中國石油如何實現(xiàn)資產(chǎn)輕量化

□ 文/李玉新

中國石油如何實現(xiàn)資產(chǎn)輕量化

□ 文/李玉新

中國石油天然氣集團公司“十一五”以來，資產(chǎn)總額年均增長1 5%以上，資產(chǎn)規(guī)模目前已接近4萬億，成為世界上資產(chǎn)規(guī)模最大的工業(yè)企業(yè)，而盈利能力卻逐年遞減，總資產(chǎn)報酬率呈下降趨勢。

這樣的規(guī)模增長，與近些年來集團公司搶抓戰(zhàn)略機遇期加快發(fā)展，加大對國內外戰(zhàn)略項目和重點工程建設投入直接相關。然而，由于投資的戰(zhàn)略意義被過分強調，投資項目的一些關鍵性約束指標如投資回報率、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率等被忽視，一批低回報項目上馬，形成公司潛在的不良或低效資產(chǎn)。

造成“資產(chǎn)重化”的原因是什么？如何盤活存量資產(chǎn)？如何實現(xiàn)資產(chǎn)輕量化？已成為中國石油迫切需要回答的問題。

以效益為中心，樹立資產(chǎn)輕量化理念

當下，有必要對資產(chǎn)規(guī)模逐年擴大與投資回報率走低的尷尬現(xiàn)實進行“冷思考”。剖析以中國石油為代表的央企的資產(chǎn)結構重化根源，盡管有受國際金融危機、國內原材料價格和人工成本上漲以及國家財稅政策調整等客觀因素的影響，但更需要對主觀原因給予足夠重視并深刻反思，主要體現(xiàn)在：單純強調投資的戰(zhàn)略性，而忽略了投資回報率低和現(xiàn)金流緊張的制約；沒有認真考慮使用金融策略創(chuàng)新手段，未充分運用市場化融資技術，基本上依靠銀行借貸、發(fā)行企業(yè)債等傳統(tǒng)融資手段滿足資金需求，導致自有資本過大，資產(chǎn)負債率迅速提高等。

指導思想偏失，迷信“投資驅動”。近年來，企業(yè)資產(chǎn)結構重化過程加劇主要緣于“戰(zhàn)略機遇期”和“兩個必須”的基本判斷，即央企是國有重要骨干企業(yè)，要抓住重要5年、黃金1 0年的戰(zhàn)略機遇期加快發(fā)展，因而必須在國內集中建設一批戰(zhàn)略項目和重點工程，優(yōu)化生產(chǎn)布局和業(yè)務結構；必須加快“走出去”步伐，擴大海外合作，獲取和掌控更多的能源和資源。依照這種邏輯，投資規(guī)模降不下來，投資力度減不下去，無形中容忍了一批低回報項目的決策上馬，過分強調了“快”而忘記了“好”。

貪大求洋思想頑固。過于強調提高控股比例和控制力，習慣于集中、集權、集約管理，偏好上大項目、爭投資規(guī)模、展示硬實力，而忽略企業(yè)自身輕資產(chǎn)和軟實力的挖掘、整合和變現(xiàn)運作，效率、效益優(yōu)先原則往往寫在文里，喊在嘴上，掛在墻頭，實踐中常被遺忘。

問責機制懸空。多數(shù)央企實行高度集中集權的管理體制，內部各業(yè)務單元的利潤受總部的政策調整存在平均一致化傾向，由于投資決策權最終在總部，項目實施單位實際上不承擔對投資回報的具體責任，項目出問題后找不到具體的責任主體，導致各業(yè)務單元或地區(qū)公司普遍存在強烈的投資沖動，上項目、要投資的積極性很高。

過程糾錯缺失。現(xiàn)行資產(chǎn)管理模式下，對于低效、無效、負效等問題資產(chǎn)難以及時處置變現(xiàn)；而且，受制于技術經(jīng)濟和工藝流程的約束，許多項目基建工程多、設備

專用程度高，一旦上馬就如同“開弓之箭難回頭”，搞不好就騎虎難下，過程中糾錯幾乎不可能，拖累了企業(yè)總體效益水平的提升。有些新投產(chǎn)的項目回報率不高，甚至投產(chǎn)不到兩三年的裝置就要報廢，已不是個別現(xiàn)象。

