商業(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀和對策探討

林章懷

【摘 要】隨著銀行業(yè)競爭的加劇，產(chǎn)品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，這要求商業(yè)銀行的成本管理必須更加科學(xué)，提供的成本信息更加精確，以便確定真實的盈利情況，為商業(yè)銀行的產(chǎn)品、客戶和機構(gòu)等因素的市場定位進行有效的決策。在分析現(xiàn)行商業(yè)銀行成本管理特點和局限性的基礎(chǔ)上，提出必須改革現(xiàn)有的成本管理模式，逐步推行以責(zé)任成本控制為主線的全面成本管理模式，方能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強競爭優(yōu)勢、增加效益的關(guān)系問題。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；成本管理；對策

隨著中國正式加入WTO，按照世貿(mào)組織的市場準(zhǔn)入原則和國民待遇原則，中國銀行業(yè)將呈更加開放的格局，銀行業(yè)全面競爭時代已經(jīng)到來，由此對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行管理體制和銀行業(yè)的改革進程帶來巨大沖擊。這種巨大沖擊集中體現(xiàn)在隨著競爭的加劇，產(chǎn)品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，今天還是獲利的產(chǎn)品明天可能就出現(xiàn)虧損，這就要求商業(yè)銀行的成本管理必須更加科學(xué)，提供的成本信息更加精確，以便確定真實的盈利情況，為商業(yè)銀行的產(chǎn)品、客戶和機構(gòu)等因素的市場定位進行有效的決策。本文探索商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀和對策的現(xiàn)實意義，在于探尋不斷提高我國商業(yè)銀行的成本管理水平，以增加我國商業(yè)銀行的盈利能力和競爭實力。

一、商業(yè)銀行現(xiàn)行成本管理的特點和局限性

總的來說，長期以來，中國的商業(yè)銀行一直強調(diào)規(guī)模經(jīng)營，逐漸形成了重信貸指標(biāo)、輕內(nèi)部管理，重數(shù)量增長、輕質(zhì)量提高的經(jīng)營特點。這種經(jīng)營方式導(dǎo)致的后果之一，就是成本觀念淡漠，忽視成本——效益的恰當(dāng)配比。不僅經(jīng)營人員忽視經(jīng)營中的成本控制，即便是內(nèi)部管理人員，也缺乏成本資料和必要的成本管理技術(shù)手段。具體表現(xiàn)在以下兩大方面：

（一）現(xiàn)行成本管理模式在服務(wù)營銷拓展方面存在缺陷

商業(yè)銀行現(xiàn)行成本管理主要圍繞利息支出管理和營業(yè)費用管理展開。利息支出按資金來源主要分為各項存款、同業(yè)拆入和借入資金三類，利息支出管理和控制基本參照法定利率或同業(yè)市場資金價格進行。營業(yè)費用按費用性質(zhì)分為固定費用和變動費用兩類，營業(yè)費用管理一般采取控制變動費用率的方式，即上級管理部門根據(jù)所屬分支機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的要求，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)基數(shù)和當(dāng)前實際情況，核定年度變動費用率計劃指標(biāo)加以控制。從服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需求來看，這種成本管理模式主要存在以下弊端：

（1）成本信息遠離市場。

市場作為業(yè)務(wù)經(jīng)營效益的來源，是商業(yè)銀行經(jīng)營關(guān)注的核心，市場成本作為市場開拓的主要元素，沒有得到足夠的重視，缺乏相應(yīng)的成本信息。從總體上核算某一市場區(qū)域的組織機構(gòu)的總成本，固然可以用以評價組織機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績，但卻不能準(zhǔn)確評價其市場參與程度，特別是市場開拓的有效性和效率高低。當(dāng)銀行面對具體的客戶、產(chǎn)品、部門時，缺乏有效手段進行成本效益評價，提供決策支持。

