起底淡馬錫

《支點(diǎn)》記者 何 輝

起底淡馬錫

《支點(diǎn)》記者 何 輝

世界上有許多公司，無(wú)論政府或家族企業(yè)最終走向失敗，都是因?yàn)樗鼈儫o(wú)法成功厘清控制責(zé)任與管理責(zé)任的關(guān)系。

進(jìn)入馬年以來(lái)，一匹來(lái)自新加坡的“黑馬”在中國(guó)顯得特別打眼，隔不了幾天在中國(guó)就會(huì)有大手筆的動(dòng)作。

2月15日，淡馬錫財(cái)報(bào)顯示，去年第四季度該公司增持中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)公司世紀(jì)互聯(lián)控股1.57億美元；2月17日，淡馬錫、阿里等宣布投資總部位于上海的在線教育機(jī)構(gòu)TutorGroup，總投資額1億美元；3月21日，和記黃埔發(fā)布公告，向淡馬錫出售屈臣氏24.95%股權(quán)，涉及資金440億港元。同一天，匯源果汁也發(fā)布公告稱，淡馬錫將通過(guò)旗下公司認(rèn)購(gòu)匯源總額1.5億美元的5年期可換股債……

淡馬錫是誰(shuí)？是一家總部位于新加坡、成立于1974年的投資公司，剛成立時(shí)的總資產(chǎn)為3.5億新元（約合0.7億美元），到2013年3月底該公司總資產(chǎn)已達(dá)2150億新元（約1733億美元），近40年增長(zhǎng)了614倍。

這是一家傳奇的公司，除了成功的資產(chǎn)運(yùn)作外，對(duì)很多中國(guó)地方政府及國(guó)企來(lái)說(shuō)，更重要是其身份具備可借鑒性——淡馬錫是由新加坡財(cái)政部全資擁有的大型國(guó)有控股公司。

與全球許多國(guó)有企業(yè)或是虧損或是業(yè)績(jī)不佳的狀況不同，淡馬錫創(chuàng)造了贏利神話。

“影子財(cái)政部”

如果說(shuō)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)是在特殊時(shí)期、特殊背景下的產(chǎn)物，那么淡馬錫也是在新加坡特殊歷史時(shí)期誕生的。

從1965年新加坡正式獨(dú)立到1975年，這10年是新加坡大量吸收外資和引進(jìn)技術(shù)、推動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)期。當(dāng)時(shí)正值西方發(fā)達(dá)國(guó)家處于第二次世界大戰(zhàn)后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，他們將大量的勞動(dòng)密集型出口工業(yè)向發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。新加坡選擇了出口型經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，抓住了這一有利的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化帶來(lái)的機(jī)遇。

但當(dāng)時(shí)很多人對(duì)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展缺乏信心，使得新加坡銀行不僅很難批準(zhǔn)企業(yè)超過(guò)3年期限的貸款，而且也不愿意資助尚處在發(fā)育時(shí)期的制造商。于是，政府對(duì)企業(yè)直接提供基礎(chǔ)性發(fā)展資金，如交通運(yùn)輸、造船業(yè)等企業(yè)，因?yàn)檫@些重要工業(yè)項(xiàng)目的資本壓力和風(fēng)險(xiǎn)太大，普通私人企業(yè)不愿進(jìn)入，或是無(wú)力或是不愿意承擔(dān)這么高的風(fēng)險(xiǎn)。

到20世紀(jì)70年代中期，新加坡由政府各部門出資興辦的企業(yè)越來(lái)越多，如何加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)的管理與監(jiān)督，使它們能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，而不是處處依賴政府的保護(hù)和幫助，這成了擺在新加坡政府面前一個(gè)十分艱巨卻又迫切需要解決的課題。

1974年，新加坡政府決定由財(cái)政部投資司負(fù)責(zé)組建一家資本控股公司，專門經(jīng)營(yíng)管理國(guó)家投入到各類國(guó)有企業(yè)里的資本。當(dāng)年6月25日，淡馬錫控股（私人）有限公司成立，它屬于新加坡財(cái)政部全資控股的私人豁免企業(yè)，直接向財(cái)政部負(fù)責(zé)，是世界上典型的國(guó)有控股的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司。

