曾光安談先進制造企業(yè)國際化挑戰(zhàn)及應對 中國心 世界觀

文、攝影 / 本刊記者 王宇

曾光安談先進制造企業(yè)國際化挑戰(zhàn)及應對 中國心 世界觀

文、攝影 / 本刊記者 王宇

“柳工的國際化經歷了從國際貿易到國際營銷的轉變，然后是海外制造到全球并購。國際貿易就是水上浮萍，四處飄蕩。國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發(fā)芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去?！?014年12月26日晚19:00，應清華大學經濟管理學院邀請，廣西柳工集團董事長、廣西柳工機械股份有限公司董事長曾光安到清華大學舜德樓，發(fā)表題為“先進制造企業(yè)國際化挑戰(zhàn)及應對——柳工國際化之路”的演講時說。

《交通建設與管理》記者現(xiàn)場看到，雖然是周五傍晚，舜德樓可容納近300人的階梯教室里坐滿了前來聽講座的師生和媒體記者。

志存高遠 確立愿景

柳工有一句非常響亮的口號“世界柳工 源自中國”，恐怕是其“中國心 世界觀”的最好詮釋，它究竟是一家什么樣的企業(yè)呢？

“我們的使命是致力于為客戶提供卓越的工程機械產品和服務。五十多年來，柳工一直專注做工程機械，這是柳工一個非常重要的特色。作為一家1958年建立的國有企業(yè)，它能夠在廣西柳州這樣一個邊遠的地方，歷經中國的政治、經濟的變革，而不斷地發(fā)展壯大，這和我們一直專注于工程機械有很大的關系?！痹獍舱f。

發(fā)展至今，柳工的身份也經歷了從“廣西企業(yè)”到“全國企業(yè)”再到“由中國走向世界的企業(yè)”的升級轉型，這得益于柳工“以人為本，合作創(chuàng)造價值”的企業(yè)核心價值觀。曾光安說：“柳工所處的地理位置，是中國工業(yè)制造資源最稀缺的一個地方。我們的大部分供應商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就想到怎么樣去跟我們的客戶、代理商，供應商，通過合作創(chuàng)造價值。”

2005年，柳工提出了要成為一家“工程機械行業(yè)的世界級企業(yè)”的愿景，也因此給柳工減少了很多麻煩。在2000年到2005年之間，柳工至少有數(shù)十次被各種企業(yè)并購的機會，特別是一些外資企業(yè)，包括全球前十名的企業(yè)，很多都想把柳工買下。曾光安說：“記得曾經有一家歐洲企業(yè)的總裁找我談收購，當他看了柳工的詳盡資料后，立即放棄了收購計劃。在談到放棄的原因時，這位總裁只留下了一句話：你們的企業(yè)愿景是成為一家世界級的企業(yè)。彼時，距離我制定下柳工的國際化發(fā)展路線沒多久。此后，很少再有外資企業(yè)想要收購柳工?！?/p>

柳工可以說是中國工程機械行業(yè)里最早提出國際化戰(zhàn)略的企業(yè)之一。但對于裝備制造業(yè)而言，國際化是艱難而漫長的過程，需要企業(yè)家為之付出極大的激情與努力?；厥琢さ膰H化之路，是十年前的高瞻遠矚、深思熟慮，為今天柳工能夠站在全球工程機械發(fā)展的制高點埋下了伏筆。

什么是全球化工程機械企業(yè)？曾光安說，第一，為客戶提供全面解決方案；第二，客戶分布在全球市場；第三，利用全球資源，從客戶、制造商、供應商，包括核心的人力資源，都要全球化。此外，在全球還要經營，還要有研發(fā)機構、制造機構等其他一些機構。