拓展效益空間，以最小投入獲得最大產(chǎn)出

資產(chǎn)輕量化不是一味降低或控制投資，而是根據(jù)外部環(huán)境和自身情況變化動態(tài)調整資產(chǎn)配置，以提升經(jīng)濟效益為中心，通過最小化資本投入獲得最大化經(jīng)濟產(chǎn)出實現(xiàn)股東利益和公司價值最大化，可從五方面挖掘效益：

一是預先謀劃、積極爭取，向政策要效益。中央和地方的財稅補貼、退稅政策，“走出去”的所得稅返還政策，國家推進信貸資產(chǎn)證券化政策等都可成為央企優(yōu)化資源配置、提高資源利用效率的杠桿。

二是超前研判、規(guī)避風險，向決策要效益。加強宏觀經(jīng)濟周期、行業(yè)周期和不同地區(qū)景氣周期，特別是周期拐點的研究，把握不同地區(qū)、不同時間的最佳投資機遇，合理安排調整投資計劃與生產(chǎn)運營。

三是業(yè)務優(yōu)化、持續(xù)整合，向改革要效益。改革是大企業(yè)的一項經(jīng)常性工作，每一個局部單元的改革都可能產(chǎn)生效益。要將未上市資產(chǎn)、業(yè)務持續(xù)重組進入專業(yè)公司，通過專業(yè)化公司的規(guī)模和管理優(yōu)勢促進業(yè)務良性發(fā)展。

四是量入為出、強化管控，向管理要效益。宏觀層面看，產(chǎn)、儲、運、銷、管、建各個環(huán)節(jié)的監(jiān)測與配合還存在盲點與脫節(jié)，導致資源流動緩慢、資源利用效率不高，要強化各環(huán)節(jié)的管理提升，完善全過程的流程管控，提升管理業(yè)績。

五是嚴控增量、盤活存量，向運營要效益。要細分資產(chǎn)類別，有針對性地制定各類資產(chǎn)增效方案，提高資產(chǎn)運營效益。

控制硬投入，釋放軟實力，打好組合拳

資產(chǎn)輕量化管理的核心，是基于對歷史資料的分析，從梳理產(chǎn)業(yè)鏈入手，按照業(yè)務重要性和資產(chǎn)盈利性細分各類資產(chǎn)和資產(chǎn)組（圖1），發(fā)現(xiàn)“利潤區(qū)”，進而對現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務系統(tǒng)規(guī)劃，提出產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)和各類資產(chǎn)的動態(tài)重組和配置方案，進而匹配不同的資產(chǎn)輕量化策略，實現(xiàn)商業(yè)模式持續(xù)優(yōu)化。

資產(chǎn)輕量化并不是一味降低投入，片面強調退出，核心是提高整體效益，具體操作要打組合拳，做混合運算，有的做加法，有的做減法，更多時候做乘法?？梢杂靡唤M指標，即總資產(chǎn)報酬率、資本效率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值，市盈率等綜合考量資產(chǎn)輕量化水平。結合中國石油的實際，從三個方向探索資產(chǎn)輕量化的具體路徑。

圖1 資產(chǎn)組區(qū)隔化管理的思考框架

一是動態(tài)配置存量資產(chǎn)，歸核聚效，減重瘦身。歸核，就是要回歸核心業(yè)務；聚效，就是聚焦高效資產(chǎn)。動態(tài)優(yōu)化配置要從梳理產(chǎn)業(yè)鏈入手，按照業(yè)務的重要性程度和盈利性特征，細分出資產(chǎn)組，通過這種分析發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)在哪里，虧

損點在哪里，然后對它做出系統(tǒng)規(guī)劃、配置，匹配不同的輕量化策略，優(yōu)化商業(yè)模式，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。輕裝瘦身。發(fā)現(xiàn)低效、無效、虧損資產(chǎn)和負價值業(yè)務環(huán)節(jié)，全部或部分出售、轉讓以回收現(xiàn)金?；蛴糜趦斶€負債，降低財務成本和費用；或用于增加流動資金，加快資產(chǎn)周轉。歸核聚效。厘定核心業(yè)務、高效資產(chǎn)，進一步集中加大投入，做大高利潤業(yè)務，提高投資回報率和凈資產(chǎn)收益率。

