油田建設(shè)項目中的成本管理與控制

吳淑賢

中國石油大學(xué)（華東）

油田建設(shè)項目中的成本管理與控制

吳淑賢

中國石油大學(xué)（華東）

油田建設(shè)項目成本管理與控制的原則包括全面管理原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、目標(biāo)管理原則以及動態(tài)控制原則。在項目的生命周期內(nèi)對于成本的管理與控制主要從投資可行性分析、資源計劃、成本估算及預(yù)算、成本核算與控制及成本決算等幾個方面進(jìn)行管理。在合同管理項目初期和項目收尾階段，成本管理很關(guān)鍵。成本的管理與控制是一項復(fù)雜的工程，需要做到成本核算與控制過程和施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行。項目成本計劃由直接成本和間接成本兩部分構(gòu)成，主要通過各部門的收支計劃匯總形成。油田建設(shè)項目成本管理需要各階段、各部門協(xié)調(diào)進(jìn)行。

油田建設(shè)；成本管理；原則；控制

1 存在的問題

油田建設(shè)項目成本控制是指對項目運(yùn)行過程中所產(chǎn)生的各項費(fèi)用進(jìn)行計劃、監(jiān)督和控制，將費(fèi)用控制在成本計劃目標(biāo)范圍內(nèi)。但在項目成本的管理與控制中，往往存在以下方面的問題。

1.1 全局掌控方面

（1）體制不健全，權(quán)、責(zé)、利不對等。油田建設(shè)項目管理存在的問題往往是利益與風(fēng)險的失衡，權(quán)利與義務(wù)的不對等。責(zé)任承擔(dān)與風(fēng)險壓力的缺失造成項目管理人員不重視成本管理與精細(xì)管理，這對于項目的正常運(yùn)作是極為不利的[1]。

（2）合同管理與成本控制有沖突。有些工程因為特殊的原因，簽訂合同不及時，條款不明確或不完善，給項目的實施帶來經(jīng)濟(jì)糾紛等問題，為項目帶來損失，加大了成本。

（3）對項目回報進(jìn)行估計。油田建設(shè)項目在可行性研究及立項階段，為了增加獲得項目的可能性，一般會高估項目回報收益。如果在發(fā)現(xiàn)項目預(yù)期收益與實際收益出現(xiàn)偏差甚至不能回收成本時，再采取項目管理改進(jìn)措施已經(jīng)意義不大。因此需要關(guān)注項目的預(yù)期回報，必須對項目成本進(jìn)行及時管控。

（4）片面追求成本最低，忽視成本效益水平。一般油田建設(shè)項目受傳統(tǒng)成本管理理念的影響，把成本最低化作為追求目標(biāo)，成本高低代表管理水平高低，因而只注重降低成本和節(jié)約消耗，卻沒關(guān)注到整體效益水平。這會影響到企業(yè)的形象，從長遠(yuǎn)來看，將會影響企業(yè)長期利益，最終得不償失。

1.2 過程管理方面

（1）人、材、機(jī)的管理與控制。油田建設(shè)項目建設(shè)過程中，人工費(fèi)占了較大比例，在人員配備方面做不到按崗、按需安排。物資采辦的關(guān)鍵是供應(yīng)及時，但往往為了供應(yīng)及時，造成材料積壓，因此這方面有較大的節(jié)約空間。在施工過程中，往往不注意專項物資組織管理，對于材料的質(zhì)量不容易保證，也加大了成本。

（2）技術(shù)水平與成本控制。技術(shù)水平的提高可促進(jìn)成本的降低，因此需要不斷采取措施提高技術(shù)水平。但是技術(shù)開發(fā)的周期過長，從長遠(yuǎn)來看會降低成本，在一個項目周期中，卻不容易收到效果。因為短期成本上升帶來的利潤降低阻礙了項目管理人員研發(fā)的積極性。

（3）質(zhì)量與成本控制。質(zhì)量控制是關(guān)鍵，是追求進(jìn)度和效益的前提。合理的質(zhì)量成本是指在滿足項目需求和國家標(biāo)準(zhǔn)前提下的經(jīng)濟(jì)可操作成本。有些企業(yè)利用材料數(shù)量、參數(shù)及規(guī)格正負(fù)偏差的空間，來節(jié)省材料成本，甚至以次充好偷換材料，不按照技術(shù)規(guī)范、操作流程實施等，增加了安全事故發(fā)生的概率。

（4）約束激勵體制與成本管理。傳統(tǒng)的成本管理理念，習(xí)慣采取經(jīng)濟(jì)措施刺激員工的積極性，在制定成本目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)時，往往員工的參與度也不高，一般采取對下級嚴(yán)格管控的措施來實現(xiàn)利潤最大化，因此員工的約束性較大[2]。

2 原則

（1）全面管理原則。全面管理即“三全”管理，全項目、全員和全過程的管理。這要求成本管理與控制工作是伴隨項目階段進(jìn)行，從項目意向到計劃，從項目實施到收尾。做到全面細(xì)致，緊抓不懈，使得項目成本控制在計劃范圍內(nèi)。

（2）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。采取權(quán)責(zé)對等制，使得項目經(jīng)理及各級、各專業(yè)管理人員都負(fù)有與權(quán)利相當(dāng)?shù)某杀矩?zé)任，從而建立整個項目的成本管理與控制責(zé)任分配。

