第七屆資本圈最推崇的奢侈品牌 垂直Style

周瑩

從鱷魚養(yǎng)殖農(nóng)場到鐘表零配件制造商，從羊絨供應(yīng)商到玫瑰園，2013年，一場產(chǎn)業(yè)鏈上游 的整合大戲在整個奢侈品行業(yè)轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過橫向并購迅速做大規(guī)模；而如今的潮流則變成了垂直整合：向上打通原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，向下搭建自有渠道。

更強的控制力、更高的競爭門檻、更出色的盈利能力，這些都是垂直整合能夠給予奢侈品牌的優(yōu)勢。但當行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源以越來越快的速度向資金充沛的少數(shù)幾家大集團傾斜，即便市場的整體規(guī)模持續(xù) 擴容，獨立奢侈品牌的生存空間依然面臨被擠占的風險。

如果垂直整合的程度不斷深化，未來奢侈品行業(yè)的競爭版圖會出現(xiàn)怎樣的變化？當若干奢侈品集團的勢力強大到足以影響整個市場的風向時，奢侈品的核心資本—個性化與創(chuàng)造力，又從何談起？

這是一個需要時間來解答的問題，但比照目前奢侈品行業(yè)的整合速度，答案揭曉的那一天也許并不遙遠。

2013年1月，愛馬仕（Hermes）收購法國牛皮制造商Annonay，這家僅有80名雇員的皮料商多年來一直向愛馬仕輸送上等小牛皮，用于生產(chǎn)品牌最為經(jīng)典的兩款手袋Birkin和Kelly。短短兩個月之后，全球三大奢侈品集團之一的開云（Kering，原PPR）先是拿下了全球最大鞣皮公司之一的法國Croco，后又宣布以600萬歐元投資一家破產(chǎn)的皮革工廠Ruma Fabrika Koze。到了年尾，香奈爾（Chanel）也忍不住出手，首次進軍皮具產(chǎn)業(yè)鏈的上游，將向其長期供應(yīng)小羊皮的法國Bodin-Joyeux招至麾下（表1）。

事實上，奢侈品牌染指皮革廠早已不是新鮮事。早在10多年前，古奇（Gucci）就買下了皮革廠Caravel Pelli Pregiate，這家為同屬開云集團的Bottega Veneta、圣羅蘭（Yves Saint Laurent）以及Sergio Rossi等品牌供應(yīng)稀有鱷魚皮和蟒蛇皮的意大利工廠，是當時規(guī)模最大的同類廠商。而以皮具聞名的愛馬仕經(jīng)過多年的積累，更已擁有了四家皮革廠，數(shù)量為業(yè)內(nèi)之最。

最近這一波收購潮始于2011年10月，全球第一大奢侈品集團LVMH以9200萬歐元的代價，獲得了全球第五大鱷魚皮供應(yīng)商新加坡興隆集團（Heng Long）51%的股份。不到一年之后，具有200多年歷史的法國牛皮Les Tanneries Roux又從LV、Celine和Loewe等皮具品牌的供應(yīng)商變成了LVMH的自家資產(chǎn)。

供需之間的不平衡是造成奢侈品牌大舉收購上游供應(yīng)商的最直接原因。一方面，由于牛羊等紅肉的消耗量不斷減少，原皮的供應(yīng)量呈明顯下降的趨勢；另一方面，在新興市場的需求驅(qū)動下，全球的皮具銷量日益攀升。這導(dǎo)致過去3-5年，牛、羊皮原料的價格上漲了25%-30% 。各大品牌為了保證高品質(zhì)的皮料供應(yīng)展開了一場激烈的競爭，觸角自然而然地向上游延伸。

對包括鱷魚皮、蟒蛇皮、蜥蜴皮、鴕鳥皮等珍稀皮料的爭奪，則更為白熱化，奢侈品牌甚至不惜“變身”為養(yǎng)殖戶，直抵產(chǎn)業(yè)鏈的最前端。雖然售價達到了同種款式的10倍，但稀有皮手袋的銷量目前占到了奢侈品牌手袋銷售額的10%左右，較之數(shù)年前至少翻了一番。愛馬仕在擁有了3家以處理珍稀皮料見長的工廠后，率先打起了養(yǎng)殖場的主意，在美國路易斯安那州和澳大利亞養(yǎng)起了鱷魚，不甘于人后的LVMH隨即也在澳大利亞昆士蘭州擁有了自己的鱷魚養(yǎng)殖場。連開云也表示，收購了Croco后有可能進一步投資蟒蛇養(yǎng)殖場。

