西部管道公司維搶修隊(duì)伍存在問題及改進(jìn)方案初探

徐震

(中國(guó)石油西部管道公司，新疆烏魯木齊 830013 )

西部管道公司維搶修隊(duì)伍存在問題及改進(jìn)方案初探

徐震

(中國(guó)石油西部管道公司，新疆烏魯木齊 830013 )

根據(jù)2012-2013連續(xù)兩年度的維搶修能力考核評(píng)價(jià)情況，在系統(tǒng)剖析維搶修隊(duì)伍人員類、設(shè)備類和管理類等問題的基礎(chǔ)上，提出能力提升改進(jìn)方案。

搶修 考核 評(píng)價(jià) 分析 提升

0 引言

按照《中國(guó)石油天然氣與管道公司管道及儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施維搶修體系規(guī)劃》，結(jié)合西部管道公司所轄新、甘、青特殊地域環(huán)境和氣候條件，公司形成“451”維搶修體系。其中4支維搶修中心即獨(dú)山子、鄯善、庫(kù)爾勒和酒泉維搶修中心，5支維搶修隊(duì)即霍爾果斯、烏魯木齊、哈密、武威和德令哈維搶修隊(duì)，在蘭州區(qū)域依托蘭州維搶修中心。本文通過2012-2013連續(xù)兩年度的維搶修能力考核評(píng)價(jià)情況，對(duì)存在問題進(jìn)行剖析，并針對(duì)性提出改進(jìn)方案。

1 現(xiàn)狀介紹

1.1 機(jī)構(gòu)設(shè)置

公司維搶修隊(duì)伍人員共計(jì)設(shè)置三級(jí)：

1級(jí)：管理崗位：維修隊(duì)正副隊(duì)長(zhǎng)(書記)、維搶修中心(隊(duì))的正副主任(書記)。

2級(jí)：專業(yè)技術(shù)崗位：維(搶)修隊(duì)(中心)機(jī)械設(shè)備維修、電氣維修、自動(dòng)化維修、儀表維護(hù)、通信信息網(wǎng)絡(luò)維修技術(shù)員以及安全員等崗位。

3級(jí)：操作服務(wù)崗位焊工、機(jī)修鉗工、電工、管工、儀表工、特車司機(jī)、內(nèi)燃機(jī)發(fā)電工、鍋爐操作工、倉(cāng)庫(kù)保管工等。

公司現(xiàn)有各類維搶修設(shè)備上臺(tái)套，維搶修人員364人，較2012年490人減少126人。人員結(jié)構(gòu)如下，詳見表1及圖1。

1.2 能力狀況

公司人員、設(shè)備依據(jù)《中國(guó)石油天然氣與管道公司管道及儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施維搶修體系規(guī)劃》配備基本到位，維搶修應(yīng)急保障體系基本形成，配套體系及管理流程基本建立，維搶修保駕范圍也基本做到了無遺漏、全覆蓋，維搶修硬件配備處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，具備應(yīng)對(duì)常見事故能力。

圖1 公司維搶修隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)圖

2 專項(xiàng)考核及評(píng)價(jià)情況

2.1 共性問題

(1)人力資源不足、整體水平不高。主要表現(xiàn)在搶修員工工作時(shí)間短、工作經(jīng)驗(yàn)少、薪酬待遇低。

(2) 設(shè)備配置不足，尤其是新組建或新整合的隊(duì)伍設(shè)備不足、新投產(chǎn)管線對(duì)應(yīng)具備不足、維搶修中心沒有按照標(biāo)準(zhǔn)配置開孔封堵設(shè)備等。

(3) 重視程度不夠，管理不規(guī)范。在考核評(píng)價(jià)中，各維搶修隊(duì)均出現(xiàn)設(shè)備管理及維護(hù)保養(yǎng)不規(guī)范、庫(kù)房管理不達(dá)標(biāo)、應(yīng)急搶修及應(yīng)急演練記錄在PIS等系統(tǒng)填報(bào)缺失或不及時(shí)、各類總結(jié)上報(bào)不及時(shí)等問題。

2.2 個(gè)性問題

2.2.1 霍爾果斯維搶修隊(duì)

A.人員類

雖然該隊(duì)總?cè)藬?shù)33人，符合規(guī)劃要求，但搶修人員從事?lián)屝薰ぷ鲿r(shí)間短、技術(shù)能力明顯不足，尤其是管焊工技能需提高。

