焐熱員工“不動心”

屠鉆

年終歲尾，“跳槽熱”悄然而至，許多企業(yè)開始出現(xiàn)軍心不穩(wěn)、人心思變現(xiàn)象。智聯(lián)招聘2013年秋季跳槽特別調(diào)查顯示，20.8%的職場人已完成了跳槽，有三成人已開始尋找新的工作機會，還有超過三成人表示有跳槽的想法但暫未行動。僅有11.6%的受訪者明確表示沒有跳槽的打算。為防止員工在此特殊時期大量流失，很多企業(yè)與員工“斗智斗勇”：有的把年終獎拖延到第二年下半年才發(fā)，有的分兩三次發(fā)放，有的在發(fā)年終獎之前與員工續(xù)簽合同……

其實，企業(yè)與其用延發(fā)年終獎的招術(shù)，不如在平時營造出溫情、平等的氛圍，以人性化的管理拴緊員工的心，這才是杜絕員工跳槽之根本。

以平等的氛圍親近人

在企業(yè)管理中，“人性化”和“以人為本”時常被提及，可是，如果詢問員工是否感受到“人性化”的溫情，也許大部分員工的回答是否定的。這會讓很多管理者覺得委屈：公司已經(jīng)為員工提供了優(yōu)厚的薪酬福利、良好的工作和生活環(huán)境，但員工還是不滿意，難道公司做得還不夠嗎？

實際上，大多數(shù)公司并沒有提供給員工真正需要的東西。將薪酬福利等同于“人性化”，這是對人性化管理的誤讀。在工作實踐中，我們常遇到很多不平等的“規(guī)矩”，這些規(guī)矩時常會使員工感到不滿，從而導(dǎo)致工作積極性的降低。例如，在很多公司，管理人員與員工分開用餐，還有的公司為各級管理者專門設(shè)置小餐廳，餐費補貼也根據(jù)員工級別而有所不同。在一項滿意度調(diào)查中，關(guān)于工作餐的抱怨占了很大比例，按職級分開用餐讓員工很有意見。

類似的“規(guī)矩”在企業(yè)中還有很多，譬如用車規(guī)定、出差住宿標(biāo)準、交通津貼等。這些“規(guī)矩”雖司空見慣，但卻為員工留下“不平等”或“低人一等”的不良感受。

企業(yè)是一個整體，我們可以因為管理的需要規(guī)定不同的職級，每個職級有自己的管理權(quán)限以及相應(yīng)的薪資福利待遇，但這不是也不應(yīng)該成為管理者享受特權(quán)的依據(jù)。

以企業(yè)文化吸引人

當(dāng)員工流露出想要跳槽的想法或情緒時，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）應(yīng)該是最先感覺得到的人。此時，這些員工對跳槽可能仍有些猶豫，HR若及時與之來一場開誠布公的談話，讓他們坦誠地說出離職原因，并將企業(yè)的愿景與之分享，這樣不僅會使員工在心理上感受到企業(yè)對他的重視關(guān)心，還會使其對是否要跳槽進行冷靜的思考從而審慎決定。

要在第一時間了解員工的心理活動，就要求HR經(jīng)

常與員工溝通，擔(dān)當(dāng)起防止員工跳槽重要關(guān)口的職責(zé)。

如今，90后開始進入職場，他們選擇“東家”時最為關(guān)注的除了薪資，更多的還是企業(yè)的人文環(huán)境。想要讓這群心活似水的年輕人愛上公司，安心服務(wù)于公司，就需要對他們付出更多，包括培訓(xùn)機會、晉升空間等。

HR必須注重員工的需求，知道他們最需要的是什么，找準癥結(jié)，對癥下藥。日前，重慶一家科技有限公司曬出了“元旦6天、春節(jié)13天”的放假安排，“驚呆”了不少上班族。這家公司的行政副總裁稱，年底到了，員工們最期望的就是豐厚的年終大獎，公司近三百名員工，要想發(fā)出讓每個員工都滿意的年終現(xiàn)金大獎不太現(xiàn)實，因此才想到用延長放假日期來彌補年終福利。消息一出，公司員工連呼：“這樣的連假太人性化了！”紛紛在微博、朋友圈里曬自己的假期。