2013年初，LVMH集團主席阿諾特（Bernard Arnault）公開表示，今后具備高附加值的皮具將成為LV的發(fā)展重心，集團會強化向品牌VIP客人提供的稀有皮手袋定制服務(wù)。這似乎預(yù)告了此后歷時一年的這場升級版皮料大戰(zhàn)。在新興市場高凈資產(chǎn)人群的助推之下，伴隨市場競爭的加劇，也許不用多久，那些還未涉足上游原料供應(yīng)的奢侈品牌就得看市場的臉色了。

向原料看齊

從鱷魚養(yǎng)殖農(nóng)場到鐘表零配件制造商，從羊絨供應(yīng)商到玫瑰園，2013年，一場產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合在整個奢侈品行業(yè)轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過橫向并購迅速做大規(guī)模；而如今的潮流則變成了向上游要控制力。保證原料供應(yīng)只是其中的一個原因，為了減少第三方供應(yīng)商帶來的風險也不至于要如此一擲千金，說到底，以加強自身的優(yōu)勢來確保品牌的市場地位，提高競爭門檻，才是奢侈品牌的終極考量。

2013年7月，又是LVMH豪擲20億歐元將全球最大的羊毛采購商和頂級羊絨制造商Loro Piana收入囊中，估值是這家意大利企業(yè)2013年預(yù)計銷售額的3.8倍。作為意大利國寶級的面料品牌，Loro Piana既是香奈兒、愛馬仕等品牌的原料供應(yīng)商，更是羊絨衫中的頂級品牌，普通羊絨制品的均價在1.5萬元左右。

上一次LVMH如此的大手筆還是2011年以37億歐元的高價摘取意大利“明珠”寶格麗（Bvlbagi），為的是彌補自身在高端鐘表領(lǐng)域的短板。而鐘表領(lǐng)域恰恰也是垂直整合最為火熱的行業(yè)之一，始作俑者自然是斯沃琪集團（Swatch）。

寶格麗之后，僅在鐘表領(lǐng)域，LVMH就前后三度出手，在收購了以機芯見長的瑞士高端制表工坊La Fabrique du Temps后，接連又拿下了兩家高端表盤生產(chǎn)商。除此以外，另兩大奢侈品集團歷峰（Richemont）和開云，也都在加緊投資零配件商，并大力研發(fā)自有品牌的手表。以珠寶和鐘表為主業(yè)的歷峰在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合上的新舉措，是于2012年10月全資收購金屬件生產(chǎn)商VVSA—專長制造高級鐘表和珠寶所需的貴金屬和半貴金屬鑄件的這家工廠，此前一直為歷峰旗下的卡地亞（Cartier）、梵克雅寶（Van Cleef & Arpels）等供貨。

在化妝品領(lǐng)域，為更好地控制2014年新香水和面霜的上市進度，迪奧（Dior） 和瑞士、南非的鮮花種植商都簽訂了協(xié)議，以保證原料供應(yīng)。不僅如此，它還在法國香水之都格拉斯附近買了地，自己種起了玫瑰和茉莉花。這一地區(qū)同樣也是5號香水（Chanel No.5）的原料基地—香奈爾在此已經(jīng)當了多年的“花農(nóng)”。endprint

其實在向原料看齊之前，奢侈品牌早已踏上了向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透的征程。在發(fā)展的早期，不少奢侈品牌都選擇了以特許經(jīng)營的方式來迅速做大規(guī)模。此后，為了進一步保證產(chǎn)品的質(zhì)量，維持高端形象，自20世紀90年代起，特許經(jīng)營權(quán)的方式被陸續(xù)舍棄。Christian Dior在90年代末中止了授權(quán)合同，古奇和圣羅蘭隨后跟進。英倫風尚代表品牌博柏利（Burberry）的重生，足以證明這一轉(zhuǎn)換的價值。

今天，絕大多數(shù)的奢侈品牌在自己的主打產(chǎn)品線上都已經(jīng)完全拋棄了特許經(jīng)營的方式，有些甚至連生產(chǎn)環(huán)節(jié)也掌握在自己手中。不過，像愛馬仕這樣，逾75%的產(chǎn)品出于自己之手的品牌畢竟還是少數(shù)，外包生產(chǎn)依然占據(jù)著不低的比例，而附加值相對較低的服裝類產(chǎn)品，依然以外包生產(chǎn)為主流。

渠道嬗變

在下游渠道領(lǐng)域，垂直整合的趨勢同樣明顯。早先被普遍倚重的以高端百貨公司為代表的第三方渠道商以及代理商日漸式微，而直營專賣店則被寄予了越來越高的厚望。2000年前后，古奇收回日本和西班牙的代理權(quán)。幾乎在同一時期，蒂芙尼（Tiffany）終止向美國的百貨公司和珠寶商供貨，轉(zhuǎn)而開拓自有渠道。

