企業(yè)新生代員工群體管理策略分析

房九坤 嚴(yán)志 朱斌

（1.中國(guó)石油西南油氣田公司，四川 成都 610051；2.中國(guó)石油西南油氣田公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所，四川 成都 610051；3.中國(guó)石油西南油氣田公司銷售分公司，四川 成都 610017）

企業(yè)新生代員工群體管理策略分析

房九坤1嚴(yán)志2朱斌3

（1.中國(guó)石油西南油氣田公司，四川 成都 610051；2.中國(guó)石油西南油氣田公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所，四川 成都 610051；3.中國(guó)石油西南油氣田公司銷售分公司，四川 成都 610017）

隨著社會(huì)的發(fā)展，以80、90后為代表的新生代員工陸續(xù)進(jìn)入職場(chǎng)，但傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式與新生代員工的獨(dú)特思維以及行為方式之間的矛盾越來越成為眾多企業(yè)亟待解決的問題。重點(diǎn)從新生代員工的成長(zhǎng)環(huán)境入手，分析其共同的個(gè)性特征，并對(duì)企業(yè)提高對(duì)新生代員工的管理水平提供對(duì)策建議。

新生代員工 個(gè)性化 管理策略

0 引言

“新生代”這個(gè)概念源自西方，指沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)、饑餓等災(zāi)難，在信息傳媒更為發(fā)達(dá)的社會(huì)環(huán)境中成長(zhǎng)起來的一代。筆者所指的新生代員工，主要是指出生在20世紀(jì)80年代以后，且已經(jīng)就業(yè)的企業(yè)員工。新生代員工是我國(guó)改革開放后成長(zhǎng)起來的群體，其獨(dú)特的成長(zhǎng)環(huán)境造就了這個(gè)群體與老一輩員工幾乎截然不同的思維及行為模式。國(guó)內(nèi)以科層組織為基本管理模型的大多數(shù)企業(yè)，對(duì)這些特殊時(shí)代和家庭教育背景下成長(zhǎng)起來的“新新人類”的管理還存在欠缺，導(dǎo)致這些朝氣蓬勃而又桀驁不馴的年輕人和管理者之間經(jīng)常出現(xiàn)因意識(shí)沖突而導(dǎo)致的人際沖突。為此，筆者就企業(yè)新生代員工群體管理相關(guān)策略問題進(jìn)行了探索。

1 新生代員工成長(zhǎng)環(huán)境分析

1.1 社會(huì)環(huán)境

新生代員工出生于我國(guó)改革開放后，這個(gè)時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、物質(zhì)基礎(chǔ)豐富，受這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，新生代員工更加務(wù)實(shí)，或者說更加注重經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這個(gè)時(shí)期我國(guó)政治穩(wěn)定、法制健全、對(duì)外開放程度提高、民主政治得到發(fā)展，中西方文化不斷碰撞，使得新生代員工更加重視關(guān)注民主、平等、自由，形成了他們追求個(gè)性、藐視權(quán)威的性格特征。同時(shí)，這個(gè)時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)迅速普及，網(wǎng)絡(luò)逐漸成為他們生活中不可或缺的一部分，使得新生代接觸到的信息比前輩們要多的多，但獲取信息的便捷性同時(shí)也使新生代不太注重成體系地深入研究問題。這些社會(huì)環(huán)境因素的影響是巨大的，使他們的思維方式、生存方式乃至價(jià)值觀念逐漸形成一種群體特色。

1.2 家庭環(huán)境

新生代員工絕大多數(shù)都是獨(dú)生子女，這種家庭結(jié)構(gòu)使得他們可以獨(dú)占所有的家庭物質(zhì)資源和長(zhǎng)輩的關(guān)愛，從小物質(zhì)條件較為優(yōu)越，受到很好甚至是過于溺愛的家庭照顧。但這種成長(zhǎng)經(jīng)歷也使得他們習(xí)慣了作為家庭的中心和焦點(diǎn)，很少有機(jī)會(huì)與他人共處和分享，因而普遍缺少吃苦精神，自尊心過于強(qiáng)烈，不易接受批評(píng)和質(zhì)疑，思考問題易過于主觀和忽略他人的感受，比較極端的會(huì)表現(xiàn)出自私和冷漠，缺乏應(yīng)有的溫暖感和親切感。同時(shí)，由于缺少兄弟姐妹，他們普遍渴望與外界交往，對(duì)友誼、情感的需求更為強(qiáng)烈。

