挺進高端醫(yī)療

張偉靖

2014年IPO開閘，慈銘體檢（002710）以體檢概念第一股成為首批上市的企業(yè)，作為首批五家上市公司之一，盡管其發(fā)行暫緩，但仍然引來了眾多關(guān)注。在經(jīng)歷了前3年凈利潤近乎翻番的高速增長之后，其2012年凈利潤增長開始放緩，而進入高端健康管理領(lǐng)域正在成為慈銘體檢最重要的轉(zhuǎn)型方向，從而以差異化服務的方式來應對日益加劇的競爭。

2013年10月14日，國務院發(fā)布《關(guān)于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》，明確提出了發(fā)展目標：到2020年，健康服務業(yè)總規(guī)模達到8萬億元以上。美國醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)占GDP比重為17.6%，中國目前才達到5.1%，發(fā)展空間巨大。

與此同時，經(jīng)過持續(xù)多年的經(jīng)濟高速增長，個性化醫(yī)療服務的市場需求悄然擴張，高收入群體不僅在人數(shù)上急速攀升，消費意識也開始升級，從追求消費類奢侈品轉(zhuǎn)向高端生活體驗，公立醫(yī)院顯然無法滿足這部分群體對高端醫(yī)療服務的需要，民間投資空間巨大。盡管整體而言非公立醫(yī)療服務市場占比尚小，但在強大的市場需求推動下，一些相對簡單安全的專科，如體檢、整形、婦產(chǎn)、口腔和眼科等領(lǐng)域，已有一批佼佼者脫穎而出，并嘗試向高端挺進。

“私人定制”健康管理

作為一家以健康體檢為主業(yè)的專業(yè)體檢連鎖機構(gòu)，經(jīng)過多年發(fā)展，慈銘體檢逐步在國內(nèi)主要城市建立了較為完善的體檢服務網(wǎng)絡(luò)，在北京、上海、深圳 、武漢、南京、大連等主要城市擁有42家體檢中心。招股說明書顯示，慈銘體檢2012年以前的“高增長神話”已然破滅，業(yè)績放緩成為不爭的事實，2014年一季度將延續(xù)季節(jié)性虧損。而高端健康管理領(lǐng)域正成為其轉(zhuǎn)型的目標，從而應對日益加劇的市場競爭。

按照規(guī)劃，慈銘上市募集資金的最大一部分將投入奧亞體檢中心項目。其被稱為“中國第一家私人醫(yī)生會所”，營銷定位為“世界名流健康管理機構(gòu)，整合全球高端醫(yī)療資源，構(gòu)建高端私人醫(yī)生綠色通道”，并打造圈子文化和會所概念，把高端客戶群體作為一線城市的主攻方向。通過雙品牌戰(zhàn)略，慈銘由此將體檢中心的業(yè)務面拓展到高級健康管理、保健，乃至商務會所領(lǐng)域，通過會員制的運營方式重塑企業(yè)核心競爭力。

慈銘體檢財務總監(jiān)劉凱透露，2012年底正式運營的北京奧亞，2013年已實現(xiàn)盈利，公司會盡快在上海建立奧亞醫(yī)院。但因為IPO暫緩，不僅上海奧亞醫(yī)院的籌建成為了未知數(shù)，其向高端轉(zhuǎn)型的計劃也勢必受到一定的影響。

目前慈銘體檢的收入大頭依然來自團體體檢。此部分收入相對穩(wěn)定，但增長空間不大。公司的產(chǎn)業(yè)布局顯示，未來除穩(wěn)住現(xiàn)有傳統(tǒng)體檢市場份額外，增長點將來自對高端會員體檢服務的延伸，以體檢結(jié)果和各項生活信息表作為基礎(chǔ)，為客戶提供健康評估報告，并且進一步提供后續(xù)健康管理的指導、咨詢、監(jiān)控及就醫(yī)服務等健康管理服務。

從收費模式來看，慈銘體檢以奧亞品牌高調(diào)營銷其國際會所定位，除體檢收費外，還會收取不菲的會員費及其他醫(yī)療服務費，從而抵御中低端體檢市場的激烈競爭。

相中了高端體檢市場的不僅慈銘體檢一家。2013年4月，連鎖體檢機構(gòu)愛康國賓獲得高盛和新加坡政府投資公司（GIC）近1億美元的資本注入，同年12月，其旗下高端健康管理品牌“愛康君安”首家旗艦店開業(yè)，專為高端人士提供健康管理服務，并通過對接哈佛醫(yī)學院、協(xié)和醫(yī)院、北京醫(yī)院等知名醫(yī)院，為客戶提供就醫(yī)綠色通道。愛康國賓計劃于2014年赴美上市。

