利用BIM技術提升企業(yè)EPC項目管理水平

杜開明，錢婷亭

（中機中聯(lián)工程有限公司，重慶400039）

利用BIM技術提升企業(yè)EPC項目管理水平

杜開明，錢婷亭

（中機中聯(lián)工程有限公司，重慶400039）

建筑工程領域，EPC模式指設計、采購及施工一體化，系集成化項目管理模式的范疇。建筑信息模型，簡稱BIM，是建筑行業(yè)的新興信息技術，對于提升項目管理有著較大的價值。該文從由傳統(tǒng)設計院轉(zhuǎn)型的工程公司角度出發(fā)，探討利用BIM技術提升EPC項目管理水平的基本方法。

總承包管理；云級項目；綜合管理平臺；集成化；精細化；BIM；EPC；項目管理

經(jīng)過數(shù)年的政府扶持發(fā)展，國內(nèi)工程總承包行業(yè)發(fā)展方向已趨于明朗，尤其是對于大中型復雜項目，業(yè)主更趨向于采取EPC模式以規(guī)避傳統(tǒng)分發(fā)包模式帶來的風險。相較于傳統(tǒng)工程管理行業(yè)，以設計服務產(chǎn)業(yè)為龍頭的新型工程公司可以說占據(jù)著行業(yè)高點，具有無可比擬的人才和技術優(yōu)勢，但由于傳統(tǒng)市場過于龐大，新型工程公司在直接面對市場競爭時確實存在一些問題[1]，主要包括：（1）工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全；（2）在項目的獲取上還缺乏營銷的概念；（3）工程項目管理的工作范圍有待擴展；（4）競爭中過分重視價格的作用；（5）項目管理人員素質(zhì)普遍較低；（6）工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠；（7）不重視項目的可行性研究。

管理中的一些具體問題：組織關系復雜,協(xié)調(diào)工作大；投入資金的管理問題；各自責任不明，分工不確切；重進度，輕質(zhì)量；計劃工作不落實；材料供應、設備落實問題；合同問題。

因此，在殘酷的市場競爭壓力下，新型工程公司在工程總承包市場中的技術優(yōu)勢會很快被吞噬，如何更快更好地轉(zhuǎn)型重新確立優(yōu)勢成為目前亟待解決的新課題，從目前市場情況來看，為了更好地迎合市場發(fā)展，伴隨著信息化技術更新，以BIM技術為依托的管理技術正在成為主流，未來也將成為企業(yè)發(fā)展成敗的關鍵。

1 工程總承包項目管理現(xiàn)狀分析

在確定可行性方案之前充分了解行業(yè)整體發(fā)展動向，圍繞“項目管理信息化技術”對部門資源進行優(yōu)劣勢分析，提出切實可行的提高方案。描述EPC工程總承包項目模式的優(yōu)劣勢；分析目前市場對于EPC工程總承包項目的政策及制度瓶頸；從發(fā)展角度提出企業(yè)對于未來EPC項目的解決方案及參與模式探討。

1.1 工程總承包管理行業(yè)現(xiàn)狀

2003年，建設部發(fā)布《中華人民共和國建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》[2]，文中提出“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑?！?/p>

2005年，建設部發(fā)布GBT50358-2005《建設項目工程總承包管理規(guī)范》[3]，屬于工程總承包管理的第一部官方規(guī)范。

2006年，建設部發(fā)布GBT50326-2006《建設工程項目管理規(guī)范》[4]，規(guī)范中明確將進一步規(guī)范建設工程項目管理市場。

2007年6月26日，建設部《建設工程勘察設計資質(zhì)管理規(guī)定》[5]，文中提出“取得工程勘察、工程設計資質(zhì)證書的企業(yè)，可以從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)相應的建設工程總承包業(yè)務，可以從事工程項目管理和相關的技術與管理服務。

2011年起，建設部住建司每年都會對外發(fā)布《標準設計施工總承包招標文件》。

1.2 企業(yè)工程總承包業(yè)務現(xiàn)狀

中機中聯(lián)工程有限公司是以設計為龍頭的新型工程公司，經(jīng)過多年在行業(yè)內(nèi)的耕耘，已形成多版本齊頭并進的優(yōu)勢局面，那么，未來如何在已成型的業(yè)務板塊基礎上加大投入產(chǎn)出比將是決定產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的關鍵。因此，本方案針對國際工程部在如何利用信息化技術提高部門項管水平做出思考，以期將企業(yè)的優(yōu)勢資源進行技術升級進而全面迎合市場需求。