B.設(shè)備類

(1)缺乏小空間切管斷管設(shè)備，作業(yè)范圍受到限。

(2)雖然配置了小型輪式裝載機(jī)等搶險(xiǎn)車輛，符合設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)。但依然無法保證果子溝等特殊地段汛期突發(fā)事件的搶修復(fù)產(chǎn)能力，尤其是果子溝地區(qū)冬季道路清雪保障能力要求高，難度大，無法滿足要求。

C.管理類

(1)適應(yīng)公司搶修焊接工藝評(píng)定所需的氬弧、半自動(dòng)焊接未開展相應(yīng)的培訓(xùn)。

(2)設(shè)備臺(tái)賬未按照《搶修設(shè)備管理規(guī)范》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

(3)培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際不符，且記錄不規(guī)范。

(4)物資、設(shè)備擺放不合理。

(5)設(shè)備管理有待提高，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備掛牌缺責(zé)任人。

(6)搶修車有工具、材料清單，缺少設(shè)備清單。

(7)無專門的24小時(shí)應(yīng)急值班電話。

(8)月度總結(jié)未及時(shí)上報(bào)。

2.2.2 獨(dú)山子維搶修中心

A.人員類

按照人員配置標(biāo)準(zhǔn)，該中心沒有儀表、自動(dòng)化方面操作人員，電氣、儀表春秋檢等重點(diǎn)工作無法完成。

B.管理類

(1)未單列技能及設(shè)備操作培訓(xùn)計(jì)劃。

(2)設(shè)備保養(yǎng)記錄無試運(yùn)轉(zhuǎn)記錄。

(3)人員培訓(xùn)不全面，訪談員工對(duì)輸油管線破裂150mm以下現(xiàn)場(chǎng)處置方案不夠熟悉。

(4)部分施工機(jī)械露天擺放，維護(hù)保養(yǎng)難以到位。

(5)未針對(duì)A類事故保駕區(qū)域開展巡線、演練等工作。

(6)未對(duì)外部依托資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(7)截止10月13日中心進(jìn)行了內(nèi)部演練4次，記錄不完善，且未達(dá)到公司要求的12次。

(8)月度總結(jié)未及時(shí)上報(bào)。

2.2.3 烏魯木齊維搶修隊(duì)

A.人員類

該隊(duì)現(xiàn)有人員47人，后勤及鉗工人員偏多，人員結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。

B.管理類

(1)未對(duì)識(shí)別出的高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)制定詳細(xì)的控制措施。

(2)員工對(duì)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案掌握不全面。通過員工訪談發(fā)現(xiàn)對(duì)輸油管道腐蝕穿孔事件現(xiàn)場(chǎng)處置要點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)敘述不全面。

(3)設(shè)備保養(yǎng)記錄中無詳細(xì)的試運(yùn)行記錄。

(4)設(shè)備存放管理不利于快速取放，影響應(yīng)急響應(yīng)速度。

(5)應(yīng)急物資帳、卡、物未做到一一對(duì)應(yīng)。檢查中發(fā)現(xiàn)一集裝箱清單量和實(shí)際物資數(shù)量不符。

(6)應(yīng)急物資集裝箱搬運(yùn)困難，箱內(nèi)貨架未固定。

(7)未對(duì)外部依托資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(8月度總結(jié)未及時(shí)上報(bào)。

2.2.4 庫(kù)爾勒維搶修中心

A.人員類

該隊(duì)現(xiàn)有人員36名，雖符合人員配置標(biāo)準(zhǔn)，但特種作業(yè)人員較少，缺特車司機(jī)2名。

B.設(shè)備類

缺大口徑斷管、封堵、開孔設(shè)備，隨車吊只有一輛，且故障率高，無法正常使用。

C.管理類

(1)一體化文件識(shí)別不到位，存在部分分公司下發(fā)的制度，未及時(shí)更新。

(2)搶修進(jìn)場(chǎng)路線圖操作性不強(qiáng)。

(3)由原西一線劃入設(shè)備未統(tǒng)一管理，且設(shè)備衛(wèi)生差。

(4)24小時(shí)值班記錄不規(guī)范。

(5)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案中設(shè)備配置不合理。

(6)搶修記錄填寫上報(bào)不及時(shí)。

(7)月度總結(jié)未及時(shí)上報(bào)。

2.2.5 鄯善維搶修中心

A.人員類

該中心現(xiàn)有員工55人，但人員結(jié)構(gòu)配置需要優(yōu)化。B.管理類

(1)設(shè)備檔案中無故障及維修記錄。

(2)設(shè)備維護(hù)記錄不規(guī)范，試用情況記錄過于簡(jiǎn)單，部分設(shè)備清潔不到位。

(3)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案編寫不完善，設(shè)備配置考慮不全面。

(4)對(duì)應(yīng)急物資的集裝不夠全面，缺乏合理性。

(5)未針對(duì)A類事故保駕區(qū)域開展巡線、演練等工作。

(6)未對(duì)外部依托資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。(7)未按時(shí)上報(bào)月度、季度總結(jié)。

