新時期油田企業(yè)管理戰(zhàn)略體系的構建*

林小蘭 鹽城師范學院

現(xiàn)代企業(yè)中將績效考核機制作為自身不可或缺的管理工具，并且也是人力資源管理工作的重要組成部分。這種機制能夠進行周期性的人員檢查與管理，進而深入挖掘企業(yè)人力資源的潛能，促進團隊快速達到整個組織制定的目標，實現(xiàn)整個組織所預期的利益。油田企業(yè)實施績效考核機制，有利于調動企業(yè)員工個體的積極性，推進油田企業(yè)整體業(yè)績增長速率。

1 企業(yè)績效管理相關概念

現(xiàn)代企業(yè)績效管理指的是借助關鍵性的成績績效的評估模式與目標，對于企業(yè)的職工與相關部門定期的業(yè)績進行綜合性考量，給予員工明確的獎懲機制，促進企業(yè)內部每個員工個體及領導者的工作能夠順利完成。借助系統(tǒng)化的企業(yè)績效管理機制來改革內部的發(fā)展架構，有利于完善企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃。通常企業(yè)績效管理是由財務管理部門、生產(chǎn)部門、運營管理系統(tǒng)以及客戶關系管理等幾部分組成的。

1.1 目標性

不同企業(yè)對于自身的績效管理工作目標是十分明確的，尤其是對于不同的部門、員工、領導管理標準有著更清晰的目標，而這些目標也能夠幫助企業(yè)職工了解到自身的職能，真正做好分內之事；并且目標能為領導者指引明確方向，為企業(yè)未來發(fā)展服務。目標性不但體現(xiàn)在員工工作安排上，并且也體現(xiàn)于企業(yè)的規(guī)劃方向上[1]。

1.2 系統(tǒng)性

每一個企業(yè)的績效管理體系都是一個完整的系統(tǒng)，不同環(huán)節(jié)都要緊密相連。首先保證企業(yè)各個部門之間處于一個完整的體系結構，傳統(tǒng)企業(yè)各部門之間保持獨立性，造成企業(yè)在管理上無法進行統(tǒng)一規(guī)劃。例如企業(yè)財務部門只負責財務數(shù)據(jù)管理，對其他各部門之間的財務沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃調整，只是按照各部門之間的財務清單進行統(tǒng)計，使之存在嚴重的弊端，導致企業(yè)在財務經(jīng)營管理上沒有細致性的調制，出現(xiàn)嚴重虧損現(xiàn)象。系統(tǒng)性包括企業(yè)內部資源的共享，各部門之間形成一個網(wǎng)絡體系結構。

1.3 調節(jié)溝通性

現(xiàn)代企業(yè)績效管理實施過程中，領導者與職工之間的溝通過程是十分重要的?？冃Ч芾硭降奶嵘酱芾韺诱w溝通意識與能力的提升，這對于企業(yè)管理者的要求標準是較高的，因此企業(yè)管理者要處于不斷學習過程中。另外，管理者要對底層的員工進行定期訪問，尤其對一些經(jīng)濟困難的員工要給予經(jīng)濟方面的補助，這樣才能調節(jié)高層管理者與員工之間的關系。

2 考核工作存在的問題

2.1 管理人員績效考核亟待深入細化

隨著社會不斷發(fā)展，油田企業(yè)改革不斷深化，傳統(tǒng)的平均主義分配機制早已被打破，企業(yè)管理者的激勵機制受到多方面的重視[2]。一直以來，企業(yè)中高層管理人員與企業(yè)普通員工兩到三倍的收入差距早已打破，多元化的激勵機制正在不斷進行中。然而部分管理人員存在的激勵問題并沒有得到良好地解決，主要表現(xiàn)在日常激勵強度薄弱、途徑單一、與收入分配不合理等方面。

2.2 專業(yè)技術人員績效考核手段薄弱單一

現(xiàn)代油田企業(yè)經(jīng)營特點決定了自身技術人員勞動成果難以用整體效益與數(shù)量來進行衡量，他們的工作質量與效率直接被油氣資源所限制。由于缺少相對科學量化的標準依據(jù)，這讓企業(yè)的專業(yè)技術人員難以對日常的績效考核標準達成共識。當前油田企業(yè)對專業(yè)技術人員績效考核標準主要依靠的是自身的行政標準，而很少采用市場標準。員工收入并不能真正地展現(xiàn)出勞動強度、崗位責任以及個人對企業(yè)的貢獻大小等元素，諸多企業(yè)技術骨干自身所創(chuàng)造出來的價值與所得的薪資不成比例，由此造成了企業(yè)人才的大量流失。