?？圃\所連鎖經(jīng)營

牙科、眼科等?？圃S多醫(yī)療項目屬于醫(yī)保外科目，而且患者對環(huán)境和服務的要求比較高，較易從公立醫(yī)院分流病員，也成為最早市場化的專科診所。投資者采用簡單的商業(yè)模式，通過復制連鎖的方式迅速擴張延伸。

2009年9月愛爾眼科（300015）登陸創(chuàng)業(yè)板時，發(fā)行市盈率高達60.87倍，發(fā)行價高達28元/股。一年解禁期之后，達晨創(chuàng)投悉數(shù)套現(xiàn)，累計套現(xiàn)超過1.6億元，與720萬元的初始投資相比，回報超過20倍。愛爾眼科2013年第三季度年報顯示，其營業(yè)收入同比增長23.63%。

愛爾眼科采用與公立醫(yī)院合作的方式進入眼科手術(shù)領(lǐng)域，利用公立醫(yī)院的場地和醫(yī)生做眼科手術(shù)，從中分成。得益于眼科手術(shù)巨大的市場，這種合作分成的模式得以迅速擴張，資本介入后，發(fā)展速度更上一層樓。上市3年，愛爾眼科從2009年的19家醫(yī)院擴張到目前的49家，形成了中心醫(yī)院、省會醫(yī)院、地級醫(yī)院的分級體系，完成北上廣深的布局。為了吸引優(yōu)秀人才加入公司，愛爾眼科推行合伙人計劃，在新建醫(yī)院鼓勵核心醫(yī)生參股，建立醫(yī)院CEO管理制。

高端齒科品牌瑞爾齒科也采用商業(yè)連鎖模式：外來資金出設(shè)備，醫(yī)生出技術(shù)，醫(yī)院出平臺。在有力的品牌推廣下，三者聯(lián)合在一起，復制出標準化的口腔醫(yī)療店。為了更好地迎合目標用戶的需求，瑞爾還把牙科診所直接開進了高檔寫字樓。

目前，品牌連鎖牙醫(yī)在一線城市已取得成功，在二線城市的復制和推廣正在進行中。隨著二線城市高收入人群消費觀念的轉(zhuǎn)變，市場空間不可小覷。2013年，瑞爾齒科還聯(lián)手太平財險推出高端齒科醫(yī)療保險產(chǎn)品，進一步拓展高端齒科產(chǎn)業(yè)鏈。

與此同時，以差異化、人性化服務和公立醫(yī)院劃清界限的專科診所，在客戶管理上，開始從治療向健康管理轉(zhuǎn)型，為客戶建立終身私密檔案，及時跟蹤客戶的健康狀況，并提供適合的保健和治療方案，以此增強客戶黏性。事實上，由于行業(yè)壁壘較低，競爭對手日益增多，之前依靠快速標準化復制的增長模式遭遇到挑戰(zhàn)，?？圃\所需要借由服務升級進一步打造自己的護城河。

大資本進軍綜合類醫(yī)院

與?？圃\所相比，綜合類醫(yī)院進入門檻高，投資巨大，投入周期長，且風險大。高端綜合類醫(yī)院尚在起步階段，即便有一些高端醫(yī)療機構(gòu)定位為綜合醫(yī)院，但依然是“小綜合、大?？啤钡哪Ｊ健２贿^，在政策推動下，新的投資模式已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

2012年，上海市確定了位于浦東和虹橋的兩個高端醫(yī)學園區(qū)的定位，預計到2015年，上海將有數(shù)十家高端綜合及?？漆t(yī)療機構(gòu)開業(yè)?！罢?guī)劃+社會投資+專業(yè)管理”有望成為高端綜合醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展模式。

2013年11月投入運營的上海國際醫(yī)學中心就在上海高端醫(yī)學園區(qū)內(nèi)，是一家社會資本投資的高端綜合性醫(yī)院，以三級醫(yī)院標準規(guī)劃建設(shè)。資方聘請了亞洲最大的私人醫(yī)療集團新加坡百匯醫(yī)療負責運營管理，引入了全科醫(yī)生的運營模式。并且，中心不僅僅定位于單純的醫(yī)院，還將推出高端老年護理服務。在醫(yī)生的引進上，除社會招聘外，上海國際醫(yī)學中心與交大醫(yī)學院附屬醫(yī)院重點科室合作，以多點執(zhí)業(yè)的形式吸收公立醫(yī)院名醫(yī)坐診。為了吸引患者，它將借助三級醫(yī)院的設(shè)備優(yōu)勢，開展高端體檢，前期通過體檢吸引人氣，并通過體檢轉(zhuǎn)化門診和住院病人。中心按照美國CPT標準的50%定價，病人不能使用醫(yī)保，只能自付或使用商業(yè)保險。

