醫(yī)療集團財務集中管理模式的探索與實踐

□胡兆禮HU Zhao-Li 鄭彩霞ZHENG Cai-xia 楊 靈YANG Ling

背景簡介

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）是一家集醫(yī)療、科研、教學、預防為一體的區(qū)域綜合性醫(yī)療集團。集團是以浙江省臺州醫(yī)院為龍頭，逐步重組而成，集團于2008年8月正式注冊成立?，F下設浙江省臺州醫(yī)院、臺州市中心醫(yī)院、路橋醫(yī)院、恩澤婦產醫(yī)院、恩澤醫(yī)院等五家公立醫(yī)院。2012年集團業(yè)務收入20.69億元，門診人次376.68萬，出院人次12.74萬，藥品占比40.86%。

集團作為唯一獨立的法人機構，對下屬醫(yī)院的院部管理層實行委派制。在集團成立初期，為確保各醫(yī)院的平穩(wěn)運行，在財務管理模式上，采用“混合型”的管理模式，即集團內重大決策權集于集團，同時，賦予下屬醫(yī)院自主經營權和其他決策權。經過近3年的平穩(wěn)運行，集團為了更好地整合資源和理順內部運行機制，于2011年7月開始，將財務管理模式調整為“集權型”的財務集中管理模式。

財務集中管理的內涵與意義

1.財務集中管理的內涵。財務集中管理，是借助現代網絡通信技術，有機融合業(yè)務流程、會計流程和管理流程，將集團和成員單位完善的財務數據建立在同一管理平臺上，并實現信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合內部資源，防范決策風險，提高管理協同效果。形成以資金為整個系統(tǒng)的運行主線，建立以預算執(zhí)行和預算控制為重點，核算監(jiān)督為依托，以指標分析為評價依據的財務管理模式[1]，從而最大限度地發(fā)揮財務對經營活動的控制作用，實時支持管理層的決策。

2.財務集中管理的意義

2.1 財務集中管理是現代企業(yè)管理發(fā)展的主流。財務集中管理，是國內外優(yōu)秀企業(yè)經營管理的共同特點和普遍趨勢。特別是世界500強企業(yè)，基本上已采用了這種財務管理模式。目前國內大型企業(yè)也積極推行財務資源的集團化運作和集成式管理。因此，根據企業(yè)管理的成功經驗及借鑒國際通用的管理模式，醫(yī)療集團有必要推行財務集中管理。

2.2 適應醫(yī)院管理模式變革的需要。醫(yī)療集團，作為一種新型的醫(yī)院管理模式，特點是跨區(qū)域、下屬單位多、組織層次復雜、管理鏈長。因此，必須實現財務管理機制的創(chuàng)新，建立起與醫(yī)療集團管理模式相匹配的財務管理模式。對于財務管理的要求，不僅僅滿足于會計核算，提拱報表等基礎性工作，而是要延伸出對管理會計功能的迫切需求，強化財務管理在事前控制、事中監(jiān)控的職能，更要求在集團管理中，能貫徹集團的戰(zhàn)略目標，即從一般的會計核算，轉向分析、決策、戰(zhàn)略支持，成本管理與控制為主體。

2.3 財務集中管理有利于提高集團資源的協同運作。財務集中管理，除了資金、賬務等統(tǒng)一管理外，更重要的是圍繞集團的戰(zhàn)略目標，在信息、物流系統(tǒng)的協同和支持下，能全面反映、控制、分析和評價集團經營的活動。因此，實行財務集中管理，有助于集團決策層整合和優(yōu)化醫(yī)療資源，制定戰(zhàn)略目標，合理調配人流、物流、資金流資源，實行集中運作、集中管理，從而提高醫(yī)療集團的核心競爭力和應變能力。如通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、內部調劑等方式降低成本、增加效益，實現優(yōu)勢互補。