2.3 績效考評指標設定缺乏科學性、合理性

多數(shù)油田企業(yè)的績效考核內容中的十項考評指標所占比例相同，每項都占到了十分，而評分都是十分制。對于二級企業(yè)而言，日常運營中的決策指標所占到的比例與組織能力、職工業(yè)績所占到的比例是有差異的，而在決策方面很大程度上是依靠二級企業(yè)的意見來制定，管理層主要是去執(zhí)行上層領導的決策來控制實際運營，因此組織能力、業(yè)務能力、管理能力以及工作業(yè)績應當占到很大的比例。

2.4 職工日?？冃Э己斯ぷ髫酱晟?/h3>

一方面是不同崗位的績效考評工作有著較大差異，部分油田企業(yè)的技術人員（例如采油工、集輸工）等職位的績效考核制度較為成熟完善，而針對工作性質趨于相同，環(huán)境與勞動強度差異較大的輔助職位（例如汽車司機、電焊工等職位）的績效考核機制相對滯后；其次是不同油田企業(yè)自身的績效考核發(fā)展不平衡，除部分大型企業(yè)發(fā)展勢頭良好外，多數(shù)企業(yè)的績效考核體系不夠完善，員工績效考核結果與自身收入不成比例，難以發(fā)揮出收入的杠桿激勵作用。

3 戰(zhàn)略體系構建

3.1 樹立企業(yè)科學績效管理理念

油田企業(yè)的績效考核工作目標并不是為了制造職工之間的差距，而是堅持實事求是地去挖掘每個職工在工作中的優(yōu)勢，讓職工發(fā)現(xiàn)自身的不足并改進。企業(yè)管理者要想提高自身的素質、能力，就要真正認識到績效管理理念在企業(yè)中的重要意義，讓各層領導者在企業(yè)整體管理活動中發(fā)揮出自身的職能與影響。

3.2 企業(yè)考核內容要全面、細致、科學

在過去的績效考核方案中只注重員工人員的工作成果，對于考核的分類較少，尤其對不同工種的職工沒有進行區(qū)分。在實際績效考核方案制定過程中，不但要注重員工自身的工作成績，并且也要對他們進行全面的考評，這有利于對考評對象的優(yōu)勢與劣勢進行全面分析、整合，在未來更好地促進被考評者的工作效率。

3.3 激勵機制

在油田企業(yè)構建合理、科學、有效的績效考評機制過程中，要注重將考核結果與職工收入相聯(lián)系，借助工資、獎金相結合的績效工資機制來實現(xiàn)職工績效考核的規(guī)范化[3]。要深入完善職工工資收入的合理分配制度，根據(jù)不同人員的業(yè)績情況，拉開個人收入差距，徹底打破平均主義。管理者要加大對油田職工的獎金浮動額度，讓每個職工都要認識到油田績效的好與壞與自身的收入是聯(lián)系緊密的，并且也要將企業(yè)績效考核的結果作為職工未來晉升、獎懲等方面的重要依據(jù)。

3.4 注重企業(yè)績效考核之后的信息反饋

績效反饋信息可以是正式或是非正式的，要通過客觀事實與職工進行討論，以客觀觀點來實現(xiàn)雙方溝通，進而獲取足夠信息。不管是正面亦或是反面信息，考評者必須要堅持公正、客觀的原則，不能受到其他信息的誘導或融入個人主觀上的偏見。其中考評信息來源主要來自于被考核者的同事以及相關部門?？荚u者可以借助“走動式”的形式，在整個油田企業(yè)中與其他人員進行溝通、交流，找到問題所在。最后通過有效引導與激勵等形式讓被考核者主觀上通過自我認知來分析問題造成的原因，并改變自己的工作思路。

4 結語

作為國民經(jīng)濟支柱的油田企業(yè)，績效管理戰(zhàn)略體系應當作為自身發(fā)展的重要構成部分。油田企業(yè)必須要緊密結合實際，實施績效管理機制，將企業(yè)組織目標與每個員工個體目標結合起來，進而充分調動每個員工自身的積極性與主觀創(chuàng)造性，使企業(yè)員工個體績效與企業(yè)整體績效實現(xiàn)共同提高，并且構建出新時期的完善績效考核機制，讓單位的人力資源管理能力從根本上得到提高，促進油田行業(yè)的改革發(fā)展。

[1]張英奎，張超．能力素質模型在企業(yè)人力資源管理中的應用[J]．北京化工大學學報：社會科學版，2009，12（2）：13-14.

[2]蘭煒．談企業(yè)員工績效考核的誤區(qū)及改進策略[J]．蘭州石化職業(yè)技術學院學報，2008，23（16）：27-28.

[3]戶曉茹，白華偉，魏博．長慶油田基層員工績效考核存在的問題及對策——以長慶油田某采油廠為例[J]．山西財經(jīng)大學學報，2010，9（11）：17-18.