除政府搭臺外，大型房地產(chǎn)商也開始進入高端醫(yī)療領(lǐng)域，將地產(chǎn)與醫(yī)療相結(jié)合，提升企業(yè)競爭力。2013年12月4日，恒大集團對外宣布，將與哈佛大學合作在中國成立世界頂級的綜合性醫(yī)院，雙方已就此達成實質(zhì)性合作成果，目前進入選址階段。恒大負責投資建設(shè)，管理及醫(yī)療團隊則全部來自屬于哈佛大學附屬醫(yī)院的布萊根女子醫(yī)院（Brigham and Women's Hospital）。在該項目的內(nèi)部研討上，許家印曾特別指出，哈佛應給予恒大業(yè)主特殊的優(yōu)惠待遇。由此來看，未來高端醫(yī)院有可能成為巨型地產(chǎn)企業(yè)的超級配套設(shè)施。

不管是上海市“高端醫(yī)療旅游城市”規(guī)劃，還是恒大地產(chǎn)與哈佛的合作，都預示著大資本進駐后，高端醫(yī)院帶動的將不僅僅是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

作為高端服務業(yè)，醫(yī)院的核心競爭力離不開醫(yī)療技術(shù)與服務質(zhì)量的提升。多年來，私立醫(yī)院無力與公立醫(yī)院競爭，除稅收與醫(yī)保的政策限制外，最大障礙源于人才引進的不力。沒有技術(shù)高超的醫(yī)生，高端醫(yī)院就成為無本之末，低端混亂的營銷戰(zhàn)更進一步削弱了民營醫(yī)院的公信力。所以，最早成功的專科診所都是醫(yī)療壁壘較低，對環(huán)境與服務要求較高的科室，靠著專業(yè)的管理和服務贏得口碑。

公立醫(yī)院自身的改制進展緩慢，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的狀況沒有得到根本改觀，診療費用長期被壓低，醫(yī)患關(guān)系緊張，醫(yī)護人員與患者的利益均得不到保障。現(xiàn)代化的醫(yī)院管理還處于空白，所以，近期投資的高端綜合醫(yī)院都選擇從海外引進管理團隊，以擺脫原有體制下的桎梏。

和睦家是目前為數(shù)不多在中國較為成功的外資醫(yī)院，也因此成為高端醫(yī)療的標志性品牌。最新財報顯示，和睦家2013年第三季度營業(yè)收入為4310萬美元，同比增長16%，而2012年度則達到1.52億美元。更有說服力的數(shù)據(jù)是，其收入基本都來自診療收費，藥品銷售的貢獻占比不到10%，與公立醫(yī)院的情況形成鮮明對比。

和睦家將歐美的醫(yī)院管理模式和服務標準引入中國，樹立了一個高端醫(yī)療的管理范本。其實行“三線分立”制度，行政、護理、醫(yī)生分而治之，相互依賴卻沒有從屬關(guān)系。比如：護理總監(jiān)負責護理團隊的業(yè)務發(fā)展以及人才培養(yǎng)；醫(yī)療總監(jiān)負責醫(yī)生團隊的建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)生的培訓、執(zhí)業(yè)權(quán)限和臨床事務的溝通協(xié)調(diào)；運營總監(jiān)負責行政和運營收入。按照這一原則，各科室都有三組人員根據(jù)不同路徑向各自的直接領(lǐng)導匯報，從而確保醫(yī)護人員沒有營運壓力，專職為患者做好服務。

選擇醫(yī)護人員時，和睦家的標準非常高：外國醫(yī)生必須有從業(yè)資格證，還要考慮其行醫(yī)經(jīng)驗、專業(yè)程度等；中國醫(yī)生最低要求是公立三甲醫(yī)院的副主任醫(yī)生，并且還要有海外學習或進修的經(jīng)歷。醫(yī)院還明確規(guī)定：如果是首診患者，醫(yī)生與患者的交流時間不得少于30分鐘；即使是復診，也不得少于20分鐘。醫(yī)院采用“預約制”的就診方式，患者成功預約后就有專門的醫(yī)生提供服務。

高標準嚴要求的背后是醫(yī)護人員的高收入，年報顯示，和睦家歷年用于支付員工工資及福利的成本都超過總支出的55%。2013年三季報顯示，在總計4583萬美元的支出中，用于支付員工工資、福利的成本就高達2617萬美元，占比超過57%。

另一方面，獲得專業(yè)貼心的診療，患者支出不菲，在和睦家住院一晚，僅床位費就高達6000元，這還不包括診療、藥品等其他費用。上世紀90年代末，剛剛開業(yè)的和睦家醫(yī)院，只掛號費一項就1000元，醫(yī)院的主要目標群體是在華的外籍人士，他們大都擁有可跨國支付的商業(yè)保險。而隨著目前中國高收入群體的崛起，和睦家通過特色產(chǎn)科與兒科，逐步將客戶群擴展到接受“高端收費，高端服務”的本土城市中產(chǎn)階層。而他們也將成為高端醫(yī)療最終的埋單人。