2.4 提高財務管理能力，降低財務風險。財務集中管理，改變了以往集團會計信息逐層匯總的流程，減少了中間加工層，實現了信息的直接采集和集成，保證了集團內部的物流、資金流、信息流等置于內部控制之中，信息使用者可隨時獲取所需信息，有效解決“信息孤島”問題，同時，使得財務人員能有更多的條件和精力，發(fā)揮管理會計的職能。財務集中核算與控制的解決方案帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監(jiān)控不利的問題[2]。

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）財務集中管理的主要內容

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）是以用友ERP-NC網絡管理平臺為基礎的財務集中管理，簡而言之，可以概括為：制度建設一手冊，人員集中一空間、預算管控一盤棋、資金管理一口池、會計核算一本賬、績效管理一個法、風險監(jiān)控一張網。

1.ERP-NC網絡管理平臺。財務集中管理的前提條件是建立一體化、網絡化的共享管理信息平臺。臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）目前借助ERP-NC網絡管理平臺實行財務集中管理，并正在積極推進HRP（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）項目，通過HRP項目，逐步實現財務信息與業(yè)務信息相結合，建立物資、資金流、信息流相互整合全覆蓋的綜合信息管理平臺。

用友ERP-NC網絡管理平臺包括總賬、UFO報表、全面預算、資金管理、成本核算、人力資源等模塊。各職能部門可以根據相應的管理權限，在網絡管理平臺上實現資源共享。如職能部門可以通過全面預算模塊，實現日常預算的填報，然后，會計核算人員根據預算單據制作會計憑證，生成會計報表。預算歸口部門及財務部、審計部均可在網絡平臺上查看各預算項目完成進度以及具體內容。與此同時，數據分析人員利用管理平臺的信息查詢、匯總、分析等功能，對數據信息進行深加工，從而實現數據信息的實時監(jiān)控與有效提煉。

2.制度建設。財務管理制度標準化，是財務集中管理模式構建的基礎。集團在充分收集各院區(qū)自有財務管理制度的基礎上，結合各院區(qū)的實際制訂出集團內均適用的標準財務制度手冊。標準化財務制度的制訂，可以明確各級管理層的管理權限，有利于理順內部的運行機制。

3.人員集中。根據財務集中管理的職能，強化集團財務管理的力量，各院區(qū)主要財務人員調配至集團總部，而院區(qū)僅配置3-4名財務人員。集團總部財務分設4個管理組，即數據管理組、會計核算組、成本績效組、物資管理組，各組設組長一名（由各主任擔任），專業(yè)首席視各組情況可設1名，設崗位若干。院區(qū)財務人員主要負責院區(qū)報賬、門診住院收費業(yè)務管理、物價檢查、物資管理等，并同時承接集團財務在院區(qū)的相關職能。

4.預算管控。集團根據財務管理目標，統(tǒng)籌各院區(qū)資源的配置，在預算執(zhí)行過程中落實財務計劃，強化財務控制。財務部負責審核并匯總各院區(qū)總預算，同時，根據總預算和分項預算明確集團與院區(qū)之間的管理權限和責任區(qū)域，細化落實集團的財務目標，對院區(qū)進行有效控制。

預算管理重要一點就是要增強時效性，即能獲取實時的動態(tài)數據。集團通過用友NC預算管理系統(tǒng)，實時查看院區(qū)各項預算的執(zhí)行情況，并定期對預算執(zhí)行情況進行分析和反饋，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現，同時，負責院區(qū)預算完成情況的考評。

5.資金管理。財務管理集中時，統(tǒng)一對各院區(qū)資金賬戶進行清理。院區(qū)僅設置結算戶、備用金戶。

各院區(qū)結算戶，是院區(qū)一切收入的專用賬戶，院區(qū)各項收入均需通過此賬戶進行反映。與此同時，結算戶用于支付院區(qū)除日常性報銷外的資金支付。院區(qū)除日常性報銷外的資金支付，需由院區(qū)提出申請，經集團審批后，由集團財務人員通過結算戶進行支付。結算戶實行“日間院區(qū)可定額透支，日終由集團補平頭寸”的資金管理模式，也就是說，結算戶每天通過銀行資金系統(tǒng)與集團之間進行歸集與清算，如有結余資金時，將歸集至集團。如在定額額度內透支，將由集團資金予以補充。通過資金集中后有利于集團內部循環(huán)和進行戰(zhàn)略投資，有利于降低財務風險和提高效益。