在此之前，為什么要在最開始對EPC工程總承包業(yè)務進行全面系統(tǒng)介紹？首先，團隊內(nèi)部要明確EPC業(yè)務是未來不可或缺的業(yè)務板塊，要明確所處行業(yè)的發(fā)展方向，堅定不移的以工程總承包業(yè)務作為部門發(fā)展的基礎。其次，在圍繞如何開展EPC業(yè)務時，從前期商務、設計、咨詢、事中商務、實施執(zhí)行到竣工交付的全過程都需要被灌輸一種工程總承包管理的理念，在技術升級之前，團隊的信念和意識要進行全面轉(zhuǎn)變。

那什么是工程總承包管理的理念呢？首先，我們要理解項目管理本身沒有固定的模式，只有共同的經(jīng)驗：“實事求是”。其次，要更好地“滿足和引導業(yè)主需求”，工程總承包模式相較于傳統(tǒng)的分發(fā)包模式具有明顯的優(yōu)勢。即使我們身處的環(huán)境無法充分發(fā)揮總承包的管理優(yōu)勢，至少在管理團隊中要時刻秉持積極、團結的工程總承包理念。

圖1 企業(yè)工程總承包全過程模式

根據(jù)圖1，可以做一個簡單分析：

優(yōu)勢：核心應該是賴以生存的“技術“硬件，具有在地方市場舉足輕重的行業(yè)地位，在項目策劃前期能依托方案優(yōu)勢向業(yè)主灌輸總承包觀念，一旦業(yè)主接受這種操作模式，成功率非常高；其次是“團隊”，總承包項目的執(zhí)行團隊已成型，設計、成本合約、計劃控制團隊優(yōu)勢明顯，已形成即戰(zhàn)力；第三，從2008年發(fā)展至今，工程總承包業(yè)績明顯向好；第四，設計業(yè)務的BIM技術應用已比較成熟。

劣勢：目前看來，我們比較缺乏的是成熟的“軟件”，這里的“軟件”并不是簡單的項目管理軟件，還包含技術人員的工程管理理念，與項目執(zhí)行緊密契合的體系制度，然后才是與體系制度黏合度極高的結構性項目管理ERPO軟件；其次部門缺乏大型項目的管理經(jīng)驗，有些事情只有自己做了才知道，不做永遠不知道。

2 如何打造以BIM技術為核心的云級項目綜合管理平臺

根據(jù)前面所提出的命題，企業(yè)作為設計服務行業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)狀況，我們在進行業(yè)務轉(zhuǎn)型時應始終將行業(yè)先進技術作為核心生產(chǎn)力，從開拓市場伊始就應向業(yè)主灌輸強化技術服務理念，過程中積極推進信息化、精細化管理技術，加大推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制力度，有效的解決團隊管理效率偏低、意識薄弱等不利因素。同時，應盡快完善部門體系制度建設，針對EPC總承包工程編制項目管理手冊，通過學習復制優(yōu)秀企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，定制符合自身發(fā)展的企業(yè)管理平臺。

2.1 分析現(xiàn)有條件

2.1.1 是否一定要啟用項目或企業(yè)綜合管理（ERPO）平臺

對于企業(yè)來講，業(yè)務越來越多，管理也越來越復雜，單一的工具很難對管理產(chǎn)生影響。另一方面以目前公司的狀況來看，仍是以設計業(yè)務為主，不能夠按照大型施工企業(yè)的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的標準來搞，搞企業(yè)級的項目管理平臺比較合適。

企業(yè)管理信息化系統(tǒng)按照應用形式劃分為“企業(yè)信息化平臺”、“企業(yè)管理信息系統(tǒng)”和“工具軟件”三大類。應用平臺是企業(yè)信息化門戶，用于承接各個系統(tǒng)；是規(guī)則，制定和監(jiān)督各個系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)編碼規(guī)范、接口規(guī)范；是“開發(fā)器”，進行表單、流程、報表、控制模式的開發(fā)工具軟件主要管理與生產(chǎn)相關的業(yè)務管理信息系統(tǒng)則是利用計算機的標準化能力、計算能力及信息跟蹤能力，推進企業(yè)管理標準化和規(guī)范化。