1.3 教育環(huán)境

新生代員工的父母普遍經(jīng)歷過物資匱乏年代的艱苦生活，希望能給子女提供更好的生活條件，尤其重視對(duì)教育的投入。新生代員工大多都經(jīng)歷過小

學(xué)、初中、高中、大學(xué)甚至更高的長(zhǎng)時(shí)間系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，普遍性文化程度較高。但是由于家長(zhǎng)對(duì)孩子的期望過高，使得新生代員工從小就置身于各種學(xué)習(xí)壓力之下。同時(shí)，隨著我國(guó)教育體制改革，學(xué)校大多是偏重對(duì)升學(xué)率的追求，忽視素質(zhì)教育，這種應(yīng)試教育導(dǎo)致學(xué)生動(dòng)手能力與社交能力普遍性較差。雖然這種教育方式存在某種欠缺，但總的來說，新生代員工普遍受到良好的知識(shí)教育，其中一部分還接受過藝術(shù)類的專業(yè)訓(xùn)練，多才多藝。

1.4 生存環(huán)境

新生代員工成長(zhǎng)過程中家庭給予的物質(zhì)條件相對(duì)較為優(yōu)越，這使得他們?cè)谏罘绞缴细幼⒅仄焚|(zhì)，在物質(zhì)消費(fèi)上更加追求時(shí)尚，節(jié)儉意識(shí)不足，存在一定的超前消費(fèi)觀念。但隨著開始獨(dú)立生活，很多新生代成為“月光族”或處于入不敷出的窘迫局面，一方面隨著父母逐漸老去，他們需要贍養(yǎng)老人，同時(shí)組建自己的家庭，普遍性承擔(dān)著房貸、車貸等一系列重大生活開支，逐漸感受到生活帶來的壓力；另一方面，現(xiàn)實(shí)社會(huì)知識(shí)更新加速，工作競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，迫使他們必須不斷拓寬知識(shí)面、提高專業(yè)技能，這也需要付出金錢、經(jīng)歷以及時(shí)間。因此，從整體上來看，新生代員工面臨著比父輩更大的生活和工作壓力。

2 新生代員工基本特征分析

2.1 新生代員工擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力

新生代員工大多受過良好的系統(tǒng)性教育，加上受信息時(shí)代的影響，眼界開闊、知識(shí)面寬，與以往員工相比，外語及計(jì)算機(jī)能力尤為突出，具有明顯的知識(shí)及持續(xù)學(xué)習(xí)能力的優(yōu)勢(shì)。因此這些年輕人進(jìn)入企業(yè)后，往往能表現(xiàn)出極大的個(gè)體能力。但他們的問題在于掌握的知識(shí)點(diǎn)雖多卻不系統(tǒng)，學(xué)習(xí)能力雖強(qiáng)卻不愿意通過學(xué)習(xí)來積累工作所需的知識(shí)。

2.2 新生代員工富有創(chuàng)造力和想象力

新生代員工成長(zhǎng)于經(jīng)濟(jì)與思想同時(shí)開放的年代，在這種社會(huì)背景下成長(zhǎng)，他們的思想束縛少，有著更強(qiáng)的創(chuàng)造力和想象力，對(duì)新鮮事物更加開放，更容易接受改變。但是他們通常不喜歡循規(guī)蹈矩地工作，因?yàn)樗麄儗?duì)同一種事物的興趣并不能保持太久，對(duì)重復(fù)的工作或者他們認(rèn)為“無趣”的工作很快會(huì)感到厭倦，尤其厭煩空洞的模式化的東西。