2.2.6 哈密維搶修隊(duì)

A.人員類

該隊(duì)現(xiàn)有員工40人，但人員結(jié)構(gòu)配置需要優(yōu)化。B.設(shè)備類

缺少所轄管道干線對(duì)應(yīng)的引流夾具。C.管理類

(1)未對(duì)一體化文件進(jìn)行識(shí)別。(2)風(fēng)險(xiǎn)臺(tái)賬未使用最新表格。

(3)管焊人員技能需進(jìn)一步加強(qiáng)，訪談員工針對(duì)輸油管道腐蝕穿孔事件現(xiàn)場(chǎng)處置要點(diǎn)敘述不全面。

(4)培訓(xùn)記錄和計(jì)劃不符。

(5)24小時(shí)值班記錄填寫不規(guī)范。

(6)演練有總結(jié)評(píng)價(jià)及整改措施，但無整改的相關(guān)證據(jù)。

(7)未對(duì)外部依托資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.2.7 酒泉維搶修中心

A.人員類

該中心現(xiàn)有員工44名，雖然符合標(biāo)準(zhǔn)要求，但管工、焊工年齡結(jié)構(gòu)偏大且整體素質(zhì)不夠高。

B.設(shè)備類

(1)廠房面積有限，開孔封堵設(shè)備露天擺放，不符合設(shè)備管理要求。

(2)設(shè)備進(jìn)行了單體集裝，但未按照搶修模塊化進(jìn)行功能性集裝，影響應(yīng)急響應(yīng)速度與響應(yīng)質(zhì)量。

C.管理類

(1)訪談發(fā)現(xiàn)員工對(duì)應(yīng)急處置方案掌握不透徹。(2)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案未實(shí)現(xiàn)“一事一地一案”。

(3)中心負(fù)責(zé)武威維搶修隊(duì)區(qū)域的A類事故搶修，未編制相應(yīng)的處置預(yù)案。

(4)管焊工技能需提高。

(5)技術(shù)人員對(duì)設(shè)備掌握不夠熟練，未掌握Φ1219連接器的吊裝。

(6)保駕區(qū)域的資料未及時(shí)更新，未開展保駕區(qū)域的線路巡線工作。

(7)未對(duì)外部應(yīng)急資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.2.8 武威維搶修隊(duì)

A.人員類

該隊(duì)現(xiàn)有人員35名，符合配置標(biāo)準(zhǔn)，但僅有兩名管工，與標(biāo)準(zhǔn)不符。管、焊工人員轉(zhuǎn)崗時(shí)間短，技能急待提高。

B.設(shè)備類

(1)缺少斷管設(shè)備，僅有一臺(tái)切割機(jī)液壓站且因故障多等無法正常使用。

(2)三臺(tái)起重設(shè)備無檢驗(yàn)報(bào)告。

(3)設(shè)備集裝單、物不符。

(4)大型設(shè)備露天擺放，不符合設(shè)備管理要求。C.管理類

(1)24小時(shí)值班記錄填寫不規(guī)范，無接班人簽字。(2)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全，搶修、行車未進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。(3)技術(shù)人員業(yè)務(wù)不熟練。

(4)無河流、閥室重點(diǎn)部位搶修進(jìn)入路由圖。

(5)應(yīng)急演練培訓(xùn)無方案。

(6)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案油氣未分開，預(yù)案未與風(fēng)險(xiǎn)分析有效結(jié)合。

(7)練兵場(chǎng)地為露天方式，不利于冬季等季節(jié)開展管焊工及其他工種的實(shí)操。

(8)一體化文件識(shí)別不到位，里面有運(yùn)銷文件。

2.2.9 德令哈維搶修隊(duì)

A.人員類

德令哈維搶修隊(duì)現(xiàn)有員工33名，符合配置標(biāo)準(zhǔn)，但缺少儀表自動(dòng)化技術(shù)人員，人員結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。

B.設(shè)備類

(1)對(duì)照公司設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，缺少吊車、消磁機(jī)、軸流風(fēng)機(jī)、自發(fā)電焊機(jī)。

