CFO與CMO如何通力合作

喬納森·戈登等

數(shù)據(jù)分析技術(shù)為雙方加強合作，從而支持企業(yè)更強勁的增長提供了一個切實可用的路向。

營銷界正經(jīng)歷一場注重績效的革命。運用高級分析方法和眾多數(shù)據(jù)，讓CMO得以非常精確地證明營銷活動的投資回報率（ROI），精確率之高是之前所無法企及的。由于許多公司將年度預(yù)算中多達10%的部分投入到營銷這塊（具體比例取決于所在行業(yè)）——全球營銷預(yù)算達到了驚人的1萬億美元，以實際數(shù)據(jù)衡量營銷績效，這種迅速發(fā)展的能力對CMO和CFO來說無疑是喜訊。

然而迄今為止，營銷分析現(xiàn)狀未能達到其承諾的水平。比如說，僅36%的CMO已成功地運用分析方法，定量證明營銷投資回報率（MROI）。這表明，近2/3的CMO仍然依賴定性衡量指標(biāo)，或根本就不依賴任何指標(biāo)。事實上，2012年的一項調(diào)查顯示，63%的項目并不使用分析方法為營銷決策提供信息依據(jù)。而缺少一種分析方法導(dǎo)致一道屏障橫亙在營銷部門與財務(wù)部門之間——這常常使得他們很難在預(yù)算方面進行交流。一家金融服務(wù)公司的CMO告訴我們，CFO通常如何看待他的營銷部門：“營銷的地位很模糊。我們財務(wù)部門會為那些人分配一定數(shù)量的預(yù)算。那樣他們就可以做廣告，開展他們的那些工作。但愿這會創(chuàng)造需求?！?/p>

為了扭轉(zhuǎn)這種觀念，我們認(rèn)為，CMO必須真正與CFO合作起來，并且采用基于分析的MROI計算方法。好消息是，海量數(shù)據(jù)能為我們帶來豐富的洞察力，進而創(chuàng)造價值；同樣這些數(shù)據(jù)還可以幫助CMO們以CFO要求的詳細程度來作證MROI。CMO與CFO采取下列五個步驟，就能建立起最牢固的關(guān)系：相互開誠布公，著眼于重要的衡量指標(biāo)，平衡短期效益與長期效益，考慮開支和節(jié)省，以及尋求機會開展合作。

機會是巨大的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，采用這種營銷分析方法可以騰出10%到20%的營銷預(yù)算，用于重新投入到營銷，或者返回到公司利潤。

營造透明溝通的氛圍

營銷部門想幫助CFO了解在哪里及如何獲得或失去了價值，首先要讓營銷工作透明化。CMO常常很難說得上來，自己在IT，購買漏斗的不同部分、數(shù)字化媒體及社交媒體，或者非廣告活動（比如贊助、促銷和貿(mào)易展銷會）等方面實際投入了多少開支——比如按產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略目標(biāo)或營銷活動來分配。這是由于不同的市場區(qū)域可能將同樣的開支分配給不同的營銷類別。比如說，貿(mào)易展銷會這項開支可能在一個市場歸入短期開支，而在另一個市場可能歸入樹立品牌的長期開支。

做到人員和活動相一致極其重要，卻又絕非易事。營銷部門往往著眼于自己的地盤，不愿意關(guān)注其他部門，做到準(zhǔn)確地調(diào)整開支類別又很費時間——傳達這么做的價值所在又是一項重大的任務(wù)。比如說，一家汽車公司在短短六個月里開了十多次研討會，解釋為何做到人員和活動相一致很重要，并確保全球營銷部門對分析方法具有的價值一清二楚。公司通過這個過程，形成了一套統(tǒng)一的方法，回答看似很基本的問題：為何要投入營銷開支。比如說，公司是在努力提升品牌，還是吸引客戶走入展廳？如此區(qū)別后，任何一個CMO將更容易回答關(guān)于營銷預(yù)算花在哪里、怎么花的基本問題，同時讓預(yù)算方面的討論極具成效。

著眼于真正重要的衡量指標(biāo)