現(xiàn)狀是，技術服務類軟件類似P6（有些片面）、Project、Bentley、Revit等主要是以基礎數(shù)據(jù)搜集為目的的，在搜集到基礎信息后應該如何處理呢？這就是為什么要引入平臺管理軟件的原因，理論上P6應該不只是技術工具軟件，但由于操作習慣、黏合度等各方面原因始終沒有很好的利用起來。

2.1.2 為什么眾多的項目管理平臺都執(zhí)行得不理想

相對整個工程行業(yè)來說，以下三點值得思考：a.大的平臺軟件都有相應的現(xiàn)代化管理思想，國內(nèi)目前管理方法落后，即使采用的先進的軟件，也不能保證實施人員能夠執(zhí)行；b.國內(nèi)建筑行業(yè)信息化應用水平整體太低，而現(xiàn)代化的管理方法需要互聯(lián)網(wǎng)、軟件、移動設備的支持；c.在國內(nèi)的市場環(huán)境中，現(xiàn)代化管理方法/工具會使得信息透明，觸及部分人的利益。

對于國際工程部自身，從以往用過的管理軟件使用情況來看，主要集中在以下三點：a.前面所用到的平臺軟件大多操作性不強，同時又和公司辦公系統(tǒng)存在審批流程重復，增加軟件管理成本，效率低下，沒有最終轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力工具；b.體系制度規(guī)定的流程過于繁瑣，同時管理人員的意識較為薄弱；c.缺少移動端的支持也導致了項目未最終成功。

2.1.3 為什么要以BIM技術為核心

BIM模型是包含真實建筑幾何形態(tài)、材料等建造所需信息的模型。通過BIM模型來提取工程量、模擬建造過程和進行交流可以提高生產(chǎn)性業(yè)務的質(zhì)量和效率，進而提高管理水平和盈利能力。

筆者認為BIM技術能從以下方面解決未來總承包項目執(zhí)行過程所遇到的問題：鞏固設計、成本控制的技術優(yōu)勢地位；增加施工團隊的技術力量厚度。從業(yè)務角度出發(fā)，保證了設計質(zhì)量，從模型可以很直接的看出設計是否滿足深度要求；前期商務及招投標階段，在設計人員能熟練掌握模型軟件的前提下，BIM模型能向直觀的反映設計理念，能快速捕捉業(yè)主的設想，高效的完成修改；另外，在賦予模型一定基礎數(shù)值以后，造價人員能快速的進行成本估算，用于指導合同談判；利用BIM模型進行技術交流直觀明了，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免不必要的返工；利用BIM模型進行現(xiàn)場施工記錄，通過互聯(lián)網(wǎng)技術進行云共享，減少溝通協(xié)調(diào)成本；可以將傳統(tǒng)施工交付的大量紙質(zhì)資料轉(zhuǎn)化成業(yè)主運維能夠直接使用的運維模型，從而拓展服務內(nèi)容。

2.1.4 需要什么樣的平臺，為什么要引入BIM技術

簡單講，我們可以將BIM技術總結為可視化建筑信息技術。通過近些年的信息技術發(fā)展，專業(yè)工程技術人員已經(jīng)開始將可視化技術向傳統(tǒng)二維平面技術滲透，逐步發(fā)揮更大的作用。所以，先針對個別項目將成熟BIM信息化技術引入項目管理，逐步形成線，再擴散到面。

2.1.5 以BIM技術為核心的平臺的主要功能有哪些，技術架構如何

以BIM為核心的綜合管理平臺目前來看應該包含這些技術內(nèi)容：核心建模出圖；技術溝通交流（可視化交流）；工程量計算；物料、設備管理；信息采集、傳輸、存儲；4D進度計劃。

技術架構為服務器/客戶端+瀏覽器+移動終端。

存儲模式可以為本地存儲或者云服務代理存儲。

2.2 方式方法

2.2.1 以“點”成“線”再到“面”的遞進方式推進平臺發(fā)展

目前，主流的BIM技術和現(xiàn)在的項目管理平臺暫時還沒有成熟的結合方案，兩條路：

BIM工程量計算、4D進度計劃、成本控制入口，再使用云平臺、移動終端。過幾年等軟件廠商或者其他組織有了整合思路，再上項目管理平臺。這種方案最穩(wěn)妥。

邀請項目管理平臺廠商提出部署方案，針對不同的板塊內(nèi)容對平臺進行定制開發(fā)，使之能和其他工具軟件數(shù)據(jù)無縫銜接，同步采用BIM工具、云平臺、移動終端。這種方案動作大，成本高，風險高，難控制。

