大慶油田工程建設(shè)公司的可持續(xù)發(fā)展策略

大慶油田工程建設(shè)公司的可持續(xù)發(fā)展策略

李化釗

大慶油田基建管理中心

伴隨著油田地面工程建設(shè)外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，工程建設(shè)公司理性分析自身現(xiàn)狀，深挖市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中存在的突出問(wèn)題。應(yīng)以集團(tuán)公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方針為指引，發(fā)揮大慶工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、項(xiàng)目管理等高端業(yè)務(wù)市場(chǎng)；憑借企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和項(xiàng)目管理水平，參與海外油氣田市場(chǎng)項(xiàng)目建設(shè)。確定了“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”的戰(zhàn)略布局，促進(jìn)企業(yè)走上健康發(fā)展之路。

可持續(xù)發(fā)展；公司；市場(chǎng)；戰(zhàn)略布局；走出去；走進(jìn)去；走上去

伴隨著油田地面工程建設(shè)外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，工程建設(shè)公司理性分析自身現(xiàn)狀，深挖市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中存在的突出問(wèn)題。確定了“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”的戰(zhàn)略布局，促進(jìn)企業(yè)走上健康發(fā)展之路。

1 外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

2010～2012年，大慶油田工程建設(shè)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)公司）累計(jì)新簽合同額345.01億元，營(yíng)業(yè)收入516.41億元，利潤(rùn)9.33億元，其中高端業(yè)務(wù)新簽合同額46億元，營(yíng)業(yè)收入45.69億元，利潤(rùn)3.91億元。各項(xiàng)工作呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)了扭虧解困的目標(biāo)，公司正走上健康發(fā)展的軌道。

1.1 外部市場(chǎng)總體情況

（1）國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)。3年間，公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)新簽合同額占當(dāng)年公司國(guó)內(nèi)全部外部市場(chǎng)新簽合同額比例分別為19.74%、25.67%、13.07%；營(yíng)業(yè)收入占當(dāng)年公司國(guó)內(nèi)全部外部市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入比例分別為21.78%、29.71%、20.53%。主要從事的業(yè)務(wù)按新簽合同額與營(yíng)業(yè)收入額大小由高至低排序依次為路橋、石油化工、天然氣和LNG輸送管道、煤化工等領(lǐng)域，其中：路橋業(yè)務(wù)三年總計(jì)新簽合同額占公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)比例為49%，營(yíng)業(yè)收入比例為40.52%，承攬的工程項(xiàng)目主要集中在東北三省。石油化工業(yè)務(wù)3年總計(jì)新簽合同額占公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)比例為44.45%，營(yíng)業(yè)收入占37.20%，承攬的工程項(xiàng)目主要位于廣東和廣西兩省。天然氣和LNG輸送管道業(yè)務(wù)3年總計(jì)新簽合同額占公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)比例為4.39%，營(yíng)業(yè)收入占2.98%，承攬的工程項(xiàng)目主要位于福建省、陜西省。煤化工業(yè)務(wù)3年總計(jì)新簽合同額占公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)比例為0.67%，營(yíng)業(yè)收入占0.55%，承攬的工程項(xiàng)目位于內(nèi)蒙古自治區(qū)。從公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)現(xiàn)狀看，公司國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)份額相對(duì)公司國(guó)內(nèi)全部外部市場(chǎng)比重較低，公司外部市場(chǎng)的簽約額和營(yíng)業(yè)收入主要還是來(lái)自集團(tuán)公司市場(chǎng)?！笆濉焙髢赡?，需要加快“走出去”步伐，加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，縮小與集團(tuán)公司2015年“外部市場(chǎng)和海外市場(chǎng)合計(jì)收入占總收入60%”目標(biāo)的距離。

（2）海外市場(chǎng)。3年間，公司海外市場(chǎng)累計(jì)新簽合同58.7億元，營(yíng)業(yè)收入43.49億元，利潤(rùn)3.40億元。主要從事的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?yàn)橛蜌馓锏孛婀こ毯凸艿拦こ探ㄔO(shè)，主要客戶(hù)為中國(guó)石油工程建設(shè)公司、中國(guó)大慶塔木察格有限公司和中國(guó)石油東南亞管道有限公司。

（3）發(fā)展形勢(shì)。從目前海外市場(chǎng)整體發(fā)展形勢(shì)來(lái)看，未來(lái)幾年，公司的規(guī)模市場(chǎng)主要集中在伊拉克市場(chǎng)和中亞地區(qū)市場(chǎng)（包括哈薩克斯坦、土庫(kù)曼斯坦和蒙古市場(chǎng)），重大客戶(hù)為中國(guó)石油工程建設(shè)公司、中海油伊拉克公司和中國(guó)大慶塔木察格有限公司。