二是巧妙活用無形資產(chǎn)，巧實力，巧上位。活用無形資產(chǎn)是資產(chǎn)輕量化的重要策略，要盡量減少有形資產(chǎn)的投入，充分利用政策、商譽、品牌等資源，以無形資產(chǎn)做對價開展對外合資合作，實現(xiàn)少投資甚至不投資也能擴大控制經(jīng)營性資產(chǎn)，或獲得收益權，或降低實際稅負水平。

“中國石油”這塊金字招牌所具有的品牌價值，就是公司通過品牌對價換得對方真金白銀投入的最大資本。在對外合資合作過程中，中國石油可以用無形資產(chǎn)對價合資合作方的硬資產(chǎn)（現(xiàn)金）投入，以零投入博取正收益，如以品牌、管理輸出等無形資產(chǎn)與民間資本合作開發(fā)項目，按約定股比分得收益。善用政策。密切關注和研究中央和地方的政策，尤其是財政、稅收和價格政策動向，提高稅收籌劃能力，積極爭取稅收優(yōu)惠、合理減輕稅負、盡量遞延繳稅、爭取財政補貼。這將對改善企業(yè)盈利水平和增加企業(yè)現(xiàn)金流起到立竿見影的功效。

三是創(chuàng)新公司金融，讓資產(chǎn)流動，讓資本增值。企業(yè)金融的本質是，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標，根據(jù)各類資產(chǎn)不同的經(jīng)營和金融特性，創(chuàng)新運用信托、租賃、私募和風投、項目和合約融資、上市等金融工具，增強企業(yè)的資產(chǎn)流動性和資產(chǎn)溢價水平，提高股東利益和公司價值。

推進資產(chǎn)輕量化的具體建議

首先是深化合資合作，加快資本社會化國際化。按照三中全會的要求，進一步創(chuàng)新模式，全面擴大與民間資本、金融資本和國外資本等各類投資主體的合資合作，加快中國石油的資本社會化和資本國際化進程，擴大企業(yè)的股東基礎。

一是擴大與境內社?；稹⒈ｋU基金等機構投資者和民間資本的合資合作，加快天然氣管道的資本社會化。建議在中國石油管道聯(lián)合有限公司基礎上，逐步通過定向增發(fā)形式引進社會投資，轉讓西氣東輸1、2線東部管道部分凈資產(chǎn)。截至2 0 1 3年底，東部管道凈資產(chǎn)估計約4 8 0億元，如采取股權融資、轉讓5 0%凈資產(chǎn)、每1元凈資產(chǎn)參考交易價格3元，預計可融資7 2 0億元。

二是建立海外融資平臺，擴大與港臺、境外各類大型投資者的合資合作，積極配合中國石油的全球資本運作和海外油氣資源并購，加快企業(yè)的資本國際化進程。

三是系統(tǒng)籌劃金融板塊的對外合資合作，全面引進港臺乃至海

外的優(yōu)秀同行參股加盟，推進股權分散化，大幅度減持中國石油在昆侖銀行、昆侖信托和昆侖租賃的持股比例，溢價變現(xiàn)部分股權回收現(xiàn)金，實現(xiàn)最低必要的股權實際控制，完成資產(chǎn)輕量化轉型，改變一股獨大局面，為規(guī)范治理結構和改善經(jīng)營機制奠定產(chǎn)權和體制基礎。如果將三家金融企業(yè)減持至5 1%的控股權比例，按照溢價8 0%粗略測算，可收回1 6 3億元。