針對目前現(xiàn)狀，可以開展的工作應該是：

點：利用成熟的互聯(lián)網(wǎng)信息技術同步推進成熟的移動端+桌面固定端技術軟件應用于項目管理。例如LubanBE+Iban、施工“云”日志Evernote、企業(yè)級微信平臺等。

線：引入一到兩家致力于BIM技術發(fā)展的軟件企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，在個別項目上全面推行BIM技術管理，總結經(jīng)驗。

面：選定一家能開放多元端口平臺的軟件公司結合企業(yè)發(fā)展需求開展藍圖設計，全面開展軟件與體系制度的相互黏合工作，系統(tǒng)展開培訓工作，形成一套與部門發(fā)展黏合度極高的項目綜合管理平臺。

2.2.2 完善體系制度建設，堅持作業(yè)指導書制度，形成總承包項目管理手冊

按計劃編制完成《××項目BIM項目實施計劃》，按作業(yè)指導書形式進行發(fā)布。

梳理部門已編制、在編制、未編制的作業(yè)指導書。

繼續(xù)深入編制部門《總承包項目管理手冊》，完善精細化、流程化管理體系，引入目標管理機制，全面推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。明確設計、計劃控制、施工三位一體的作用，總承包設計及計劃控制不能停留在服務角色定位，應處于項目執(zhí)行的核心區(qū)域。

將BIM技術列入總承包項目管理的核心，形成管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息智能化的綜合體系。

2.2.3 制定培訓計劃，集思廣益

培訓計劃根據(jù)階段按側(cè)重點不同分類制定，最開始應對全體工程人員進行總承包管理和BIM技術應用的業(yè)務培訓，這個階段應該是集思廣益的過程；在進入如何將BIM技術點運用于現(xiàn)場執(zhí)行的培訓時應以熟練掌握為主，發(fā)現(xiàn)問題解決問題；在進入到產(chǎn)品應用的詳細分崗位培訓、指導基礎數(shù)據(jù)錄入與預培訓階段時，要有明確的責任人，并進行指標考核，計入年終業(yè)績評價。

2.2.4 確定功能部門所需要用到的軟件平臺

設計階段的軟件平臺：歐特克公司BIM系列軟件、Bentley等。

成本計劃控制的軟件平臺：目前主要是廣聯(lián)達、魯班、P6等。

實施階段的軟件平臺：歐特克公司BIM系列軟件，Synchro軟件，新中大、用友等黏度較高的ERP軟件等。

2.2.5 硬性成本

硬性成本包括：軟件、平臺購置、培訓費用；必要的二次開發(fā)費用；網(wǎng)絡架設費用；服務器、工作機、移動終端的購置費用。

3 結論

在目前市場前景下，工程總承包業(yè)務將成為企業(yè)未來發(fā)展不可或缺的一股勢力。同時，要充分利用現(xiàn)代信息化BIM技術，把握機遇，整體邁上新臺階；利用信息化技術提升項目管理水平的良好契機。因為，要想有效地實施信息化，必須進行企業(yè)流程再造或優(yōu)化。相應地，企業(yè)可以利用這個時機來對企業(yè)的管理進行變革，使企業(yè)管理變得更加有效，結合信息化管理的管控實現(xiàn)，使企業(yè)管理整體上一個新臺階。

[1]丁士昭.建筑工程信息化導論[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005.

[2]建設工程勘察設計資質(zhì)管理規(guī)定[S].建設部, 2007.06.26.

[3]關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見[S].建設部,2003.02.13

[4]中華人民共和國建設.GB/T 50358-2005建設項目工程總承包管理規(guī)范[S].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2005.

[5]中華人民共和國建設.GB/T 50326-2006建設工程項目管理規(guī)范[S].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006.

責任編輯：孫蘇

EPC Project Management Improvement with BIM Technology

In constructional engineering field,EPC model means the integration of design,purchase and construction and belongs to integrated project management model.BIM,abbreviation of Building information model,is a new information technology in construction industry and is of significance to improve project management.The paper discusses some basic methods for EPC management improvement with BIM technology from the aspect of construction company reforming from traditional designing institute.

EPCM;cloud project;comprehensive management platform;integration;refined;BIM;EPC;project management

TU17

A

1671-9107（2014）11-0073-03

10.3969／j.issn.1671-9107.2014.11.073

2014-10-16

杜開明（1984-），男，湖北洪湖人，研究生，工程師，主要從事EPC工程項目管理工作。