基層醫(yī)院護(hù)理人力資源合理使用的臨床研究

饒定芳

涼山州鹽源縣人民醫(yī)院，四川 涼山 615700

基層醫(yī)院護(hù)理人力資源合理使用的臨床研究

饒定芳

涼山州鹽源縣人民醫(yī)院，四川 涼山 615700

目的通過(guò)科學(xué)、合理利用護(hù)理人力資源,提高護(hù)理工作效率和工作質(zhì)量,降低護(hù)理成本。

基層醫(yī)院；護(hù)理人力資源；合理應(yīng)用

護(hù)理人員不足時(shí)基層醫(yī)院普遍存在的問(wèn)題，為了保證護(hù)理組織的有效性，合理的使用護(hù)理人力，直接關(guān)系到醫(yī)院的工作質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量。而充分利用現(xiàn)有的、有限的衛(wèi)生資源進(jìn)行醫(yī)院改革，使運(yùn)行機(jī)制變得更優(yōu)質(zhì)、更高效、更低耗且富有生機(jī)和活力［1］。本院從10年前開(kāi)始將新的護(hù)理人力資源管理方法應(yīng)用于骨科護(hù)士配置中，調(diào)整合理性，試用了近2年，有很好的效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 一般資料

統(tǒng)計(jì)我院至2010年2月現(xiàn)有的護(hù)理人員150名，開(kāi)放床位280掌柜，病床護(hù)士和臨床護(hù)士的比例為1:0.3，護(hù)士與醫(yī)生的比例為1:1。其中各科室護(hù)理人員的年齡分類如下：（1）20～30歲：臨床科室20人、醫(yī)技科室1人，全員總數(shù)21人（14%）；（2）30～40歲：臨床科室28人、醫(yī)技科室12人、職能科室1人、全員總數(shù)41人（37%）；（3）40歲以上：臨床科室68人、醫(yī)技科室16人、職能科室4人、全員總數(shù)88人（53%）。按學(xué)歷程度來(lái)分：高中16人（11%）、中專92人（61%）、大專42人（28%）。

2 護(hù)理管理改革

2.1 招聘合同制護(hù)士,解決人力不足問(wèn)題

科室工作量、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境是決定人員配置的主要依據(jù)原則，其中在關(guān)鍵時(shí)間如早、中、晚安排相關(guān)護(hù)理人員值班，并且小兒科和急診室都是實(shí)行夜班雙班制。合同制護(hù)士的招聘流程是符合醫(yī)學(xué)院校的大中專畢業(yè)生報(bào)名—筆試和面試—錄取后試用3個(gè)月，待遇標(biāo)準(zhǔn)有三種：試用期、考取執(zhí)照前和執(zhí)照注冊(cè)后。她們的工作職責(zé)是在分管護(hù)士的指導(dǎo)下工作，主要內(nèi)容是對(duì)病人的生活護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、接送出入院患者、陪同病人做各種檢查等。這樣不僅提高了工作質(zhì)量，而且也緩解了每個(gè)護(hù)士工作量大、基層護(hù)理人力不足的尷尬，是護(hù)理得到了安全的保障［2］。

2.2 以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)來(lái)替代舊的傳統(tǒng)觀念

護(hù)理人才的積極性和創(chuàng)造性受長(zhǎng)期以來(lái)的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的限制太久，沒(méi)有任何發(fā)揮的余地，呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，就急需進(jìn)行“人事制度”的改革，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行護(hù)士長(zhǎng)的選拔，方式為公開(kāi)競(jìng)聘上崗。經(jīng)過(guò)改革，我元走上護(hù)士長(zhǎng)崗位的是15名高學(xué)歷、高素質(zhì)和有管理能力的人，其中最小年齡的是28歲。對(duì)于各科室的護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士的搭配，采用的是雙向選擇的辦法，即護(hù)士長(zhǎng)選擇護(hù)士，護(hù)士選擇科室。