新加坡財(cái)政部把其所投資的星展銀行等36家公司的股權(quán)全部轉(zhuǎn)入到淡馬錫旗下。將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到一家商業(yè)公司的目的，是讓財(cái)政部能夠?qū)Ｗ缪輿Q策和監(jiān)管的核心角色，而淡馬錫則以商業(yè)原則持有并管理這些投資。

“一臂距離”

“盡管淡馬錫由新加坡財(cái)政部全資擁有，但政府對(duì)淡馬錫的干預(yù)是有限的。”國(guó)務(wù)院國(guó)資委新聞中心副主任胡鈺接受本刊記者采訪時(shí)表示，淡馬錫的治理結(jié)構(gòu)始終追求一種授權(quán)與守則之間的平衡。

去年，胡鈺到淡馬錫調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管淡馬錫的董事會(huì)成員及CEO任免要得到總統(tǒng)同意，董事會(huì)也必須向總統(tǒng)定期匯報(bào)，但除非關(guān)系到淡馬錫儲(chǔ)備金的保護(hù)，不論是總統(tǒng)或政府，均不參與淡馬錫的投資、出售或任何其他商業(yè)決策。

有人稱新加坡政府對(duì)淡馬錫是“放羊式”管理，也有人說(shuō)新加坡政府與淡馬錫之間是“一臂距離”的關(guān)系，財(cái)政部對(duì)淡馬錫的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到了監(jiān)管但不干預(yù)，鼓勵(lì)其大膽自主經(jīng)營(yíng)但又不失控。具體對(duì)淡馬錫而言，則是其規(guī)范的董事會(huì)制度保障了公司的商業(yè)決策不受政府干預(yù)。

淡馬錫的董事通常會(huì)分股東董事、獨(dú)立董事和執(zhí)行董事三種。股東董事來(lái)自財(cái)政部的出資人代表和政府的高級(jí)公務(wù)員，為了保證公正性和中立性，他們的薪酬不在淡馬錫領(lǐng)取，而由政府支付；獨(dú)立董事由商業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的民間企業(yè)或跨國(guó)公司的優(yōu)秀企業(yè)家擔(dān)任；執(zhí)行董事則來(lái)自淡馬錫的管理層或淡聯(lián)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

淡馬錫董事會(huì)中，獨(dú)立董事占絕大部分，既減少了股東董事對(duì)董事會(huì)的直接干預(yù)，降低了政府的影響，又通過(guò)較少的執(zhí)行董事，有效地將執(zhí)行與決策的責(zé)任嚴(yán)格分開(kāi)。比如淡馬錫官方公布的最新董事會(huì)名單共有10人，其中1人是執(zhí)行董事，其余大多是來(lái)自獨(dú)立私營(yíng)企業(yè)的商界領(lǐng)袖。

胡鈺認(rèn)為，董事會(huì)在淡馬錫治理過(guò)程中發(fā)揮核心決策作用，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表、重大投資出售計(jì)劃、重大融資建議等均有決策權(quán)。正因如此，披著國(guó)資面紗的淡馬錫實(shí)際上跟私人企業(yè)一樣，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以贏利為目的，對(duì)各種新項(xiàng)目的投資評(píng)價(jià)同樣以是否能贏利為標(biāo)準(zhǔn)。

如同新加坡政府不干涉淡馬錫的正常經(jīng)營(yíng)管理一樣，淡馬錫一般也不干涉旗下企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，也都由各公司董事會(huì)負(fù)責(zé)商業(yè)決策或運(yùn)營(yíng)?！耙槐劬嚯x”的精髓就是怎樣更好地將企業(yè)推向市場(chǎng)。