各院區(qū)備用戶，用于院區(qū)日常費用報銷及水電費、社保費用等托收。集團核定備用金，使用后報賬補充。

6.會計核算。集中會計核算，就是統(tǒng)一集團內存在的若干性質相同的“會計信息生產線”。即需統(tǒng)一政策解讀、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一業(yè)務流程。

集團對《醫(yī)院會計制度》、《醫(yī)院財務制度》進行統(tǒng)一的解讀，使各財務人員對會計制度的理解形成共識。

在核算口徑上，集團統(tǒng)一一、二會計科目的設置，對于明細科目，各院區(qū)可根據需要，自行作適當的調整。同時，會計事項處理要相同，即要求院區(qū)間相同的會計業(yè)務進行相同口徑的會計核算，例如關于醫(yī)療設備維保費用的列支，是當期列支還是分期分攤，要有一個統(tǒng)一的核算規(guī)定。

在核算流程上，集團負責對各院區(qū)通過郵政傳送的原始資料的審核，審核后進行記賬處理，并產生報表。

集中會計核算，實現會計核算數據由會計核算部門直接采集，數據信息減少中間層的加工處理，確保核算數據的真實準確。這樣有利于提升會計核算的規(guī)范性、準確性、統(tǒng)一性和比較性，有利于提高會計核算的質量。

7.績效管理。集團各院區(qū)實行統(tǒng)一的績效管理辦法，主要包括成本核算、薪酬管理、績效考核的統(tǒng)一。

統(tǒng)一成本核算對象、分攤方法和成本分析，正確劃分各種費用支出的界限，合理歸集、分攤各種成本費用，即在統(tǒng)一的成本核算方法的基礎上，比較分析各院區(qū)的經濟運行情況，進而不同院區(qū)同一核算單元或是不同核算單元同一成本項目的比較分析，從而挖掘各院區(qū)的成本管控點，找出具有可操作性的增收節(jié)支方案。

在同一標準成本核算體系下生成的評價結果，能為績效考評提供公平依據，進而通過制定有效的激勵機制，激勵醫(yī)療人員為單位創(chuàng)造更多的價值。目前，集團統(tǒng)一建立以“月度考評數量指標為主、季度考評質量指標、半年度考評效益指標、年度考評綜合指標”的績效管理機制。努力建立客觀、公平的運營環(huán)境，有利于集團的政策意圖的暢通執(zhí)行。

為了更好地發(fā)揮數據服務臨床的作用，每月需將成本核算數據上傳網絡管理平臺，為臨床醫(yī)技科室的月運營分析提供數據支撐。同時，成本核算、績效管理人員需定期至各院區(qū)臨床科室了解運營情況和實際需求，努力做到上下信息的暢通。

8.風險監(jiān)控。風險監(jiān)控主要通過經濟運營的分析，以及內控管理的建設進行風險監(jiān)控。集團建立醫(yī)院運營財務類、質量類指標體系，并以每月集團月運營會形式，通過深度數據挖掘和智能分析比較集團及各院區(qū)的運營情況，對于異常數據，以部門督辦形式會后予以追蹤，并定期反饋整改情況。同時，建立在線稽核，借助用友NC信息化平臺，實行在線監(jiān)督。

加強內控管理，主要是通過集團審計部，開展年度財務審計以及不定期的財務專項審計。同時，每年邀請會計師事務所，對醫(yī)院的財務管理進行年度審計。另外，財務部內通過PDCA不斷強化檢查報告制度和整改落實制度。

1 方朝暉.淺談醫(yī)院財務集中管理[J].經濟師，2012,(9)：120-123

2 張瑞君，殷建紅，莫曉平.企業(yè)集團財務集中管理模式—e化財務集中管理模式的基本框架[J].管理世界，2004,(2)：141