理想情況下，CFO與CMO之間的關(guān)系需要變得更像合作伙伴，共同探究股東價值創(chuàng)造之道。這意味著，CMO需要著眼于與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最密切相關(guān)的衡量指標(biāo)，而CFO可以幫助CMO確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)具體是哪些。這些衡量指標(biāo)通常不會是品牌知名度、市場中的“聲音份額”或Facebook上的“點贊”數(shù)量（這些是許多人目前關(guān)注的方面），除非這些數(shù)字與利潤可以緊密聯(lián)系起來。CMO必須著眼于對股東價值而言最重要的那些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），比如ROI、凈現(xiàn)值和經(jīng)營利潤，以此證明營銷部門的影響，并追蹤分析。

有些營銷KPI并不直接觸及股東價值和公司目標(biāo)，它們無法告訴CMO或CFO營銷工作在哪里獲得了最大的積極影響。這并不意味著從此不需要發(fā)揮創(chuàng)造力去觸動人們的情感，而只是意味著需要去對同一批數(shù)據(jù)加以鉆研，以便更準(zhǔn)確地確定何時何處向目標(biāo)受眾傳達何種營銷信息，并且證明這么做的價值。

CMO與CFO合作，就能制定直接助力實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的一系列指標(biāo)。比如說，前面提到的那家汽車公司，CMO和CFO與各自帶領(lǐng)的團隊一起通力合作，擬定了一系列全球性的財務(wù)和非財務(wù)衡量指標(biāo)，既有短期的，也有長期的。財務(wù)衡量指標(biāo)通常包括明顯的數(shù)字，比如銷售額、ROI和單個客戶成本；而非財務(wù)指標(biāo)則包括汽車經(jīng)銷商門店的客流量，或表明品牌健康狀況的長期指標(biāo)，比如考慮該品牌的客戶數(shù)量。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這么做大有助益：畫一張圖表，直觀地表明業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)如何層層落實下去，具體到營銷KPI，然后落實到實現(xiàn)那些KPI的營銷策略和措施，最后落實到衡量那些戰(zhàn)略或措施效果的衡量指標(biāo)。實際上，營銷KPI需要結(jié)合客戶獲取及保留方面的指標(biāo)和成本。這些衡量指標(biāo)很容易與公司總收入和利潤相對應(yīng)，從而更容易引起CFO的共鳴。

考慮到如今營銷工作的復(fù)雜性，制定出可以明確地證明某項營銷計劃切實有效的衡量指標(biāo)變得更加困難。此時衡量指標(biāo)依然重要，但CMO和CFO就這些衡量指標(biāo)達成共識顯得更為重要。

平衡短期效益與長期效益創(chuàng)造

處理好提升銷售額的短期開支與樹立品牌的長期開支之間的平衡關(guān)系，向來是營銷部門面臨的最大挑戰(zhàn)之一。計量經(jīng)濟分析可以估算不同營銷策略組合模型（MMM）的效果；在一定程度上，這對幫助分配預(yù)算資源很有成效。不過，這類活動只拉動了總銷售額的20%到40%，所以傳統(tǒng)的MMM僅僅體現(xiàn)了營銷投資總價值的一小部分，大部分價值則歸因于更難衡量的品牌力量。品牌自然需要漫長的時間才能形成，有的長達五年，但品牌具有的持久力比任何單獨一個廣告強得多。

建立長期品牌的績效受到多個因素的影響，這使得衡量營銷投資的影響具有挑戰(zhàn)性，而且使數(shù)據(jù)更難被發(fā)掘。將短期效益與長期效益分開估算，可以幫助管理者確認(rèn)哪些營銷活動真正在建立品牌資產(chǎn)。這些方面估算清楚后，營銷人員可以將數(shù)據(jù)拿給CFO看，為決策上的拿捏提供信息依據(jù)，明確預(yù)算投入的方向，以提高短期回報或建立長期品牌資產(chǎn)。

不妨以一個食品品牌為例。營銷經(jīng)理們決定使用Facebook廣告手段加強與客戶之間的聯(lián)系，輔以各項比賽、贊助相關(guān)博客、照片分享獎勵以及購物列表應(yīng)用程序。這種方法帶來的銷售業(yè)績與傳統(tǒng)營銷方法（包括電視廣告和平面促銷）差不多，成本卻要低得多。因此，品牌經(jīng)理們考慮是否要大幅削減電視廣告和報刊廣告預(yù)算，加大社交媒體方面的開支。但考慮到長期影響后認(rèn)識到，電視廣告在提供建立品牌資產(chǎn)所需的情感聯(lián)系方面的幫助，遠遠大于在線媒體和社交媒體。