夢想啟航 發(fā)展代理

據(jù)曾光安介紹，國際化的戰(zhàn)略目標剛剛提出時，柳工在海外基本沒有業(yè)務，只是每年賣幾十臺設備出去。但是賣到什么地方，賣給什么客戶，柳工都不清楚。2003年下半年，他接手柳工國際業(yè)務，開始建立柳工在海外的代理體系。當時，得知在摩洛哥的卡薩布蘭卡有一家工程承包商每年會采購一些柳工的設備，他就帶著柳工團隊去拜訪這個客戶。

在清華大學舜德樓演講的曾光安

這家公司的老板是一位80歲的敘利亞人，因為躲避戰(zhàn)亂從小就搬到了摩洛哥。談及為什么購買中國產品，他說一是可以用，二是比較便宜，于是就不再從歐美進貨了。他每天堅持自己開車上班、跑步上樓。精神矍鑠的他對于中國有著自己獨特的理解，他告訴曾光安說：“世界并不太平，只有一個國家能夠給世界制造平衡。我看好你們中國，未來一定會成為世界上最主要的經濟力量和政治力量，來平衡世界的政治與經濟。小伙子，回去要好好干！”

“那一年我38歲。十年以后的柳工外海業(yè)務突飛猛進，代理商遍布全球100多個國家，年出口設備上萬臺，2013年的出口額達37億元。當我再次到摩洛哥拜訪這位尊長時，90多歲高齡的他依舊堅持開車上班、跑步上樓，他仍然看好中國，仍然會告誡我要堅定信念、憤然為之。他就是摩洛哥最大的工程承包商董事長，這家公司也是柳工在海外市場的第一家代理商。柳工真正意義上的國際化業(yè)務，就是從那里開始的。”曾光安說。

柳工如何定義全球化企業(yè)？曾光安解釋說：“第一，在工程機械領域，我們?yōu)榭蛻籼峁┤娼鉀Q方案；第二，我們基于全球市場來給予，我們的客戶分布到全球市場；第三，利用全球資源，從客戶、制造商、供應商，包括核心的人力資源，都要全球化。你不能說我作為一個中國企業(yè)，只有中國資源，這不可能做到全球化。此外，在全球還要經營，不是簡單的銷售，可能有研發(fā)機構、制造機構，以及其他一些機構?！?/p>

試水印度 海外建廠

隨著海外營銷體系的逐漸完善，在海外建廠進行本地化生產就成為自然而然的事，這也是柳工國際化的第二階段。

柳工的第一次海外建廠為什么選擇了印度？主要是因為2002年，印度一個鐵礦公司老板突然跑到柳工來，買了20臺柳工五噸的裝載機。經過數(shù)次溝通交流，既解決了柳工裝載機在當?shù)馗邷丨h(huán)境下液壓油問題，又發(fā)展了一個有實力的代理商。過去十年，印度經濟的發(fā)展速度非?？?，每年以5%~6%的速度增長。到了2007年，柳工在印度已經變成五噸裝載機行業(yè)的絕對領導者，市場份額大概占到60%~70%，本地化生產成為必然選擇。

在印度市場的發(fā)展，是柳工國際化戰(zhàn)略版圖的重要組成部分。經過長達2年的可行性研究，以及4次深入的現(xiàn)場考察，柳工最終將印度柳工工廠的地址敲定在中央邦。經過一年的籌備與建設，2009年7月，柳工印度制造基地正式投產，成為中國企業(yè)在印度建設的第一家工廠。開幕儀式上，中央邦首席部長問了一個問題：“你們中國企業(yè)怎么要在印度建廠？”曾光安回答：“柳工于2002年進入印度市場，現(xiàn)在已經成為5噸裝載機市場上絕對的領導者，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客戶?？梢哉f，柳工十分了解印度，并對這個國家的發(fā)展充滿信心。”

從外圍環(huán)境來說，印度市場之大，勞動力成本之低，工程師人才之豐富，都為柳工在印度設立全球第一個海外工廠，提供了比較優(yōu)越的大環(huán)境。但另一面是，印度的制造業(yè)十分落后，柳工無法找到合適的并購對象，所以只能自己卷起袖管，平地起高樓。