2.3 新生代員工更加關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

與前輩們寧愿做一顆“螺絲釘”的精神相比，新生代更加崇尚“個(gè)人英雄主義”，他們比以往更加關(guān)注自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很多基層管理者認(rèn)為新生代員工認(rèn)真做起事情來并不怕吃苦，只是與前輩們相比他們更加務(wù)實(shí)，更怕吃虧。這里所謂的怕吃虧并不僅指?jìng)€(gè)人利益的損失，更多是指他們的價(jià)值判斷體系與前輩們不同，比如他們不會(huì)因?yàn)榻M織上幾句慷慨激昂的口號(hào)就盲目跟隨著沖上去，他們做之前總要判斷這件事是否有意義、值不值得。一旦認(rèn)為是有價(jià)值的事情，他們大多作風(fēng)果斷，富有冒險(xiǎn)精神，熱衷于從事具有挑戰(zhàn)性的工作，追求工作帶給自己的榮譽(yù)感與享受。

2.4 新生代員工追求平等、參與式的管理方式

新生代員工等級(jí)觀念不強(qiáng)，不迷信權(quán)威，甚至有時(shí)候會(huì)藐視、挑釁權(quán)威，也不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)級(jí)別而尤其尊重某個(gè)人，這點(diǎn)經(jīng)常會(huì)讓習(xí)慣了傳統(tǒng)管理方式的企業(yè)管理者難以容忍。對(duì)于工作中的上下級(jí)關(guān)系，他們更多的認(rèn)為這僅僅是一種分工的不同，因此面對(duì)一些過度使用權(quán)威的管理者，新生代往往會(huì)變成一個(gè)“不合作者”。但是新生代崇拜偶像，他們會(huì)尊重自己認(rèn)為值得尊重的人，比如思維縝密、邏輯完滿、視野開闊、觀點(diǎn)獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)，掌握的新知識(shí)和新信息比他更淵博的人，或者是人格上獲得他的認(rèn)可與敬佩的人。在企業(yè)管理中，他們對(duì)命令式的指令反感，更喜歡民主、協(xié)商式的參與管理風(fēng)格。

2.5 新生代員工更加注重團(tuán)隊(duì)合作

由于新生代員工大多是獨(dú)生子女，所以他們渴望良好的交往和溝通。工作中，他們往往重視團(tuán)隊(duì)合作，希望自己能夠很快融入團(tuán)隊(duì)，希望能夠建立良好的人際關(guān)系和交流溝通，盡快為企業(yè)和同事所接受。同時(shí)，作為一名工作上的新手，他們對(duì)于工作內(nèi)容和一些具體的工作技能還不太了解，也希望通過團(tuán)隊(duì)合作盡快促進(jìn)其成長(zhǎng)［1］。但是另一方面，由于新生代員工個(gè)性上崇尚個(gè)人主義，過于張揚(yáng)自我，遇到問題時(shí)，不愿依靠他人，在工作中會(huì)過于固執(zhí)，很難聽進(jìn)他人的意見，這種特質(zhì)很多時(shí)候又會(huì)經(jīng)常被管理者認(rèn)為是“不謙虛謹(jǐn)慎、無組織、無

紀(jì)律”。

2.6 新生代員工更加忠于自己的生活方式

與前輩們相比，新生代員工更加看重自己的生活品質(zhì)，忠實(shí)于自己喜歡的生活方式，不希望因?yàn)榉泵Φ墓ぷ鳡奚约号c親友相聚的機(jī)會(huì)，或者是自己在休閑、愛好、社交等方面的享受與追求。與傳統(tǒng)的價(jià)值觀相比，他們更認(rèn)可“雙贏”模式，即事業(yè)和生活同樣重要，在追求事業(yè)成功的同時(shí)，也要享受幸福生活。很多企業(yè)管理者據(jù)此批評(píng)新生代沒有奉獻(xiàn)精神，做不到“以企業(yè)為家”。其實(shí)，這種誤解更多的來自于我們傳統(tǒng)文化中過于強(qiáng)調(diào)為了組織犧牲個(gè)人利益的說教。事實(shí)上，作為組織不僅不應(yīng)過分要求員工“舍小家、顧大家”，反而更應(yīng)該盡力滿足員工各種層次的需要，追求生活與事業(yè)的平衡。對(duì)新生代而言，工作與生活的平衡程度往往直接關(guān)聯(lián)著他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。