(2)設(shè)備管理不規(guī)范。檢查中發(fā)現(xiàn)一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)無電瓶、切割機(jī)電機(jī)護(hù)罩未有效固定影響正常使用。

(3)吊車檢驗(yàn)不合格，已停用。

C.管理類

(1)24小時(shí)值班記錄填寫不規(guī)范，無接班人簽字。

(2)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全，搶修、行車未進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

(3)技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案掌握不透徹。

(4)人員流動(dòng)性大，管焊工部分轉(zhuǎn)崗時(shí)間短，技能亟待提高。

(5)物資臺(tái)賬信息不詳細(xì)，存放地點(diǎn)僅標(biāo)注為德令哈，過于籠統(tǒng)。

(6)現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案操作性不強(qiáng)。

3 問題評(píng)價(jià)及分析

3.1 得分情況

在2013年度西部管道公司維搶修能力考核與評(píng)價(jià)，詳見表2及圖2，得分在90分以上可以評(píng)定為優(yōu)秀，分別是鄯善維搶修中心91.6、烏魯木齊維搶修隊(duì)90.6分，優(yōu)秀率22%。其余7家維搶修單位分別在83.2-89.2之間，合格率100%，詳見表3及圖3。

表2 西部管道公司維搶修2013年能力考核與評(píng)價(jià)表

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圖2 西部管道公司維搶修2013年能力考核與評(píng)價(jià)圖

圖3 2013年維搶修能力自檢自查分析表

在本次維搶修能力考核與評(píng)價(jià)中，總計(jì)檢查出人員類、設(shè)備類和管理類三個(gè)方面97項(xiàng)問題，其中人員類問題9項(xiàng)，占9.28%；設(shè)備類問題13項(xiàng)，占13.97%；管理類問題居多，為75項(xiàng)，占77.32%。人員類問題表現(xiàn)為部分隊(duì)伍人員配置超定員、各隊(duì)伍人員從事?lián)屝薰ぷ鲿r(shí)間短、缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累等。設(shè)備類問題主要為設(shè)備未按標(biāo)準(zhǔn)配置等。管理類問題主要表現(xiàn)在一體化文件執(zhí)行不到位等。

3.2 2012年與2013年對(duì)比分析

通過2012年與2013年連續(xù)兩年度考核評(píng)價(jià)對(duì)比，詳見表4及圖4。管理類問題依然占比最大，分別為75.70%和77.32%。設(shè)備類問題逐漸增大，從2012年度的12.15%上升到13.97%。人員類問題逐步降低，從2012年度的12.15%下降到9.28%。

4 原因分析

根據(jù)以上人員類、設(shè)備類和管理類問題分析，公司維搶修整體水平不高，尤其是實(shí)戰(zhàn)能力欠缺，主要原因如下：

表3 2013年維搶修能力自檢自查分析表

圖4 2012年與2013年維搶修隊(duì)伍能力評(píng)價(jià)問題對(duì)比

(1) 工作時(shí)間短(搶修人員工作年限詳見圖5 )、工作經(jīng)驗(yàn)少、薪酬待遇低，是公司維搶修整體水平不高的人力資源因素。

圖5 公司管道維搶修人員工作年限

由此看出，在維搶修崗位工作3年以內(nèi)的約為88%，3年以上的僅為12%。90%以上的員工對(duì)目前工作待遇不滿意，工作積極性受影響。由于工作年限短，實(shí)戰(zhàn)鍛煉少，再加上維修占據(jù)員工較大精力、配套的激勵(lì)政策不足等因素制約，公司維搶修水平整體不高。

(2) 從管理上來看，公司維搶修整體水平不高在于維修占用太多精力導(dǎo)致?lián)屝蘧毐粔颍灰驗(yàn)樾匠甑仍蚋咚絾T工出不來、留不住，缺少有經(jīng)驗(yàn)的員工“傳幫帶”，導(dǎo)致員工斷層；缺少配套激勵(lì)政策導(dǎo)致分公司和維搶修隊(duì)伍兩級(jí)部門參與內(nèi)部市場(chǎng)的積極性與主動(dòng)性不足(影響技術(shù)水平提升的主要原因分析詳見圖6；維搶隊(duì)伍能提不高的主要原因分析詳見圖7)。