“投產5年來，柳工印度累計虧損1億多人民幣，其中一半是因為貨幣貶值。2014年，終于扭虧為盈，步上快速發(fā)展軌道。到今天為止，印度的整個研發(fā)系統(tǒng)，制造系統(tǒng)，采購系統(tǒng)，所有內部運營到市場營銷，基本上完善了，一些關鍵崗位的經理人也實現(xiàn)了本地化?！痹獍舱f。

廣西柳工集團董事長、廣西柳工機械股份有限公司董事長曾光安

“全球并購中最難的有兩點：第一是文化和價值觀的融合。第二是市場網絡和品牌的差異?！痹獍舱f。

挺進歐洲 扎根波蘭

在曾光安看來，中國制造業(yè)的海外拓展可以采用“輕資產”模式，先租廠房，銷量上來了以后再進行當?shù)赝顿Y；同時，全球布局越來越廣的中國企業(yè)，應當密切關注匯率變化，有效減少匯兌損失。

從國際營銷到海外建廠，再到全球并購，柳工開啟了國際化第三步。全球并購的意義到底是什么？曾光安說：“一些中國企業(yè)，拿錢購買國外的技術和產品，然后把這些產品導入到中國，導入到新興市場。柳工是反其道而行之，柳工收購歐洲企業(yè)——HSW的主要目的，不完全是獲得其技術，也不是僅僅要借此完善自己的產品線。柳工還要將HSW作為門戶，將柳工成熟的技術、產品，借此輸出到歐洲。歐洲是中國之外，僅次于北美的、全球最重要的工程機械市場。這個地區(qū)的需求也正在變得更加多元化。這里是中國企業(yè)未來最重要的戰(zhàn)略市場?！?/p>

發(fā)展過程中，在中國，柳工就開展過近10次各類收購。收購對象涵蓋中國工程機械行業(yè)各個細分領域。在全球范圍內，柳工第一宗收購就是波蘭公司——HSW工程機械業(yè)務。

首先，HSW自身的條件非常好。鼎盛時期，HSW的員工規(guī)模達到4、5萬人。其所在地周邊擁有100多個工廠和合作企業(yè)，產業(yè)資源非常豐富。另外，發(fā)展過程中，這個原來波蘭的國有公司，其業(yè)務不斷變化甚至被拆分，最終變?yōu)榱怂接衅髽I(yè)。

其次，拓展了推土機產品線。柳工以前只能做小型的，中小馬力的推土機。購買波蘭工廠之后，一下子就可以拓展到520馬力，未來還可以拓展到700多馬力，消除了進軍全球礦山市場的瓶頸。

第三，歷經2008年、2009年全球金融危機的沖擊，無論是全球宏觀經濟，還是波蘭經濟，或者是產業(yè)環(huán)境，都不是太好，這就使HSW的資產價格達到了一個非常合理的水平。但即使這樣，當時愿意收購HSW的公司，也非常少。這樣的形勢，對柳工而言非常有利。HSW比柳工更著急推進這場交易。

第四，從更廣闊的視角上看，波蘭是歐洲大陸最重要的門戶地帶，但在整個歐洲大陸，波蘭是一個成本洼地，而HSW所在的地區(qū)又是洼地中的洼地，整體成本與中國相比，只高出不到一倍。對于進軍歐美市場而言，這是一個非常好的支點。

在長達兩年的談判過程中，柳工不僅在推動談判進程，而且也在不斷深入了解波蘭市場，在收購合約簽署之前就把整合框架、策略以及行動路線想清楚了。2012年1月，正式的收購合約剛一簽訂完成，柳工就馬上就具體著手推進各方面整合。3個月之后，柳工波蘭HSW工廠的產品——裝載機、挖掘機就正式下線。