3 新生代員工管理對(duì)策

3.1 杜絕思維定式，深入理解新生代員工

管理者描述新生代員工的詞匯通常是“吃不了苦，不易合作，無組織、無紀(jì)律，充滿攻擊性”等等，似乎這個(gè)群體總是作為“問題員工”出現(xiàn)。這樣的思維定式對(duì)新生代員工是不公平的，因?yàn)檫@些結(jié)論大多是上一代人依據(jù)自己的人生經(jīng)驗(yàn)所得出，上一代人的思維方式和價(jià)值觀念并非各個(gè)時(shí)代不變的模板，時(shí)代在進(jìn)步，社會(huì)在發(fā)展，不同的環(huán)境會(huì)塑造出不同的一代人。美國(guó)歷史上也曾經(jīng)不斷出現(xiàn)這種上一代人否定下一代人的現(xiàn)象，實(shí)踐證明這些都是錯(cuò)誤的判斷，因?yàn)檎且淮咧腔酆蛣?chuàng)新能力的年輕人推動(dòng)著美國(guó)乃至全世界的進(jìn)步。對(duì)企業(yè)管理者而言，需要本著科學(xué)理性的態(tài)度，杜絕思維定式，深入理解新生代員工的行為方式和內(nèi)心世界，充分發(fā)揮他們的潛力并加以培養(yǎng)利用［2］。

3.2 建立有效的雙向溝通機(jī)制

倡導(dǎo)有效溝通概念，建立管理者與新生代員工對(duì)話交流的渠道和平臺(tái)。溝通時(shí)傳遞信息要簡(jiǎn)潔、清晰，陳述觀點(diǎn)符合邏輯，表達(dá)方式講求效率，新生代員工討厭枯燥、繁瑣、言之無物的表達(dá)方式，藐視權(quán)威和官話，簡(jiǎn)潔、高效的表達(dá)能夠讓他們更易于理解和接受。溝通過程中不以居高臨下的姿

態(tài)，適當(dāng)允許辯解，不過分控制談話，不輕易使用命令性語言。同時(shí)，倡導(dǎo)管理者與員工雙向溝通，使新生代員工有反饋意見的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心。事實(shí)證明，新生代員工并非天生的“不合作者”，只要你的想法夠有新意，夠有說服力，態(tài)度夠好，商量夠到位，他們是很樂意合作的。

3.3 逐步推進(jìn)人性化的參與式管理

新生代員工大多受過良好的高等教育，他們對(duì)于自身價(jià)值和意義具有較高的期望和追求，有很強(qiáng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，內(nèi)心深處有著強(qiáng)烈的參與管理的愿望。同時(shí)，新生代員工對(duì)權(quán)威認(rèn)同程度不高，容易對(duì)“命令”產(chǎn)生抗拒心理和消極態(tài)度。因此企業(yè)管理者應(yīng)盡量提供讓員工參與管理的機(jī)會(huì)，一方面可以達(dá)到集思廣益的效果，有助于企業(yè)發(fā)展，對(duì)員工也是成長(zhǎng)歷練的機(jī)會(huì)；另一方面，可以讓新生代員工有強(qiáng)烈的身份認(rèn)同感，變消極的服從為積極的參與，增強(qiáng)他們的工作熱情和主人翁意識(shí)。企業(yè)在制定目標(biāo)、明確責(zé)任的同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)，即給予新生代員工適當(dāng)?shù)墓ぷ鳈?quán)限。鼓勵(lì)員工參與企業(yè)規(guī)章制度制定工作，保證制度“反映民意”，建立程序公正的制度化管理體系。在制作某項(xiàng)具體工作建議方案時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)員工開展討論，讓員工自由表達(dá)不同的想法。

3.4 幫助做好職業(yè)生涯規(guī)劃及職業(yè)培訓(xùn)