（3）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是指PLAN—DO—CHECK—ACT幾個環(huán)節(jié)形成的PDCA循環(huán)。目標(biāo)管理是一項基本管理方法和手段，油田建設(shè)項目的成本管理與控制也應(yīng)遵循這一原則。

（4）動態(tài)控制原則。油田建設(shè)項目具有一次性、獨(dú)特性等特點(diǎn)，對于成本的管理與控制也非一成不變。成本管理與控制需要做到動態(tài)控制，即項目的成本預(yù)算、計劃安排、跟蹤控制和糾偏等。

3 實施

在項目的生命周期內(nèi)對于成本的管理與控制主要從投資可行性分析、資源計劃、成本估算及預(yù)算、成本核算與控制以及成本決算等方面進(jìn)行管理[3]。

3.1 合同成本管理與控制

在合同管理項目初期和項目收尾階段，成本管理很關(guān)鍵。訂立合同的時候，綜合運(yùn)用談判技巧和談判策略，提高項目合同質(zhì)量；項目竣工收尾階段，利用索賠策略，拓寬利益空間。成本的管理與控制是一項復(fù)雜的工程，需要多個部門相互配合，使項目成本管理取得理想效果，需要做到成本核算與控制過程和施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行。

3.2 項目成本計劃管理

根據(jù)計劃期的資料編制項目成本計劃，項目成本計劃由直接成本和間接成本兩部分構(gòu)成，主要通過各部門的收支計劃匯總形成。直接成本計劃主要內(nèi)容是總成本計劃、成本目標(biāo)和核算原則、計劃成本分解和降低計劃成本的方案等?？傆媱澃椖扛艣r、管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和進(jìn)度計劃等。間接成本計劃是指現(xiàn)場管理費(fèi)用的計劃、預(yù)算額度等。

3.3 項目成本過程管理

（1）組織措施。項目經(jīng)理是成本的總負(fù)責(zé)人，全面協(xié)調(diào)各部門做好成本管理工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)項目的實施與進(jìn)度管理，此部門需要在滿足工期、質(zhì)量要求的前提下，通過技術(shù)、管理措施降低成本；合同管理部負(fù)責(zé)合同相關(guān)問題，包括款項的申報、審批等，合同的預(yù)算管理是關(guān)鍵；財務(wù)部門負(fù)責(zé)項目資金調(diào)度問題，通過合理融資，隨時分析項目支出情況；其他部門應(yīng)注意節(jié)省開支為項目成本控制服務(wù)。

（2）技術(shù)措施。通過編制合理、科學(xué)的施工方案，組織施工計劃，從縮短工期、提高質(zhì)量保證的方面達(dá)到降低成本的目的。在項目實施過程中，嚴(yán)格質(zhì)量管理，避免返工，通過使用新材料、新工藝和新技術(shù)等降低消耗并提高效率。

（3）經(jīng)濟(jì)措施。主要從人、材、機(jī)等直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的管理方面采取措施。改善施工組織，減少窩工，壓縮輔助用工，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)工作，制定合理獎懲制度，加強(qiáng)勞動紀(jì)律；合理利用資源，制訂節(jié)約技術(shù)措施，采購計劃制定、采辦、運(yùn)輸、保管及收發(fā)等環(huán)節(jié)注重節(jié)約，嚴(yán)格材料驗收、合理排放，避免或減少二次搬運(yùn)，規(guī)范領(lǐng)料制度；合理安排和利用機(jī)械設(shè)備，注意維修保養(yǎng)，確保機(jī)械的利用率、完好率和運(yùn)行效率，加快施工進(jìn)度，降低機(jī)械使用費(fèi)；合理精簡管理幅度與管理層次，節(jié)約管理費(fèi)等。

（4）質(zhì)量成本管理與控制。質(zhì)量過?；蛸|(zhì)量欠缺都會使項目成本增加，因此要合理定位工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)質(zhì)量管理。質(zhì)量與預(yù)防成本、鑒定成本存在一個動態(tài)變動關(guān)系，通過合理確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到成本最低。

3.4 風(fēng)險防范

在項目運(yùn)行過程中，由于技術(shù)、資源供應(yīng)、價格、競爭、利益等因素的變化，成本管理與控制會遇到許多不確定風(fēng)險因素，這些因素甚至影響項目的正常開展。因此，要建立項目成本控制的風(fēng)險防范應(yīng)對機(jī)制，應(yīng)對各方面的影響，保證項目在預(yù)計成本內(nèi)順利進(jìn)行。

4 結(jié)論

油田建設(shè)項目成本管理是一個復(fù)雜的工程，需要各階段、各部門協(xié)調(diào)進(jìn)行。項目管理的過程難免會存在諸多問題而對項目成本造成影響。針對這些問題，運(yùn)用成本管理與控制的原則，從項目的合同管理、成本計劃管理、過程管理和風(fēng)險防范的角度提出針對性建議。

[1]王哲．淺議項目管理中的成本控制[J]．財會研究，2012（9）：45-46.

[2]劉大偉．淺談項目管理及其成本控制[J]．油氣田地面工程，2007，26（6）：58.

[3]趙凱龍．國際電站EPC項目成本管理研究[D]．北京：華北電力大學(xué)，2012.

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.8.061