與借助第三方的方式相比，搭建自有渠道最大的劣勢在于高成本，尤其是初期對各項資源的投入要求極高。然而，相對于把品牌和消費者對接這個最終環(huán)節(jié)交于他人之手，直營店的優(yōu)勢也十分突出，維護品牌形象，改善存貨周轉(zhuǎn)率，掌握一手客戶資料？？？？最終這些優(yōu)勢都會轉(zhuǎn)化為財務(wù)報表上更好看的數(shù)字。通過大規(guī)模并購而鋪建直營銷售網(wǎng)絡(luò)的陸遜梯卡（Luxottica）正是依靠這一點吸引了眾多奢侈品牌與之合作，也成就了自身全球最大眼鏡商的江湖地位。在經(jīng)歷了金融危機的打擊之后，連一向?qū)?jīng)銷商最為看重的鐘表品牌，“自立門戶”的意愿也更加強烈，開始直營與代理兩手一起抓。

從行業(yè)整體來看，直營店銷售額的占比估計正以每年1個百分比的速度增長，目前占所有渠道銷售收入的三成左右。而對愛馬仕和LV這些品牌而言，直營店的貢獻和盈利能力往往遠高于其他類型的門店。今天，愛馬仕和古奇約80%的產(chǎn)品都通過直營店銷售，而在LV，這個數(shù)字接近100%。

在一眾奢侈品牌都極為看好的中國市場，渠道的嬗變尤為突出。一些早期借他人之力、以代理的方式進入中國市場的奢侈品牌，在累積了豐富的市場經(jīng)驗、掌握了消費者的習性之后開始回收經(jīng)營權(quán)。最新的案例是英國鞋履品牌Jimmy Choo，它在被瑞士奢侈品集團Labelux收購后不久，就決定將中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)正式收歸直營，并在上海成立了辦公室，計劃未來將中國門店數(shù)量增至30家。在此之前，萬寶龍（Montblanc）、博柏利、Chloe和Coach等品牌都選擇了與代理商分道揚鑣。

不過，對不少奢侈品牌而言，與代理合作仍是進入新市場時省時省力的選擇，起碼從短期來看如此。相對于初來乍到的外來者，俊思（ImagineX）、耀萊、迪生集團和華敦國際等大型代理商不僅更了解本地的風土人情，且在長期與奢侈品牌的合作中積累了豐富的經(jīng)驗。卷土重來的英國服裝品牌Paul Smith就選擇了與俊思集團簽訂了獨家特許經(jīng)銷協(xié)議。而歷峰則于2013年初與周大福成立合資公司，借助后者在大中華地區(qū)的1700多家門店大力推廣旗下的名士表（Baume & Mercier）。

保護亦或壟斷？

向上控制原料，向下掌握終端，行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源正在以越來越快的速度向資金充沛的奢侈品牌傾斜。對一個視高品質(zhì)原料和高規(guī)格工藝為生命，不遺余力地標榜稀有、獨特和創(chuàng)新的行業(yè)來說，如果垂直整合的程度不斷深化，未來的競爭版圖會是怎樣的？

這似乎并不是個容易回答的問題。畢竟，客觀上，對某些原料供應(yīng)商來說，實力雄厚的奢侈品集團的入股，無論是資金支持還是規(guī)模提升，背靠大樹的好處比比皆是。而對那些因行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整或經(jīng)營不善而破產(chǎn)的供應(yīng)商而言，投靠奢侈品牌也許就是它們唯一的出路。

最經(jīng)典的案例來自香奈爾。從1984年到2012年，香奈爾先后將9家法國高級手工作坊攬入旗下（表2）。從刺繡到羽毛，從鮮花到手套，這些作坊基本都只有數(shù)十名工匠，但卻掌握著各自領(lǐng)域內(nèi)最頂尖乃至獨此一家的工藝，長期充當著香奈爾的供應(yīng)商。由于高級定制成衣的日漸衰落，這些作坊的訂單越來越少，在香奈爾接手前基本都是境況堪憂，工坊本身連同它們傳承數(shù)代的工藝一度面臨就此消失的風險。2012年底加入這個大家族的蘇格蘭羊絨制造商Barrie，同樣曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

為了保護傳統(tǒng)工藝并將之發(fā)揚光大，香奈爾早在1997年就成立了意為“以愛的名義”的子公司Paraffection，成員正是這10家工坊。從2002年起，它每年都在全球各地舉辦巡回展覽，增加這些工坊的曝光率，提升其知名度。香奈爾表示，即使在被收購后，這些作坊依然保持著經(jīng)營上的獨立，來自香奈爾的訂單占了業(yè)務(wù)的六成，但它們一樣可以服務(wù)于其他高級成衣品牌和私人客戶?！肮し唤拥降拿恳还P外單，實際上都是對香奈爾財務(wù)報表的貢獻”。