1.2 企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理情況

（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員。公司機(jī)關(guān)設(shè)置市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部（國(guó)內(nèi)事業(yè)部）和國(guó)際事業(yè)部，分別管理公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)工作；公司各成員單位均設(shè)置了主管開(kāi)發(fā)副經(jīng)理和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部，負(fù)責(zé)本單位的國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。其中，公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部共6人，主要負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)工作；國(guó)際事業(yè)部共20人，主要負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施期間的資源配置和管理等工作。各成員單位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部共有69人，主要負(fù)責(zé)各自外部市場(chǎng)項(xiàng)目的跟蹤和開(kāi)發(fā)工作。在海外設(shè)項(xiàng)目部9個(gè)。海外項(xiàng)目總?cè)藬?shù)為1 916人，無(wú)國(guó)際員工，整體本土化率約49.63%。

（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作機(jī)制。公司層面成立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目的立項(xiàng)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、投標(biāo)文件、商務(wù)報(bào)價(jià)等事項(xiàng)進(jìn)行決策和評(píng)審；公司所屬成員單位比照公司成立各自的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)本單位外部市場(chǎng)重大事項(xiàng)的決策和評(píng)審；各成員單位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)組織本單位外部市場(chǎng)項(xiàng)目跟蹤階段的各項(xiàng)工作。

2 存在的主要問(wèn)題

2.1 外部市場(chǎng)規(guī)模較低

以2012年公司市場(chǎng)收入數(shù)據(jù)為例，外部市場(chǎng)收入為11.56億元，高端業(yè)務(wù)收入為6.04億，暫未進(jìn)入中東海灣6國(guó)等高端市場(chǎng)。外部市場(chǎng)收入占公司全部外部市場(chǎng)收入比例為14.22%，占公司總收入比例為5.59%；高端業(yè)務(wù)占比分別為7.43%和2.92%。上述數(shù)據(jù)說(shuō)明，公司外部市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較低，高端業(yè)務(wù)比重嚴(yán)重偏低。

2.2 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才不足

公司外部市場(chǎng)懂經(jīng)營(yíng)管理、精通商務(wù)談判、擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理的復(fù)合型人才嚴(yán)重匱乏，目前海外市場(chǎng)中能夠用外語(yǔ)直接與業(yè)主進(jìn)行合同談判和技術(shù)交流的項(xiàng)目經(jīng)理不足。受體制束縛影響，開(kāi)發(fā)工作機(jī)制不夠靈活，無(wú)法適應(yīng)目前外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的需要，開(kāi)發(fā)工作缺乏有效的激勵(lì)措施。

2.3 項(xiàng)目管理需進(jìn)一步加強(qiáng)

管控模式還未達(dá)到新型工程商業(yè)模式和建筑服務(wù)商的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬分配制度中固定工資部分比例約占員工總收入的60%，激勵(lì)作用不足，外部市場(chǎng)員工收入（尤其是管道業(yè)）與中國(guó)石油管道局、遼河、川建等單位相比差距較大。企業(yè)自有資源短缺的矛盾更加突出，具有一定能力、長(zhǎng)期合作的分承包商和分供應(yīng)商體系尚未形成，迫切需要與業(yè)主和上下游企業(yè)建立價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。對(duì)EPC大項(xiàng)目和海外高端市場(chǎng)項(xiàng)目的管理還處在摸索階段。

2.4 人員結(jié)構(gòu)不盡合理

在EPC總承包項(xiàng)目方面，欠缺優(yōu)秀的高素質(zhì)的管理人員、采辦人員，更急需專(zhuān)業(yè)化的、復(fù)合型、外向型人才。外部市場(chǎng)缺乏規(guī)模相當(dāng)、素質(zhì)較高、結(jié)構(gòu)合理，由經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家、技能專(zhuān)家核心人才領(lǐng)軍的管理隊(duì)伍。海外市場(chǎng)外向型、復(fù)合型人才也比較匱乏，符合要求的國(guó)際化人才儲(chǔ)備還不能完全滿(mǎn)足國(guó)際項(xiàng)目快速增長(zhǎng)的需要。

