淺析全面預(yù)算的實(shí)施

吳艷

淺析全面預(yù)算的實(shí)施

吳艷

隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理在國(guó)外已經(jīng)不斷地完善與發(fā)展，許多公司都以預(yù)算作為企業(yè)管理控制的手段和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根據(jù)。我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，為更好的融入世界經(jīng)濟(jì)體系中，全面預(yù)算作為一種整體考慮、兼顧各方、全員參與的預(yù)算管理模式，成為企業(yè)促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。我國(guó)對(duì)全面預(yù)算管理的研究和實(shí)踐只是近些年才開始，雖然有不少公司推行了預(yù)算制度，取得某些成效，但也有大部分企業(yè)實(shí)施并不理想。鑒于此，筆者結(jié)合自身的工作實(shí)踐談一些看法。

公司在股改之前幾乎沒做過真正意義上的預(yù)算，更別說預(yù)算管理了，因?yàn)闆]有明確的預(yù)算管理，公司發(fā)展也就失去明確的方向，比如：采購成本預(yù)算的缺失，使我們的項(xiàng)目成本控制能力大大降低；人工成本預(yù)算的不到位，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯下降；期間費(fèi)用預(yù)算的不健全，使管理費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)、招待費(fèi)用都沒能得到很好地控制等等問題普遍存在。

2013年開始，在新一屆董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，我公司制定了適合本公司發(fā)展需要的預(yù)算管理制度，開始了全面、規(guī)范的公司預(yù)算控制體系。全面預(yù)算管理的推行，不僅在一定程度上防范了風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)計(jì)劃工作的開展與完善，還可以加強(qiáng)部門間的學(xué)習(xí)、合作與交流，因而越來越受到企業(yè)及企業(yè)高層的高度重視。本人作為主辦會(huì)計(jì)，也全面參于了整個(gè)過程。

（一）預(yù)算編制所使用的方法

預(yù)算編制的具體運(yùn)用方法增量預(yù)算法和零基預(yù)算法相結(jié)合的原則，如銷售、成本等與本、量、利之間有依存關(guān)系的預(yù)算項(xiàng)目，采用增量預(yù)算的方法；對(duì)與業(yè)務(wù)量的發(fā)展無明顯聯(lián)系的費(fèi)用，如：管理費(fèi)用、廣告費(fèi)用、捐贈(zèng)等非經(jīng)常性項(xiàng)目采用零基預(yù)算的方法，逐項(xiàng)審議決策并予以確定。

（二）預(yù)算編制程序

1.提議預(yù)算目標(biāo)及下達(dá)：企業(yè)董事會(huì)或管理層根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司上一年情況，提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的方法（增量、零基預(yù)算），由預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)下達(dá)至各部門。2.編制上報(bào)預(yù)算方案：各部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和方法，結(jié)合各部門特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)明確的本部門預(yù)算方案上報(bào)公司財(cái)務(wù)部門，達(dá)到覆蓋全員的效果。3.審查平衡：公司財(cái)務(wù)部門對(duì)各執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行復(fù)查、匯總，提出平衡建議。在復(fù)查、平衡過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)有疑議目標(biāo)提出初步調(diào)整見意，并反饋給各相關(guān)部門予以討論修正。做到有理、有據(jù)、可執(zhí)行。4.審議批準(zhǔn)：公司財(cái)務(wù)部門在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，整理編制出企業(yè)預(yù)算方案，報(bào)管理層、決策層討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)嶋H情況的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)督促相關(guān)部門進(jìn)一步修正、調(diào)整。在討論、修正的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部正式編制企業(yè)年度全面預(yù)算草案，企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案，并報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)審議批準(zhǔn)。審批后，以公司文件形式抄送下達(dá)至各執(zhí)行部門。5.抄送、下達(dá)、執(zhí)行。企業(yè)財(cái)務(wù)部將年度預(yù)算再細(xì)分為季度、月度一系列預(yù)算指標(biāo)體系，由預(yù)算管理層逐級(jí)下達(dá)至公司各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，

（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

預(yù)算制度一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各部門必須認(rèn)真實(shí)施，確保預(yù)算剛性執(zhí)行。對(duì)于公司重大項(xiàng)目應(yīng)密切監(jiān)控其進(jìn)度和完成情況。財(cái)務(wù)部根據(jù)指標(biāo)隨時(shí)對(duì)各部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，根據(jù)考核依據(jù)對(duì)實(shí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)整，及時(shí)反饋管理層，便于指導(dǎo)下期的預(yù)算計(jì)劃。