保護傳承之說自然是成立的，但香奈爾也確實用這些稀有的工藝壘起了自己的護城河—上世紀20年代，法國大約擁有1萬名左右的刺繡工匠具備制作高級定制成衣的水平，今天這一數(shù)字已經(jīng)縮水至約200名，而香奈爾旗下的兩家刺繡工坊幾乎就占了一半人數(shù)。正是因為擁有這樣的稀缺資源，是否有一天，它會作出和斯沃琪同樣的決定，逐漸減少對外供應(yīng)，形成一定程度上的壟斷勢力？

上世紀90年代以來，斯沃琪集團先后主導(dǎo)了兩輪影響瑞士鐘表行業(yè)的并購整合，從1993年至今，收購了10家手表/配件制造廠，通過ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集團已經(jīng)控制了瑞士機芯產(chǎn)量的75%。掌握這種垂直化作業(yè)能力的斯沃琪，因此具備了對瑞士鐘表行業(yè)“牽一發(fā)而動全身”的影響力。其逐步減少對外機芯供應(yīng)的計劃，引得鐘表企業(yè)紛紛收購上游企業(yè)，瑞士獨立的鐘表和零配件制造商不斷減少。而一旦斯沃琪最終停止了機芯外供，那些還沒來得及或是沒有實力整合產(chǎn)業(yè)鏈前端的鐘表制造商無疑將陷入嚴重的危機，甚至從此退出歷史舞臺。endprint

奢侈的明天

在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，道理是同樣的。要像大品牌那樣大力拓展直營渠道，減輕對第三方經(jīng)銷商的依賴，需要巨大資本的支撐。而不具備這樣實力的小品牌就只能忍受來自渠道商和大品牌的雙面夾擊—具有更強議價能力的大品牌在跟第三方經(jīng)銷商合作時，既可以要求更好的陳列位置，還可以獲得更利于自己的分成比例。

顯然，垂直整合，乃至整合，都是一場完全符合強者更強邏輯的游戲。雖然奢侈品市場的整體規(guī)模在不斷擴大，但隨著整合的加劇，優(yōu)勢和關(guān)鍵資源注定會越來越集中于少數(shù)的奢侈品牌手中，留給小品牌和新品牌的生存空間則越來越小。

2013年上半年，整個奢侈品行業(yè)的并購規(guī)模就已經(jīng)超過了20億美元，下半年的7月和9月，又分別有高達26億美元的LVMH收購Loro Piana以及加拿大基金Ares以60億美元之巨拿下美國高端百貨連鎖尼曼（Neiman Marcus）的大型交易。對比2012年全年16億美元的成交規(guī)模，無疑是大躍進。

雖然受行業(yè)景氣度的影響，并購也總少不了大小年之分。但一個不爭的事實是， LVMH、開云、歷峰和斯沃琪四大集團旗下共控制著約115個奢侈品牌，不依附于大集團的獨立奢侈品牌正日漸稀少。貝恩咨詢的統(tǒng)計顯示，1995年，市場上流通的奢侈品中高達55%出自獨立的品牌，其余則來自綜合集團。如今，獨立奢侈品牌的市場份額不到1/3，綜合集團占有的蛋糕是其兩倍。Loro Piana 2013年的銷售額預(yù)計將達7億歐元，EBITA可以實現(xiàn)20%，盡管業(yè)績并不差，但它依然選擇了投奔LVMH，規(guī)模經(jīng)濟、資源共享、全球網(wǎng)絡(luò)，這些都是多數(shù)獨立的奢侈品牌無法比擬的優(yōu)勢。

當獨立奢侈品牌也日漸成為稀缺資源時，奢侈品集團采取了更為激進的舉動。過去，它們可以通過市場擴容和品牌收購兩個維度來實現(xiàn)規(guī)模的增長，前者本就受經(jīng)濟周期的影響，但現(xiàn)在后者的標的也不足以支撐長遠的可持續(xù)發(fā)展。于是，以LVMH和開云為代表的集團勢力正在更早地押寶新銳設(shè)計師，扶植新生力量—LVMH在Marc Jacobs和Donna Karan品牌創(chuàng)立的十余年后才將其收編，開云也在Alexander McQueen品牌面市的8年后才成為其控股股東—而近兩年，這兩家集團投資的設(shè)計師多在30歲上下，其品牌知名度遠未打響。

這固然有利于年輕設(shè)計師的成長，但也從一定程度上反映出品牌架構(gòu)上的斷檔。更重要的是，當眾多品牌都集于一家之手，尤其是當這些品牌可能還共用皮料商、設(shè)計師、工坊、宣傳機構(gòu)之時，能在多大程度上實現(xiàn)差異化？而當若干奢侈品集團的勢力強大到足以影響整個市場的風向時，個性化與創(chuàng)造力又從何談起，這是否也就背離了奢侈品的核心資本？

這是一個同樣需要時間來解答的問題，但照目前奢侈品行業(yè)的整合速度來看，答案揭曉的那一天也許并不遙遠。endprint