏡腿，從設(shè)計到開發(fā)，從制模到組裝，全部環(huán)節(jié)均在其11個制造中心完成—其中，本土意大利有6家，而作為新興市場的中國亦有2家，且均為100%持股。不僅如此，每個制造中心各有專長，以此來提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量，例如，所有運動型的眼鏡都由巴西和美國的兩家制造中心生產(chǎn)。與之形成鮮明對比的是，霞飛諾旗下品牌的產(chǎn)品中，僅有40%由其自身的7家工廠生產(chǎn)，其余的60%則外包給了位于意大利、美國和亞洲的不同廠家。endprint

由于打通了整個制造環(huán)節(jié)，陸遜梯卡不僅每副眼鏡的制造成本比霞飛諾低了約20%，且更具靈活性，其每年推出上千款新設(shè)計，2012年更是有1700個新款面市，足以應(yīng)對各種不同的市場需求。事實上，在陸遜梯卡進入零售市場5年前，其22%的經(jīng)營利潤率已是霞飛諾10%的兩倍有余，豐厚的利潤從另一方面為其大規(guī)模的收購準(zhǔn)備了充足的資本。

規(guī)模效應(yīng)加上硬實力，使得陸遜梯卡在眼鏡的配飾功能愈來愈受關(guān)注之時，收獲了時尚圈伸出的橄欖枝。1988年，阿瑪尼（Giorgio Armani和Emporio Armani）成為了首個授權(quán)其生產(chǎn)眼鏡的時尚品牌。雖然時隔10年后，其才迎來第二、三個合作的奢侈品牌—寶格麗和香奈爾，但自2000年起，包括Dolce & Gabbana、普拉達(dá)（Prada）和Coach在內(nèi)的多個奢侈品牌相繼與其簽署了授權(quán)協(xié)議。而從2013年開始，之前轉(zhuǎn)投霞飛諾的阿瑪尼也重回陸遜梯卡的懷抱。加上收購品牌時附帶的代理協(xié)議，截至2013年年底，陸遜梯卡旗下共擁有23個授權(quán)品牌。

授權(quán)品牌與陸遜梯卡的合作年限短則3年，長至10年，從目前的情況來看，多數(shù)品牌都選擇了長期與陸遜梯卡合作，到期后繼續(xù)與其續(xù)約。在統(tǒng)一的制造平臺上，每個品牌都配有專門的項目經(jīng)理和獨立團隊，分別與集團的設(shè)計、生產(chǎn)和營銷部門溝通，開發(fā)新產(chǎn)品。作為“回報”，陸遜梯卡需向各品牌支付銷售收入的5%-14%作為授權(quán)費，另外還有5%-15%的營銷費用。

授權(quán)品牌再高端，終究不是自家孩子，除了分成之外，終止協(xié)議的風(fēng)險時刻都存在。陸遜梯卡顯然對此心知肚明，23個合作品牌的收入僅占到了其銷售收入的30%，即使業(yè)績最突出的普拉達(dá)和Dolce & Gabbana也只分別貢獻了總收入的3.9%和2.6%。相反，霞飛諾旗下20個授權(quán)品牌則貢獻了銷售收入的76%，其對合作品牌的倚重不言而喻。2010年，阿瑪尼1.65億歐元的銷售額占霞飛諾總收入的15%，因此，當(dāng)前者宣布終止與霞飛諾的代理協(xié)議時，沖擊顯而易見。

自有渠道提升協(xié)同效應(yīng)

吸引諸多奢侈以及高端品牌與陸遜梯卡合作的另一個優(yōu)勢在于其龐大的自有零售渠道。自有渠道通常意味著對產(chǎn)品形象以及服務(wù)質(zhì)量等更嚴(yán)格的把控，加上可以掌握第一手的消費者資料，因此，無論對于陸遜梯卡還是與其合作的品牌，合作都是益處多多。

事實上，只需歷數(shù)各大品牌與陸遜梯卡簽訂授權(quán)協(xié)議的時間點便不難發(fā)現(xiàn)，其中的80%發(fā)生在2003年以后，而在此之前兩年，陸遜梯卡分別收購了全球高端墨鏡連鎖Sunglass Hut以及澳大利亞和新西蘭眼鏡連鎖品牌OPSM，零售終端數(shù)量出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從新世紀(jì)元年的864家猛增至2004年的5509家，4年時間翻了逾5倍（圖5）。

陸遜梯卡2000年時的864家零售終端，基本來自于其1995年收購的美國鞋業(yè)公司（United States Shoe Corporation）。這起收購案不僅讓陸遜梯卡收獲了北美最大的眼鏡連鎖亮視點，也因此成為了第一家進入零售業(yè)的眼鏡制造商，在實施產(chǎn)業(yè)鏈上游垂直整合的同時，積極推進下游的整合。

截至2012年底，陸遜梯卡手中掌握著近7000家零售門店，分布在美加、歐洲、亞太以及拉美等多個區(qū)域，其中亮視點和Sunglass Hut主攻高端和奢侈品市場，產(chǎn)品的平均單價在300-400美元間。