“政府無(wú)為而治的政策，是淡馬錫能成功的重要原因之一。”該公司執(zhí)行董事何晶也對(duì)政府的做法很是認(rèn)可：“世界上有許多公司，無(wú)論是政府或家族企業(yè)，它們之所以會(huì)失敗，是因?yàn)樗鼈儫o(wú)法成功厘清控制責(zé)任與管理責(zé)任的關(guān)系?！?/p>

精英管理

“盡管很多地方政府都表示要打造‘XX版淡馬錫’，但因國(guó)情不同和體制差異，該模式難以大范圍和高強(qiáng)度的被模仿。”中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)MBA學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授汪海粟認(rèn)為，除了政府與企業(yè)之間“一臂距離”的平衡關(guān)系需要深化改革予以確立之外，中國(guó)國(guó)企也很難像淡馬錫一樣擁有眾多優(yōu)秀的國(guó)際化和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人才。

“我們創(chuàng)造長(zhǎng)期的股東價(jià)值，并盡可能最大化”，這是淡馬錫的公司使命。正是在這種使命的驅(qū)動(dòng)下，淡馬錫始終貫徹實(shí)施“國(guó)際化、多元化的人才戰(zhàn)略”。

根據(jù)淡馬錫最新財(cái)報(bào)公布的信息，淡馬錫團(tuán)隊(duì)共有450人，來(lái)自于23個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)。他們分別來(lái)自馬來(lái)西亞、中國(guó)、印度以及其他亞洲、非洲、歐美等全球各地，其中包括金融、法律、航運(yùn)等領(lǐng)域資深管理者。

“淡馬錫要開(kāi)拓全球市場(chǎng)就必須邀請(qǐng)成功的、了解不同市場(chǎng)的商業(yè)人士加入?！蓖艉Ｋ谘芯康R錫2013年財(cái)報(bào)后表示，淡馬錫董事會(huì)中為數(shù)較多的國(guó)際權(quán)威人士給公司治理以專業(yè)化保障。比如，在最新的10位董事會(huì)成員中，有一位是前世界銀行行長(zhǎng)羅伯特·佐利克，還有一位是瑞典最大家族財(cái)團(tuán)掌門人馬庫(kù)斯·瓦倫堡。在其管理團(tuán)隊(duì)中，總裁科爾曾在美國(guó)銀行擔(dān)任首席風(fēng)險(xiǎn)官，投資組合與戰(zhàn)略部聯(lián)席總裁約翰克萊恩曾任瑞銀集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官。

作為一家卓越的資產(chǎn)投資運(yùn)營(yíng)公司，淡馬錫最核心的資產(chǎn)是其卓越的員工隊(duì)伍。連續(xù)17年擔(dān)任淡馬錫董事長(zhǎng)的丹那巴南在2013年7月的退休致辭中特別提到：“我們建立了一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包括成功人士、對(duì)新加坡感興趣的人士、對(duì)新加坡友好的人士以及能成為儲(chǔ)備人才的人士。從中，我們可以為淡馬錫及其下屬公司吸引董事?！?/p>

“中國(guó)國(guó)企，尤其是地方國(guó)企，受體制機(jī)制、發(fā)展階段、人才結(jié)構(gòu)以及地理位置等因素制約，目前尚不具備普遍實(shí)施淡馬錫的精英管理模式的條件。”汪海粟說(shuō)，如果不創(chuàng)造能吸引和穩(wěn)定一流專業(yè)人才的體制和機(jī)制，按市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)國(guó)有資本的目標(biāo)就會(huì)落空。

戰(zhàn)略撤資

淡馬錫雖然是一家國(guó)有企業(yè)，但在管理資本特別在資本增值方面具有卓越的操盤能力。據(jù)該公司最新財(cái)報(bào)顯示，其10年期和20年期股東總回報(bào)率分別為13%和14%，而自1974年成立以來(lái)的股東總回報(bào)率則高達(dá)16%。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院EMBA客座教授莫少昆將這種能力定義為“淡馬錫戰(zhàn)略”，并將淡馬錫戰(zhàn)略分為兩個(gè)階段。