（四）預(yù)算的考核評(píng)估

預(yù)算管理層及財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況按規(guī)定對(duì)各指標(biāo)期進(jìn)行分析，著重分析利潤(rùn)預(yù)算。對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)間的差異，不論是否有利，都要認(rèn)真分析成因，并提出改進(jìn)措施。形成的差異根據(jù)成因計(jì)入相關(guān)責(zé)任部門的業(yè)績(jī)考核中，同時(shí)，后續(xù)期間的考核指標(biāo)也要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行相應(yīng)的修正或督促實(shí)現(xiàn)，利于責(zé)任部門消除不利差異和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)信息通訊技術(shù)在預(yù)算管理中的運(yùn)用

公司的信息通信技術(shù)的運(yùn)用開始2006年，2011年全面應(yīng)用到公司業(yè)務(wù)中，經(jīng)過多年的逐步推廣，目前已經(jīng)基本覆蓋了企業(yè)每個(gè)部門。

本人也參與了公司整個(gè)信息化建設(shè)過程。信息化建設(shè)著重從兩個(gè)功能進(jìn)行，第一方面：數(shù)據(jù)采集，在基礎(chǔ)管理層面實(shí)行生產(chǎn)及物流的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)施行信息管理。由于公司主要從事園林工程施工，公司還委托軟件供應(yīng)商特別結(jié)合公司實(shí)際開發(fā)了工程項(xiàng)目施工管理系統(tǒng)，并與公司整個(gè)信息化平臺(tái)實(shí)行集成整合，實(shí)行全方位數(shù)據(jù)采集。第二方面：數(shù)據(jù)應(yīng)用（這也是公司目前信息建設(shè)所處階段），精細(xì)化項(xiàng)目施工管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)與其他管理子系統(tǒng)的充分融合，并充分利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)更快更簡(jiǎn)單的發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的差異，以便執(zhí)行者及審核者即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和決策，及時(shí)調(diào)整預(yù)算體系，達(dá)到對(duì)預(yù)算事前計(jì)劃、事中控制、事后分析效果，從而更好的發(fā)揮預(yù)算管理體系功能。

（六）預(yù)算管理存在的問題及改善的建議

雖然，公司的全面預(yù)算管理工作在2013年才正式開始實(shí)行，短短的一年多試行下來，也發(fā)現(xiàn)了很多問題。由于公司主要從事園林綠化工程，其銷售指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)家宏觀政策有比較大的依賴，在目前房地產(chǎn)調(diào)控、政府債務(wù)清理等政策影響下，銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)很難保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，為此，一方面今后在做銷售預(yù)算時(shí)應(yīng)采取以國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策為參考，再結(jié)合公司實(shí)際業(yè)務(wù)拓展能力，另一方面努力運(yùn)用好金融、財(cái)務(wù)策略，適當(dāng)降低營(yíng)改增等帶來的政策風(fēng)險(xiǎn)。

公司目前從一個(gè)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展為股份有限公司，和大多數(shù)公司一樣，預(yù)算管理體系才剛剛開始嘗試，在真實(shí)反映企業(yè)預(yù)算制度的合理性、科學(xué)性等方面還有待考證?；鶎尤藛T對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，或重編制輕執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算不過是一種數(shù)字游戲，許多預(yù)算指標(biāo)就如同擺設(shè)。預(yù)算的監(jiān)控也不夠到位，而績(jī)效評(píng)估還只是停留在字面上。針對(duì)以上問題，我認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)制定，那么它就成了鐵的命令和制度，任何個(gè)人和部門都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不能因?yàn)閭€(gè)別人員和科室的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；公司要努力樹立良好的預(yù)算文化，將注意力集中于預(yù)算；在預(yù)算過程中對(duì)參與者進(jìn)行教育宣灌；確保預(yù)算編制目標(biāo)的可行性；對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)以及激勵(lì)管理層在預(yù)算過程中保持積極主動(dòng)的狀態(tài)；同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

當(dāng)然，在企業(yè)剛開始建立預(yù)算機(jī)制時(shí)會(huì)有長(zhǎng)時(shí)間的磨合期，企業(yè)決策層、管理層、執(zhí)行層都會(huì)不同程度的碰撞，企業(yè)要在不斷的碰撞中找到合適自身企業(yè)的目標(biāo)，盡量縮短磨合期，建立健全符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理機(jī)制，為企業(yè)更好的發(fā)展提供有力的支持平臺(tái)。

參考資料：

[1]（美）英格拉姆·奧爾布萊特·希爾預(yù)算管理與內(nèi)部控制.

（作者單位：杭州市園林綠化股份有限公司）