3 工作思路和戰(zhàn)略布局

3.1 總體工作思路

差異化細(xì)分市場(chǎng)，特色化服務(wù)客戶(hù)，加快“走出去”步伐，做大、做強(qiáng)設(shè)計(jì)及EPC總承包業(yè)務(wù)，做優(yōu)、做細(xì)油氣田地面工程建設(shè)，做精、做專(zhuān)長(zhǎng)輸管道和儲(chǔ)罐項(xiàng)目，做穩(wěn)、做實(shí)煉油化工和市政項(xiàng)目。扎實(shí)“走進(jìn)去”質(zhì)量，抓好公司人才隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化外部市場(chǎng)人力資源布局，打造5～10支結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)過(guò)硬、管理先進(jìn)、裝備精良的外部市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)。提升“走上去”能力，發(fā)揮工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢(shì)，著力提升EPC總承包項(xiàng)目運(yùn)作水平，持續(xù)完善適應(yīng)“走上去”需要的體制機(jī)制，推動(dòng)外部市場(chǎng)質(zhì)量、效益與規(guī)模的同步提升，不斷增強(qiáng)企業(yè)服務(wù)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力?？傮w目標(biāo)是：到2020年底，國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)和海外市場(chǎng)收入合計(jì)達(dá)到總收入的36%。

3.2 戰(zhàn)略布局

以集團(tuán)公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方針為指引，發(fā)揮大慶工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、項(xiàng)目管理等高端業(yè)務(wù)市場(chǎng)；通過(guò)高層互訪(fǎng)、框架協(xié)議等方式，開(kāi)發(fā)CNPC內(nèi)部油氣田建設(shè)、長(zhǎng)輸管道、石油化工等市場(chǎng)；依靠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合作共贏，聯(lián)手與我公司規(guī)模匹配的企業(yè)或集團(tuán)開(kāi)發(fā)CNPC外部市場(chǎng)；憑借企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和項(xiàng)目管理水平，參與海外油氣田市場(chǎng)項(xiàng)目建設(shè)。

3.2.1 加快“走出去”步伐

（1）加強(qiáng)市場(chǎng)研究，明確拓展方向。2014年中石油投資在2013年基礎(chǔ)上將縮減800億元，公司這種受投資拉動(dòng)的企業(yè)將受到較大影響，企業(yè)面臨的生存環(huán)境更加艱難。這就要求公司要加強(qiáng)外部市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，加快“走出去”步伐。未來(lái)公司將加強(qiáng)與中石化、中海油、中化及煤化工、路橋等市場(chǎng)客戶(hù)的溝通力度，力爭(zhēng)通過(guò)“框架協(xié)議”與其達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成較穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。通過(guò)實(shí)施企業(yè)間的跨地區(qū)戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，不斷拓寬合作領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠共贏。

（2）加快市場(chǎng)布局，形成規(guī)模市場(chǎng)。密切關(guān)注海外市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，深入研究目標(biāo)國(guó)家相關(guān)政策，鞏固擴(kuò)大傳統(tǒng)市場(chǎng)，拓展新興市場(chǎng)，形成規(guī)模市場(chǎng)。中東地區(qū)以伊拉克市場(chǎng)為中心，進(jìn)一步加強(qiáng)與中國(guó)石油工程建設(shè)集團(tuán)公司（CPECC）的合作，全力爭(zhēng)取艾哈代布、魯邁拉、哈法亞等油田的地面建設(shè)市場(chǎng)。非洲地區(qū)以南部蘇丹市場(chǎng)為重點(diǎn)，設(shè)立海外公司，推動(dòng)1/2/4區(qū)塊的一體化開(kāi)發(fā)進(jìn)程，以此為切入點(diǎn)，逐步向乍得、莫桑比克等市場(chǎng)拓展。中亞俄蒙地區(qū)以哈薩克斯坦、俄羅斯、蒙古市場(chǎng)為重點(diǎn)，拓展烏茲別克斯坦等國(guó)家市場(chǎng)。東南亞地區(qū)以鞏固緬甸，發(fā)展印尼為主線(xiàn)，美洲地區(qū)作為公司未來(lái)幾年的潛力市場(chǎng)，做好市場(chǎng)前期調(diào)研，擇機(jī)進(jìn)入高端市場(chǎng)。

（3）完善協(xié)調(diào)機(jī)制，合理專(zhuān)業(yè)分工。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，按照特色化、差異化發(fā)展的原則，對(duì)公司各成員單位市場(chǎng)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)定位和特長(zhǎng)進(jìn)行科學(xué)分工，聯(lián)合拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)整體效應(yīng)的最大化。國(guó)際市場(chǎng)方面，在中亞以及伊拉克米桑油田實(shí)施項(xiàng)目群開(kāi)發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收增效。鑒于上述兩個(gè)區(qū)塊具有涉及項(xiàng)目類(lèi)型多、涉及專(zhuān)業(yè)多、合同金額大等特點(diǎn)，公司將成立海外分公司。

3.2.2 穩(wěn)步“走進(jìn)去”