淡馬錫剛創(chuàng)立時(shí)，其投資領(lǐng)域并不是自己選擇的，而是新加坡政府將原有的國(guó)有企業(yè)幾乎全轉(zhuǎn)到淡馬錫旗下，投資領(lǐng)域龐雜，涉及銀行、鳥(niǎo)類公園、洗滌劑公司等多個(gè)領(lǐng)域。

到上世紀(jì)80年代中期，新加坡經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)明顯衰退。此時(shí)政府意識(shí)到，經(jīng)濟(jì)衰退的主要原因系居于壟斷地位的公共企業(yè)的高工資和高定價(jià)，使新加坡失去了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，政府決定實(shí)施民營(yíng)化政策，民營(yíng)化目標(biāo)之一是把國(guó)有公司的有效控制機(jī)制轉(zhuǎn)移給私人部門。

那個(gè)時(shí)期，淡馬錫開(kāi)始第一次戰(zhàn)略撤資。自1985年以來(lái)，通過(guò)公開(kāi)售股、議價(jià)出售等方式，淡馬錫出售了大約40家公司的全部股權(quán)，把其占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本，促進(jìn)了私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，自己也能輕裝上陣，專心發(fā)展。

“新加坡民營(yíng)化政策的一大特點(diǎn)是，凡是私有資本能夠承擔(dān)和愿意承擔(dān)的領(lǐng)域，都盡量讓私人去投資和經(jīng)營(yíng)，包括過(guò)去全部由政府包下來(lái)的公共工程和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?！蹦倮フf(shuō)，新加坡政府認(rèn)為，政府的角色應(yīng)該更多的是提供優(yōu)良的商業(yè)環(huán)境和必要的基礎(chǔ)設(shè)施，是從外部來(lái)促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

1997年，突如其來(lái)的東南亞金融危機(jī)把整個(gè)世界都拖入到經(jīng)濟(jì)衰退之中，淡馬錫的增長(zhǎng)速度也滑到了谷底。面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，淡馬錫開(kāi)始了第二輪戰(zhàn)略撤資。跟第一次不同的是，這次淡馬錫將目光投向了國(guó)外。

從2002年起，淡馬錫決定關(guān)注新興的亞洲市場(chǎng)，包括中國(guó)、印度、印度尼西亞、泰國(guó)以及越南，其中就包括投資中國(guó)工商銀行、中國(guó)民生銀行、中國(guó)建設(shè)銀行等金融機(jī)構(gòu)。之后，嘗到甜頭的他們又將目光瞄向了拉丁美洲等其他新興市場(chǎng)。

淡馬錫最新財(cái)報(bào)顯示，截至2013年3月31日，該公司增持了全球市值最高的銀行——中國(guó)工商銀行，并入股友邦保險(xiǎn)(AIA) 及平安保險(xiǎn)，以深化在亞洲保險(xiǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額。金融服務(wù)業(yè)依舊是公司最大的投資領(lǐng)域，占整個(gè)投資組合的31%。根據(jù)資產(chǎn)所在地區(qū)來(lái)劃分，在新加坡和中國(guó)的市場(chǎng)份額仍然最大，分別占投資組合的30%和23%。

“關(guān)注新興市場(chǎng)是因?yàn)榭吹搅怂鼈兊目焖僭鲩L(zhǎng)?？焖僭鲩L(zhǎng)會(huì)帶來(lái)許多機(jī)會(huì)?！痹诘R錫2013年財(cái)報(bào)中，時(shí)任董事長(zhǎng)丹那巴南表示，淡馬錫仍然專注四大投資主題：轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟(jì)體、增長(zhǎng)中的中產(chǎn)階層、強(qiáng)化的比較優(yōu)勢(shì)及新興的龍頭企業(yè)。

鑒于此，莫少昆提醒，“淡馬錫模式”本身就具有動(dòng)態(tài)性，不同階段有不同的戰(zhàn)略，在學(xué)習(xí)借鑒時(shí)應(yīng)深入了解其背后運(yùn)作的機(jī)理和原則，不能生搬硬套。