其次優(yōu)化資產(chǎn)運作，提升資產(chǎn)保值增值水平。推進資產(chǎn)全生命周期管控，通過處置無效資產(chǎn)、盤活存量資產(chǎn)、用活增量資產(chǎn)、減持當期資產(chǎn)、稀釋未來資產(chǎn)等方式方法，將資源向投資回報高、創(chuàng)效能力強的資產(chǎn)集中，降低資產(chǎn)占用規(guī)模，提高資產(chǎn)運作效率。一是加大固定資產(chǎn)投入、運維和處置等重點環(huán)節(jié)的管控力度，控制資產(chǎn)運營風險；二是全面盤點存貨，摸清庫存家底，加大周轉力度，優(yōu)化油品庫存運營，將庫存規(guī)模降到合理較低水平，嚴格6 0大類采購物資管理，統(tǒng)籌考慮取得成本、存儲成本與缺貨成本，制定合理的經(jīng)濟訂貨量，減少資金占用；三是加大低效、無效、負效資產(chǎn)的處置變現(xiàn)力度，對多年無收益股權、長期無動態(tài)資產(chǎn)、連年虧損子企業(yè)等實施“瘦身”，努力盤活存量資產(chǎn)；四是對土地資產(chǎn)，因地制宜通過開發(fā)利用、作價入股、有償轉讓等方式進行整體處置和運作，將處置收益納入考核利潤，提高土地使用效率效益；五是對油氣商業(yè)儲備資產(chǎn)和戰(zhàn)略儲備資產(chǎn)，提升調控保障與整體運營增效能力，發(fā)揮儲備在油氣生產(chǎn)運行中的吞吐作用，實現(xiàn)油品大庫存優(yōu)化管理，提高運營效益；六是充分挖掘品牌、商譽、管理技術、項目運作經(jīng)驗等帳外軟資產(chǎn)的優(yōu)勢，釋放軟實力，對價硬資源。

其三是創(chuàng)新公司金融，探索產(chǎn)融結合的新途徑。1.建議啟動應收賬款資產(chǎn)證券化方案設計，盤活存量資產(chǎn)，提高資金動態(tài)使用效率。2.打造可再生能源上市公司。借助產(chǎn)業(yè)基金，在系統(tǒng)整合集團公司內部新能源資產(chǎn)和業(yè)務（燃料乙醇、煤層氣）基礎上，通過借殼上市進而定向增發(fā)等方式，收購具備釋放產(chǎn)能條件的生物質合成油相關資產(chǎn)，迅速建立中國石油實際控制的新能源上市公司。3.將未上市企業(yè)剩余的工程技術、工程建設、裝備制造業(yè)務持續(xù)重組進入專業(yè)化公司，借由專業(yè)化公司的規(guī)模和管理優(yōu)勢促進業(yè)務良性發(fā)展，進而通過各業(yè)務板塊分開、分拆上市進而實現(xiàn)集團整體上市，形成中國石油系上市公司群“扎起一團火，散開滿天星”的輝煌局面，全面釋放各專業(yè)板塊的市場估值。4.充分利用國外資本市場籌措項目開發(fā)所需資金。以伊拉克法哈亞項目為例，項目公司在獲得甲方初期服務合同后，可以運用金融創(chuàng)新技術，據(jù)此設計類似于固定收益證券的固定收益項目融資合約，在資本市場上籌措項目開發(fā)所需資金，不合并報表。項目正常運轉后，扣除對出資人承諾的固定收益，項目方可拿到超額收益，由此實現(xiàn)資產(chǎn)輕量化運作，有助于大幅降低資金投入，提升總體盈利水平。本質上是運用項目方具有的綜合實力、品牌商譽和在手訂單進行信用籌資，靠項目預期經(jīng)營收益還本付息。

面對新的形勢，建議按照十八屆三中全會“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”的要求，進一步樹立“資產(chǎn)質量重于資產(chǎn)數(shù)量，價值增長重于數(shù)量增長”的理念，堅持資產(chǎn)輕量化的目標指向，組織研究具體實施方案，靈活運用多種經(jīng)營策略和金融工具，以軟資產(chǎn)和巧實力為基礎，全面擴大與各類投資主體的合資合作，加快資本社會化和資本國際化進程，動態(tài)優(yōu)化資產(chǎn)運作，持續(xù)創(chuàng)新公司金融，為實現(xiàn)有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

作者單位：中國石油天然氣集團公司資本運營部