關(guān)注開支和節(jié)省

精益概念已在全球范圍極大地提高了生產(chǎn)力，其要義在于減少浪費、提高效率。雖然這個概念起源于制造業(yè)，但它早就應(yīng)用于非制造領(lǐng)域，包括財務(wù)部門。大多數(shù)營銷部門最好也欣然接受精益概念——它們肯定會發(fā)覺細細打量采購是值得的。節(jié)省下來的任何費用可以投入到其他地方，這么做還可以證明在負(fù)責(zé)任地打理公司資源。

采購方面采用數(shù)據(jù)驅(qū)動方法并非什么新概念，不過營銷人員一直遲遲沒有欣然接受該方法。有時，橫向比較營銷部門在外部廣告公司方面的開支這么簡單的事，也能取得大幅節(jié)省成本的驚人效果，CMO再次可以將預(yù)算方面的有力證據(jù)拿給CFO看。比如在一家包裝消費品公司，發(fā)展了一系列相互獨立的強勢品牌，每個品牌都有各自的營銷預(yù)算。營銷經(jīng)理們仔細審視后發(fā)現(xiàn)，公司在優(yōu)惠券方面的開支三倍于行業(yè)平均數(shù)字，市場研究方面的開支也高出50%，電視廣告作了過度的嘗試，又未做相應(yīng)地改進。公司還雇用了四五十家市場研究公司，開展大同小異的研究工作。有了這番清醒的認(rèn)識，該公司全面調(diào)整了促銷、市場研究和廣告方面的開支，將近20%的營銷預(yù)算轉(zhuǎn)而投入到更加注重增長的營銷策略上。

尋求機會合作

改善CMO與CFO的關(guān)系，一個顯而易見的方法就是雙方要認(rèn)識到，他們是在同一個戰(zhàn)壕里。CMO應(yīng)邀請財務(wù)部門參與營銷規(guī)劃，搭建溝通的橋梁，同時可以借助財務(wù)專長。作為開始，可以花點時間在同一個房間里商討。與CFO談?wù)劰緺顩r以及那些不斷變化的優(yōu)先事項，這會讓CMO得以更好地把握業(yè)務(wù)課題，在必要時更迅速地靈活調(diào)整。

一家跨國保險公司遭遇的經(jīng)歷頗能說明問題。該公司的CMO發(fā)覺自己面臨來自董事會的壓力，要求證明營銷活動具有的價值——與此同時，這家公司的競爭對手們在投入多得多的營銷開支，從而鞏固了各自在消費者心目中的“第一提及品牌”地位。他認(rèn)識到，自己不僅要證明目前營銷預(yù)算的合理性，還要確保營銷策略能更有效地應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

為了讓開展的工作得到支持，這位CMO開始積極聯(lián)系公司的其他部門，包括財務(wù)部門，解釋自己想采用一種偏重投資型的營銷方法，并請求他們的支持。他們?yōu)闋I銷部門和財務(wù)部門商定了三個目標(biāo)：更清楚地闡述營銷在公司中所起的作用；協(xié)力為分析提供更準(zhǔn)確的信息依據(jù)；更深入地理解分析結(jié)果。CFO任命了財務(wù)部門的一名代表參與這項工作——CMO也坦然同意，那些確實證明沒有經(jīng)濟效益的活動，一概叫停。

最后，這位CMO不僅能定量證明營銷給經(jīng)營目標(biāo)帶來的積極影響，還能保住營銷預(yù)算。在這個過程中，他開發(fā)出了一個工具，表明下一筆營銷開支應(yīng)投入到哪里，有望帶來怎樣的回報。這讓CMO得以在營銷決策、開展?fàn)I銷活動等方面采用投資導(dǎo)向的方法；這也讓財務(wù)部門很放心，確信營銷部門在合理投入。

采用營銷分析方法并不意味著CMO與CFO之間針對預(yù)算問題的糾纏就迎刃而解了。但新崛起的營銷數(shù)據(jù)分析的確為他們提供了一個新的共同基礎(chǔ)：雙方在此基礎(chǔ)上可以交換意見，更深入地了解營銷在增加企業(yè)價值方面的作用。

（本文原載于麥肯錫季刊英文版，沈建苗翻譯）