（2）成本管理過程與業(yè)務(wù)經(jīng)營過程相互割裂

商業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的改革與發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展模式由外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變的格局已基本形成，銀行已越來越重視對業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程管理，比如在貸款營銷活動中開展對貸款的定價研究，在籌資活動中開展資金成本的定價研究，對資本性支出的投入產(chǎn)出研究等等，對業(yè)務(wù)發(fā)展單純追求量的擴張的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但與此同時，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍舊沿用過去粗線條的管理方式，業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程管理缺乏必要的成本信息支持，難以真正將業(yè)務(wù)發(fā)展與確立競爭優(yōu)勢和增加盈利能力聯(lián)系起來。

（3）整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的沖突

對全行整體來說，整體目標(biāo)與局部目標(biāo)必須同時兼顧，但是對于不同的利益團體來說，它們往往是相互沖突的。比如：從對分支機構(gòu)的費用總量分配上，即使采取了“零基預(yù)算法”的分配方式，但事實上始終未能脫離歷史費用基數(shù)的影響，作為平衡因素，“上年實際水平”在分配政策上始終發(fā)揮著重要作用，而對于成本投入的邊際效應(yīng)，由于缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，相對考慮較少；對于產(chǎn)品成本、客戶成本目前尚處于初級研究階段，更談不上提高投入產(chǎn)出的邊際效應(yīng)，在資源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整體效益的方式配置費用這一稀缺資源。

（二）目前的成本核算方法有待突破

目前國內(nèi)的各家商業(yè)銀行都在探索構(gòu)建一種集中、統(tǒng)一和更為科學(xué)的財務(wù)管理體制，把成本核算和業(yè)績考核細化到部門、產(chǎn)品、客戶、崗位和個人。大致步驟是：第一步將服務(wù)部門的成本分配到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，同時，業(yè)務(wù)經(jīng)營部門發(fā)生的成本直接計入該部門，也就是將所有費用或者直接計入到經(jīng)營部門，或者由服務(wù)部門分配計入到經(jīng)營部門。第二步，成本從經(jīng)營部門分配計入該部門銷售的產(chǎn)品中。分配的原則遵循受益原則，即誰受益，誰分?jǐn)偅謹(jǐn)偟亩嗌倥c受益的程度成正比。在分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇上遵循相關(guān)性、易操作性和可計量性、相對穩(wěn)定性。這種成本核算體系與以前的核算體系相比有了一定進步，成本的細化程度與準(zhǔn)確性得到一定提高，在一定程度上提高了業(yè)績評價和領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性。但是這種核算方法還有一定的局限性：

（1）成本分配欠準(zhǔn)確。

隨著存貸利差越來越小，中間業(yè)務(wù)不斷擴大，產(chǎn)品品種不斷豐富，銀行對產(chǎn)品成本核算的精確度要求越來越高，以利于銀行高層決策。這種改進的成本核算模式仍然沿用傳統(tǒng)的成本性態(tài)分析，以業(yè)務(wù)量作為區(qū)分固定成本與變動成本的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品成本中直接費用含量較高時，這種成本性態(tài)分析可以比較準(zhǔn)確地反映成本變化的原因。但是，銀行業(yè)具有間接費用占比較大，產(chǎn)品品種多元化的特點，如果仍舊采用傳統(tǒng)成本核算方法分配間接費用，將造成多計業(yè)務(wù)量大、拓展難度較低的產(chǎn)品成本，而少計業(yè)務(wù)量小、拓展難度大的產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)重歪曲了不同產(chǎn)品之間的成本，使得出的成本指標(biāo)不能如實反映不同產(chǎn)品經(jīng)營耗費的基本面貌。

（2）對非財務(wù)性指標(biāo)重視不夠。

目前的成本核算仍把重點放在財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)的計算上，對非財務(wù)性指標(biāo)的計算未引起足夠的重視。而銀行在動態(tài)多變的經(jīng)營環(huán)境下，為滿足客戶的需要及自身生存和發(fā)展，面臨著時間、質(zhì)量和效率等多方面的競爭，特別是質(zhì)量指標(biāo)。因此，相關(guān)的非財務(wù)性指標(biāo)也就越來越重要。