并購心得 融合發(fā)展

曾光安說，在并購HSW過程中，柳工收獲積累了一些經驗。首先是收購標的必須與柳工具有高度的戰(zhàn)略契合度，不契合的收購絕對不會成功。收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業(yè)的錢，卻玩著中國企業(yè)看不懂的游戲；其次是在開始談判的過程中，企業(yè)就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設計好整合策略；第三是收購中收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業(yè)的關鍵利益，要把對手變?yōu)殚L期合作的朋友；第四是還要關注和尊重當?shù)氐姆珊凸?/p>

在曾光安看來，在這個過程中，最難的地方有兩點：

第一是文化和價值觀的調和、融合。

第二是市場網絡和品牌的差異，這非常重要。比如中國企業(yè)收購一個歐美企業(yè)后，柳工的產品價格可能只有歐美企業(yè)的一半左右。你讓歐美企業(yè)賣中國的低價產品，他們不知道怎么賣；同樣，你讓中國企業(yè)馬上賣那么貴的國外產品，中國人也不知道該怎么賣。這就是具體整合過程中會遇到的非?，F(xiàn)實的問題。

“中國企業(yè)整合國外企業(yè)過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設想不一定走得通，企業(yè)領導必須具有應對能力和極強的掌控能力?！痹獍矎娬{說。

從過去兩年的運作來看，柳工波蘭收購案例無疑是成功的。2014年10月16日，柳工銳斯塔（Dressta）榮獲“2014波蘭最佳中國投資者”大獎。該獎項由波蘭信息與外國投資總局局長馬伊曼、各國駐波蘭商務參贊、各國波蘭商會主席等25名商界權威人士組成的評委會評選而出，并由專業(yè)公證員對評選的過程和結果進行了公證。評選標準主要涵蓋投資規(guī)模、對波蘭經濟發(fā)展的戰(zhàn)略意義、所創(chuàng)造的就業(yè)崗位以及員工滿意度等幾個重要維度。

揚長避短 產業(yè)報國

談及柳工的國際化為什么會成功，曾光安總結有以下幾點：

第一，立意高遠的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思路：對于柳工來說，打造“開放的國際化的柳工”是柳工的目標和思路；第二，入鄉(xiāng)隨俗：在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要；第三，國際化的人才：培養(yǎng)，引進國際化人才也是國際化進程中不可或缺的；第四，強大的研發(fā)體系與國際接軌的運營體系：在過去幾年，柳工成功構建了與國際接軌的研發(fā)體系，同時將財務、采購、HR、IT、HSE等體系整合成一個高效的運營體系；第五，柳工的品牌：從始至終打造、提升、推廣柳工品牌；第六，風險防范：柳工與“中國信?！焙献?，最大限度降低出口風險；建立強大的風險防范體系；第七，積極進取的精神：產業(yè)報國、柳工愿景。

曾光安指出，在看到國際化為企業(yè)帶來的前景的同時，柳工也要發(fā)現(xiàn)中國工程機械制造企業(yè)在國際化進程中存在的劣勢，主要有以下幾點：第一，中國傳統(tǒng)商業(yè)模式和全球的重大理念差異在于“價格”和“價值”；第二，低成本正在消失，所謂“性價比”（低價格）優(yōu)勢不可持續(xù)；第三，品牌的弱勢：中國品牌被貼壞標簽；第四，國際化進程的順序：先發(fā)展中國家還是發(fā)達國家？這個問題柳工在國際化過程中應該思考的；第五，不同國家和地區(qū)的技術法規(guī)的重大差異；第六，人才瓶頸和思維局限；第七，運營體系的國際化；第八，缺乏長期戰(zhàn)略、急功近利和忍者的精神。

“沒有強大的制造業(yè)，就沒有強大的國家。國際制造業(yè)品牌，需要長遠的戰(zhàn)略眼光、博大的胸懷、奉獻的精神，以及產業(yè)報國的動力。2020年，柳工力爭成為全球高價值品牌，柳工的終極目標是進入全球工程機械產業(yè)第一集團！我相信這樣的目標，柳工一定能夠實現(xiàn)！”曾光安堅定地說。