表4 西部管道公司2012年維搶修能力考核與評(píng)價(jià)分析表

圖6 影響維搶修人員技術(shù)水平提升的主要原因

圖7 維搶修隊(duì)伍能力不高的主要原因

5 整改措施及提升方案

其共性問題：

(1)以“區(qū)域化、專業(yè)化、集約化、社會(huì)化、市場(chǎng)化”為原則，注重做好頂層設(shè)計(jì)，加快維搶修管理體制機(jī)制優(yōu)化構(gòu)建，通過科學(xué)管理和改革創(chuàng)新，努力形成人員精干、管控高效、富有活力的搶修良好格局，這是治本之策。

(2)以薪酬機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制變革為抓手，加強(qiáng)管工、焊工、特種機(jī)械操作手等維搶修關(guān)鍵工種高技能人員的培訓(xùn)和引進(jìn)，以大口徑、高等級(jí)、高壓力管道搶修為重點(diǎn)，系統(tǒng)提升管道應(yīng)急搶修保障水平。

(3)統(tǒng)一優(yōu)化人員配置，通過提高薪酬待遇、推進(jìn)專業(yè)化管理等方式，完善維搶修隊(duì)伍培養(yǎng)人、吸引人、留住人、成長(zhǎng)人的體制機(jī)制。建立隊(duì)伍自己愿意干、組織計(jì)劃安排干、上級(jí)帶著一起干等機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化以干代練、以練促干、干練結(jié)合、練干共強(qiáng)效果，切實(shí)提升維搶修隊(duì)伍整體實(shí)戰(zhàn)能力。

(4)根據(jù)現(xiàn)有隊(duì)伍實(shí)際情況，結(jié)合新投產(chǎn)管道搶險(xiǎn)保駕設(shè)備短缺情況和近幾年內(nèi)設(shè)備報(bào)廢需要廢舊更新情況，在系統(tǒng)考慮維搶修隊(duì)伍內(nèi)部調(diào)劑、社會(huì)化依托等因素前提下，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌考慮，合理配置。

(5)引導(dǎo)公司技能大賽由階段性向全年度連續(xù)性轉(zhuǎn)變，建立站隊(duì)、分公司、公司三級(jí)競(jìng)技平臺(tái)，打造“學(xué)習(xí)型、技能型、實(shí)戰(zhàn)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型”等“五型”維搶修員工隊(duì)伍。把內(nèi)部市場(chǎng)引向深入，實(shí)干與演練結(jié)合起來，以練促干，以干助練，練干共強(qiáng)。加強(qiáng)技術(shù)交流和經(jīng)驗(yàn)共享，加大維搶修能力考核及評(píng)價(jià)力度。

(6)以內(nèi)部市場(chǎng)為杠桿，堅(jiān)持以干代練，以練促干，一切從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，在實(shí)戰(zhàn)效果上下功夫，把演練搬到現(xiàn)場(chǎng)，演練實(shí)戰(zhàn)化，切實(shí)提升各隊(duì)伍技戰(zhàn)術(shù)水平。

6 結(jié)論

天然氣與管道業(yè)務(wù)是中國(guó)石油集團(tuán)公司最具成長(zhǎng)性的核心業(yè)務(wù)，將繼續(xù)保持跨越式發(fā)展態(tài)勢(shì)。在西部地區(qū)，2013年要全面貫通西三線西段，開工建設(shè)西四線西段，到2015年公司所轄管網(wǎng)總里程將增至2.35萬公里，年均增長(zhǎng)約3000公里。西部管道公司處于快速成長(zhǎng)期，需要維搶修保障能力同步跟進(jìn)。因此，根據(jù)維搶修檢查暴漏問題，堅(jiān)持標(biāo)本兼治，系統(tǒng)改進(jìn)提升至關(guān)重要。作為“五大”應(yīng)急體系之一，管道維搶修應(yīng)急體系對(duì)保障國(guó)家能源大動(dòng)脈的平安暢通，舉足輕重。因此，本文對(duì)管道維搶修同行業(yè)發(fā)展同樣具有較強(qiáng)的借鑒意義。

PreliminaryStudyoftheExistingProblemsandImprovementPlanofPetrochina WestPipelineCompany,sRoutineandEmergencyMaintenanceTeams

XU Zhen
(Petrochina West Pipeline Company, Urumqi 830013, China)

According to two consecutive year,s (2012 and 2013) performance assessment of routine and emergency maintenance, performance improvement program is brought up on base of systematic analysis of the maintenance teams, personnel structure, equipment situation, and management practice.

repair; assessment; evaluation; analysis; promotion

TE988

A

10.13726/j.cnki.11-2706/tq.2014.06.073.06

徐震 (1976－) ，男，江蘇沛縣人，科長(zhǎng)，工程師，碩士，主要從事管道維修搶修工作。