（1）打造國(guó)際化人才隊(duì)伍。到2020年，公司計(jì)劃海外隊(duì)伍達(dá)到30支，海外總?cè)藬?shù)6 700人。公司能夠有滿(mǎn)足國(guó)際化項(xiàng)目運(yùn)作需要，能獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)、語(yǔ)言無(wú)障礙交流的項(xiàng)目經(jīng)理60人、合同法律30人、人力資源管理25人、財(cái)會(huì)30人、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)50人、稅務(wù)管理15人、投標(biāo)報(bào)價(jià)80人、公共關(guān)系管理20人，HSSE管理70人、社會(huì)安全管理20人、物資采購(gòu)80人、設(shè)計(jì)200人、項(xiàng)目管理160人、外事管理35人。

（2）加強(qiáng)人才本土化和國(guó)際化。為加強(qiáng)海外項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展和屬地融合，降低運(yùn)行成本，抵御安保、簽證等風(fēng)險(xiǎn)，公司將全面加快海外隊(duì)伍建設(shè)屬地化步伐。制定本土化的目標(biāo)，在條件具備的項(xiàng)目上推進(jìn)使用國(guó)際員工；完善和改革公司用人機(jī)制，給人才本土化和國(guó)際化提供制度保證；加強(qiáng)公司中方管理人員的本土化管理水平，探索人才本土化和國(guó)際化的新機(jī)制、新途徑。

（3）管理規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際化。全面整理更新現(xiàn)有管理規(guī)范并與國(guó)際化管理規(guī)范相接軌，使公司管理規(guī)范能夠達(dá)到國(guó)際化規(guī)范管理的要求；按照國(guó)際ISO 9001質(zhì)量管理認(rèn)證體系和環(huán)境管理認(rèn)證體系的要求，全面提高現(xiàn)有技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，以滿(mǎn)足國(guó)際化的需要；按照國(guó)際化的要求，全面提高QHSSE管理水平，盡快實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際化。

3.2.3 提早“走上去”

（1）技術(shù)創(chuàng)新，以先進(jìn)適用特色技術(shù)突破高端市場(chǎng)。公司具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的實(shí)驗(yàn)基地和科技人才，圍繞公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略部署，公司下一步科研重點(diǎn)工作是，以長(zhǎng)輸管道工程設(shè)計(jì)與數(shù)字化、石油儲(chǔ)備工程和三次采油地面工藝、油氣田開(kāi)發(fā)地面工程技術(shù)引領(lǐng)總承包，以地下儲(chǔ)庫(kù)、天然氣綜合利用和煤層氣、頁(yè)巖油等非常規(guī)油氣資源開(kāi)發(fā)等特色技術(shù)開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域，攻克油田低洼地帶管道防腐、20萬(wàn)立方米超大型儲(chǔ)油罐建造、LNG儲(chǔ)罐施工、高級(jí)別管線(xiàn)鋼焊接、特殊材質(zhì)厚壁容器制造、特殊地質(zhì)條件下的管道穿越技術(shù)等施工技術(shù)難題。

（2）主動(dòng)出擊，與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)合資合作，突破高端客戶(hù)。目前，公司在核心技術(shù)、高端人才、項(xiàng)目管理等方面存在一些不足，因此與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)合作是提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。一是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)石油管道局加強(qiáng)合作，并肩作戰(zhàn)，互通信息，提高公司管道施工的前沿、高端技術(shù)和施工能力，參與中石化、中海油管道建設(shè)市場(chǎng)。二是和總承包能力較強(qiáng)CPECC廣泛合作，突出公司人力資源的優(yōu)勢(shì)，積極參與國(guó)內(nèi)煉化裝置和海外項(xiàng)目的建設(shè)。三是與設(shè)計(jì)能力較強(qiáng)的沃利帕森公司密切合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升公司化工裝置和海外等高端業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)水平，提高總承包項(xiàng)目管理能力。

（3）利用CNPC整體優(yōu)勢(shì)，樹(shù)立品牌形象。公司跟隨CNPC的腳步闖市場(chǎng)，利用CNPC整體優(yōu)勢(shì)，維護(hù)好CNPC品牌形象，打造“大慶建設(shè)”品牌，助力CNPC打造國(guó)際化能源公司的宏偉目標(biāo)。積極參與集團(tuán)公司舉辦的各種形式客戶(hù)大會(huì)，虛心采納各方業(yè)主的意見(jiàn)和建議，秉承優(yōu)質(zhì)服務(wù)的宗旨，促進(jìn)企業(yè)不斷做大做優(yōu)；同時(shí)，注重參加行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)及管理等交流會(huì)，將先進(jìn)技術(shù)學(xué)習(xí)、吸收、轉(zhuǎn)化，應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)踐中。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.3.049