造成員工離職的很大原因就是企業(yè)對員工的溝通、關(guān)懷不夠，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)除了談工作，很少與員工進行感情交流，這樣的企業(yè)是無法抓住員工的心的。關(guān)懷是一種心理的滿足。關(guān)愛員工，就要關(guān)心他們的幸福感。

以透明的流程理解人

很久以來，人力資源工作被“神秘化”，許多辦事流程諸如請假、獎金、離職等，不夠公開透明，這使員工對人力資源工作現(xiàn)狀感到不滿。

筆者的經(jīng)驗是，人力資源管理流程能公開的要盡量公開，能告知員工的信息盡量告知。有條件的企業(yè)可以在人力資源部門設(shè)立一個專門的規(guī)章制度和辦事流程查閱處，并設(shè)專人接待員工的相關(guān)咨詢。筆者服務(wù)的公司在新員工入職那天即告知其離職手續(xù)辦理的流程和具體事項，并承諾：如需離職，一周之內(nèi)即可辦妥。此前，很多有離職意愿的員工擔(dān)心找到新工作后來不及辦辭職，于是就先辭職再找工作。采取這項措施后，公司里基本杜絕了“不告而別”的離職現(xiàn)象，離職率降低了6%左右。更令人欣喜的是，很多員工出去面試后，發(fā)現(xiàn)還是曾就職的的公司好，于是徹底打消了跳槽的念頭，踏踏實實地回來工作。

以多數(shù)人的利益牽動人

“以人為本”應(yīng)該是包括大多數(shù)人在內(nèi)的“本”。因此，企業(yè)在制定規(guī)章制度時應(yīng)以大多數(shù)員工的意愿為主，切不可因個別員工而損害絕大多數(shù)員工的利益和感情。

筆者接觸過一家公司，原本規(guī)定“員工每個月遲到3次，每次不超過30分鐘，不做任何處罰”。后來，公司出現(xiàn)了一位“奇葩”員工，每個月都要遲到3次，而且每次不多不少，恰好控制在30分鐘以內(nèi)，這讓領(lǐng)導(dǎo)非常惱火。HR在對其進行規(guī)勸時，他振振有辭地說，他這是按照公司的規(guī)定執(zhí)行，并沒有違規(guī)。此后，該員工依然我行我素，每月都要“按規(guī)定”遲到三次，其他員工也有樣學(xué)樣。結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)一怒之下取消了原來的規(guī)定，明確只要員工遲到就要接受處罰。一條人性化的制度就這樣消失了，然而換來的是大部分員工的報怨和牢騷。

人力資源管理者應(yīng)牢記“少數(shù)員工”和“全體員工”的概念，不能因為個別人的錯誤而讓全體員工買單。對于那些“老油條”員工可以采取個案處理，利用設(shè)置全勤獎，在績效考核里加入出勤考核項目等方式對其進行處罰和規(guī)勸。

還有一家公司，為家住得較遠的員工提供上下班班車，但班車路線只經(jīng)過員工居住較集中的地區(qū)。對于其他不坐班車的員工，公司給予交通津貼。到了冬天，一些住得較偏遠卻不在班車路線之內(nèi)的員工就開始抱怨：“為什么有些人上下班有班車，我們就沒有？”問題反映到公司領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成人力資源部去解決。為個別員工安排班車顯然不現(xiàn)實，經(jīng)過幾輪征求意見和討論，公司最后決定取消班車，每位員工都拿交通津貼。風(fēng)波平息了，可是沒過多久，幾位技術(shù)骨干就因為上下班路途遙遠而辭職。

筆者認為，企業(yè)對于暫時難以完善的福利待遇，絕對不能為追求所謂平衡而取消。像上述這起案例，筆者則建議對情況較特殊的員工特殊對待，給予那些住得較偏遠但班車路線暫時夠不著的員工增加車補。這樣，雖然人力資源部門的工作量增加了，但卻規(guī)避了矛盾，相信大部分的員工還是會以感恩的心來回報企業(yè)的。

員工的內(nèi)心感受是決定其發(fā)揮價值創(chuàng)造力多少的關(guān)鍵，企業(yè)只有真誠地關(guān)心員工，才能給員工以安定的感覺，才能讓他們的心“不動如山”，一心撲在工作上，留在企業(yè)里。