2.3 改革質(zhì)量管理方式，培養(yǎng)主人翁精神

改革護(hù)理質(zhì)量管理要遵循的是以滿足患者的需求為目的，這就要求有責(zé)任感，實(shí)行群體全體人員共同關(guān)注、參與及負(fù)責(zé)，形成責(zé)任機(jī)制。如廢除以往的單純的護(hù)理部、護(hù)士長(zhǎng)檢查與傳統(tǒng)的懲罰措施和管制，以新的方式貫徹到各科室員工，明確她們的工作，根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則，對(duì)每位護(hù)士都分配任務(wù)及責(zé)任，例如有分管帶教科研工作的、有分管檢查基礎(chǔ)護(hù)理、健康教育是否到位的，有分管急救物品的儲(chǔ)存的。只有讓她們明確了自身的職責(zé)，發(fā)掘潛在價(jià)值，在工作中自覺(jué)形成主人翁意識(shí)，才能更好維護(hù)醫(yī)院聲譽(yù)［3］。

3 討論

作為基層醫(yī)院，我院的護(hù)理人員存在人數(shù)不夠和年齡老齡化的問(wèn)題，老護(hù)士無(wú)合適安置地方，剛出校門的年輕護(hù)士少，這增加了不小的護(hù)理管理工作的難度。我院護(hù)理隊(duì)伍的主要力量只有中專學(xué)歷的護(hù)士，參加工作后也缺乏進(jìn)行系統(tǒng)的護(hù)理時(shí)間培訓(xùn)，也是形成護(hù)理隊(duì)伍的陳舊觀念、技術(shù)落后的客觀因素，就不同程度上制約了護(hù)理質(zhì)量的提高和護(hù)理科研的深入開(kāi)展。實(shí)施了“人事制度”的改革方案，調(diào)動(dòng)了大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和積極性，既看到了護(hù)理隊(duì)伍中老員工的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也看到了年輕員工的上進(jìn)心和夢(mèng)想，都有了自己的精神標(biāo)桿，是工作有被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，更加自律、有活力，塑造了護(hù)士自己良好的形象，為醫(yī)院激發(fā)了正能量。

綜上所述，我院護(hù)理部結(jié)合自身隊(duì)伍的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，積極地找出應(yīng)對(duì)方案，適時(shí)并勇敢地進(jìn)行人事改革，積極激發(fā)潛在的人力資源，避免了人員浪費(fèi)并培養(yǎng)了不少的護(hù)理人才，說(shuō)明采取能力建設(shè)與激勵(lì)機(jī)制并行能有效管理基層醫(yī)院科學(xué)測(cè)定護(hù)理人員。

［1］陳華莉.基層醫(yī)院護(hù)理人員職業(yè)防護(hù)現(xiàn)狀與對(duì)策［J］.吉林醫(yī)學(xué)，2011，32（20）：42-43.

［2］梁愛(ài)華.護(hù)理人力資源配備現(xiàn)狀分析及對(duì)策［A］.醫(yī)改新政下護(hù)理改革之路系列研討會(huì)論文匯編［C］. 2010，481-482.

［3］張敏.鄭州市護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析及預(yù)測(cè)［D］.鄭州大學(xué)，2010，1.

R47

B

1674-9316（2014）13-0111-02

10.3969/J.ISSN.1674-9316.2014.13.067

方法在分析了護(hù)理人員現(xiàn)狀后，對(duì)護(hù)士人事管理制度進(jìn)行改革，各科室進(jìn)行科學(xué)排班,對(duì)不合理的護(hù)理流程進(jìn)行調(diào)整,從而在護(hù)理人力資源使用上達(dá)到合理定編、定崗、科學(xué)管理的格局。

結(jié)果改革后護(hù)理質(zhì)量有明顯提高，住院病人滿意度在98%以上。

結(jié)論在基層醫(yī)院科學(xué)測(cè)定護(hù)理工時(shí)的有效管理方法是配置護(hù)士,并進(jìn)行優(yōu)化組合,改進(jìn)護(hù)理工作流程,采取能力建設(shè)與激勵(lì)機(jī)制并行。