由于進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)間不長(zhǎng)，新生代員工普遍對(duì)自己的職業(yè)路線沒有清晰定位，加上比較重視生活品質(zhì)，導(dǎo)致當(dāng)工作不順心時(shí)就會(huì)產(chǎn)生離職的想法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新生代員工的跳槽頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前幾代人，換句話說，新生代對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。對(duì)此，企業(yè)必須重視加強(qiáng)對(duì)新生代員工職業(yè)生涯規(guī)劃的合理引導(dǎo)，使員工對(duì)自己的職業(yè)有較為理性和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，從而減輕心理焦慮感，激發(fā)工作積極性。同時(shí)，企業(yè)還要提供有效的職業(yè)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工職業(yè)技能水平、工作績(jī)效及自我認(rèn)知程度。建立規(guī)范化和制度化的培訓(xùn)體系，結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、崗位設(shè)置和員工工作任務(wù)等方面分析確定新生代員工的培訓(xùn)需求，針對(duì)不同員工的能力素質(zhì)，選擇匹配的培訓(xùn)模型，加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性［3］。

3.5 滿足合理需求，平衡工作與生活

企業(yè)要綜合利用多種激勵(lì)措施，盡量滿足員工的合理需求，特別是做好薪酬和績(jī)效掛鉤，為那些真正有能力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的新生代員工提供略高于行業(yè)平均水平、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，調(diào)動(dòng)企業(yè)新生代群體的工作積極性。同時(shí)，企業(yè)要尊重員工的個(gè)人生活品質(zhì)，保障員工的休假權(quán)利，盡量避免擠壓?jiǎn)T工的休息時(shí)間。在堅(jiān)持企業(yè)組織紀(jì)律的同時(shí)還可以適當(dāng)實(shí)行一些彈性管理制度，比如逐步探索實(shí)施一些限定工作總量、不限定工作時(shí)間和地點(diǎn)的彈性制度。在福利激勵(lì)方面，可以效仿國(guó)外一些企業(yè)的做法，向新生代員工提供可供選擇的個(gè)性化福利，如旅游、帶薪假、康復(fù)援助、心理咨詢等，讓新生代員工感受到企業(yè)的尊重和重視。

3.6 構(gòu)建體現(xiàn)人文關(guān)懷的企業(yè)文化

企業(yè)（尤其是國(guó)有企業(yè)）傳統(tǒng)的企業(yè)文化更多是要求員工服從、奉獻(xiàn)、艱苦創(chuàng)業(yè)的“索取式”企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是時(shí)代的產(chǎn)物，曾經(jīng)號(hào)召了一大批熱血青年為祖國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)。但隨著新生代員工價(jià)值觀的多元化，這種企業(yè)文化很難再引起他們的共鳴，企業(yè)必須努力營(yíng)造適合新生代員工的以人為本的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化要以員工的共同價(jià)值為參考，緊緊抓住新生代員工具有較強(qiáng)的自我意識(shí)、冒險(xiǎn)精神、渴望得到認(rèn)同等個(gè)性特征，使員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)最終指向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，要培養(yǎng)新生代員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，塑造快樂、高效、奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)文化，激發(fā)員工的集體榮譽(yù)感。此外，要豐富員工業(yè)余生活，緩解工作及生活帶來的壓力。如企業(yè)可以開展一些興趣愛好小組，并為員工承擔(dān)一定的費(fèi)用，為員工提供溝通交流的平臺(tái)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

［1］陳杰.長(zhǎng)航局新生代員工個(gè)性特征及其管理策略研究［D］.武漢：華中科技大學(xué)，2012.

［2］高萍.80后個(gè)性特征及管理策略研究［D］.大連：大連海事大學(xué)，2009.

［3］蘇華，肖坤梅.80后員工的自身特點(diǎn)及管理［J］.現(xiàn)代營(yíng)銷（經(jīng)營(yíng)版），2008（5）：20.

（編輯：周娟）

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2095-1132（2014）05-0059-04

10.3969／j.issn.2095-1132.2014.05.018

修訂回稿日期：2014－08－25

房九坤（1982－），政工師，從事文字秘書和政策研究工作。E-mail：fangjk@petrochina.com.cn。