除了更好地服務(wù)于成熟市場之外，零售終端也成為了陸遜梯卡開拓新興市場的排頭兵。2005年，陸遜梯卡以高端零售品牌亮視點為主打，進軍中國市場。同年，它開始將Sunglass Hut推向中東、南非、泰國、印度和墨西哥等地。2011年，為了深入南美地區(qū)，陸遜提卡先后收購了在智利、秘魯和哥倫比亞擁有多個連鎖品牌、470多家門店的 Multiopticas集團以及同樣實現(xiàn)垂直一體模式的巴西眼鏡集團Tecnol。

與陸遜梯卡的自有渠道同步攀升的是零售規(guī)模，從2002年的22億歐元到2012年的43億歐元，10年間幾乎翻番。不僅如此，垂直一體化的商業(yè)模式更是讓制造與零售之間的協(xié)同效應(yīng)愈加突出。2001年收購Sunglass Hut時，陸遜梯卡旗下眼鏡品牌的銷售額約占前者銷售收入的兩成，到了2009年，這一比例上升至八成，據(jù)相關(guān)機構(gòu)估計，目前應(yīng)該達(dá)到了九成左右。陸遜梯卡的授權(quán)品牌數(shù)量只比霞飛諾多3個，但銷售額的絕對值卻是后者的2.5倍，自有渠道的力量正是在此。

對比陸遜梯卡和霞飛諾的業(yè)績表現(xiàn)，更能凸顯自有渠道乃至縱向一體化的魅力。與陸遜提卡不同，霞飛諾的零售收入占比從未超過11%。它也曾一度模仿前者，在新千年之初收購連鎖終端，但由于在制造層面選擇了將高達(dá)六成的產(chǎn)品外包，再加品牌自身的不足，最終導(dǎo)致的結(jié)果是2009年時的債務(wù)/息稅前利潤比（EBITDA）高達(dá)8.9倍，同時期陸遜梯卡該指標(biāo)僅為2.7倍。霞飛諾后被迫將之前收購的連鎖品牌悉數(shù)出售，即便這樣也未能躲過金融危機的猛烈沖擊。為求自保，其于2010年3月向荷蘭投資公司HAL出售了37.2%的股份。陸遜提卡雖也未能幸免地遭遇了打擊—2009年零售收入下滑了1.8%，第三方渠道銷售收入下滑6.8%，但程度遠(yuǎn)不及霞飛諾，且恢復(fù)能力更強。

縮短產(chǎn)品交付周期、提高庫存周轉(zhuǎn)率、降低成本，這些都是垂直整合帶給陸遜提卡的優(yōu)勢。陸遜提卡可以實現(xiàn)在24小時內(nèi)實現(xiàn)配貨，但霞飛諾在三層分銷體系之下，一度需要一個星期。2012財年的數(shù)據(jù)顯示，霞飛諾57.8%的毛利率比陸遜梯卡低了8.6%。雖然自有渠道通常意味著更高的經(jīng)營費用，但事實上，陸遜梯卡的經(jīng)營成本率僅比前者高了1.1個百分點（圖6）。如今，背靠擁有全球為數(shù)第二的眼鏡連鎖終端（4800家）的HAL，霞飛諾也試圖充分發(fā)揮縱向一體化的協(xié)同效應(yīng)，這從一定程度上解釋了2010年至今其股價何以飆升近30倍。■

誰為奢侈品牌打理眼鏡業(yè)務(wù)？

上世紀(jì)80年末，生產(chǎn)商開始將眼鏡由具備單一的功能性向一定的裝飾性演化。也正是在這一時期，豐富產(chǎn)品線的橫向擴張在奢侈品廠商中蔚為潮流。雙方幾乎是一拍即合。

如今，作為奢侈品的入門級產(chǎn)品，起步價在1500元左右的墨鏡幾乎是各個奢侈品牌的標(biāo)配。從普拉達(dá)到香奈爾，從蒂芙尼到寶格麗，從阿瑪尼到博柏利，不管品牌賴以成名的產(chǎn)品是手袋、首飾還是服裝，墨鏡系列總是赫然在列。畢竟，與動輒上萬元的手袋或是四五千元的外套相比，一副墨鏡的價格要平易近人得多，也更容易打動對品牌有著無限向往的奢侈品擁躉。

只是，與其他奢侈品細(xì)分行業(yè)內(nèi)的大包大攬不同，絕大多數(shù)的奢侈品牌都選擇了將眼鏡業(yè)務(wù)委托給第三方打理。梳理各個奢侈品集團旗下的品牌，大概也只有LV和卡地亞兩家連眼鏡業(yè)務(wù)也自我承擔(dān)，而其他品牌則多數(shù)分散于陸遜梯卡、霞飛諾和Marcolin三家意大利集團手中，因此造成了這個行業(yè)的集中度要遠(yuǎn)高于其他奢侈品細(xì)分行業(yè)，甚至其他行業(yè)。不僅如此，這三家集團還都是高中低三個檔次“通吃”，形成了各自的品牌金字塔，牢牢把握著市場絕大部分的份額（附表）。其中，僅陸遜梯卡一家就控制著整個市場近80%的份額，近乎壟斷。

眼鏡市場低中高端分類

分類 細(xì)分 平均單價（歐元）

高端 奢侈 > 230

高端（時尚和設(shè)計師品牌） 130-230

中端 主流 75-130

低端 大眾 < 75

折扣 < 30

數(shù)據(jù)來源：霞飛諾官網(wǎng)endprint