二、提高商業(yè)銀行成本管理水平的對策

成本管理要服務(wù)于獲取競爭優(yōu)勢、贏得優(yōu)質(zhì)客戶和提高盈利水平三大目標(biāo)，從上述的分析可知，現(xiàn)行的成本管理遠遠不能完成這三大目標(biāo)。要真正提高銀行的成本管理水平，必須改革現(xiàn)有的成本管理模式，逐步推行以責(zé)任成本控制為主線的全面成本管理模式，從體制入手，把成本管理從“成本核算、成本削減”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭轿?、全過程責(zé)任控制”，促使全行上下牢固樹立成本意識，積極關(guān)心和主動參與成本管理。只有這樣，才能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強競爭優(yōu)勢、增加效益的關(guān)系問題。

（一）創(chuàng)造有利于成本控制和成本削減的環(huán)境，構(gòu)建以服務(wù)營銷拓展為核心的全面成本管理機制

成本管理的重點要從利息支出和營業(yè)費用的總量控制和削減，轉(zhuǎn)到以經(jīng)營活動為核心的全過程成本上來。全過程成本管理體現(xiàn)了全面成本管理的系統(tǒng)性與連續(xù)性、動態(tài)性與主動性，通過在預(yù)測、決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價等各個環(huán)節(jié)實行成本管理，要求財務(wù)管理人員和營銷拓展人員都充分重視獲利性管理的重要性，把目光更多集中于獲利性而不僅僅是業(yè)務(wù)量，從而使得責(zé)任成本控制真正滲透到銀行經(jīng)營管理的全過程。

（1）分部門成本管理

分部門成本管理是產(chǎn)品成本、客戶成本管理的基礎(chǔ)和制度保障。分部門管理的主要內(nèi)容是實施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標(biāo)、按部門進行核算、按部門進行預(yù)算控制、按部門進行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。主要目的是通過建立健全激勵約束機制，充分調(diào)動各部門在降低成本、提高成本收益率方面的主觀能動性，全面拓寬成本管理的視野，構(gòu)建以效益為核心的成本管理環(huán)境，促進成本效率的提高。

（2）分區(qū)域成本管理

分區(qū)域成本管理是實現(xiàn)最優(yōu)資源配置的手段。成本應(yīng)視為投資，目的是提高整體市場競爭力和經(jīng)濟效益，因此必須將成本投入效益與區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合起來。由于區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營管理水平的差異，不同經(jīng)濟區(qū)域的單位資金成本、單位營銷成本、單位運營成本也存在差異。區(qū)域成本管理的重點是區(qū)域經(jīng)營環(huán)境的評價和成本投入產(chǎn)出比率分析，促進區(qū)域資源配置的合理性。

（3）分產(chǎn)品成本管理

分產(chǎn)品成本管理目的是為產(chǎn)品定價、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品營銷提供依據(jù)。從外部環(huán)境看，隨著金融體制改革不斷深入，利率市場化已處于金融改革的前沿，我國商業(yè)銀行自主制定金融產(chǎn)品價格逐步具備了外部條件。從經(jīng)營管理需求來看，科學(xué)制定價格策略，創(chuàng)立精品金融產(chǎn)品，及時整合銀行的功能，大力營銷優(yōu)勢產(chǎn)品成為商業(yè)銀行贏得市場的重要競爭手段。不斷開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，通過別具吸引力的產(chǎn)品和有效的營銷來開拓市場，增加企業(yè)的競爭力，才能有效減輕依靠提高銀行產(chǎn)品籌集成本或降低產(chǎn)品進行競爭的壓力，促使銀行經(jīng)營效益的提高。這就要求銀行建立一套科學(xué)、具體、系統(tǒng)的產(chǎn)品組織管理體系。產(chǎn)品成本管理要合理、客觀地確定產(chǎn)品成本，加強對金融產(chǎn)品地成本和盈利能力、成本彈性、邊際成本與邊際收益的均衡分析，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供依據(jù)，為產(chǎn)品定價決策提供依據(jù)，為對現(xiàn)有產(chǎn)品的重新整合和市場定位提供依據(jù)。

（4）分客戶成本管理

分客戶成本管理的目的是客戶盈利能力分析，為制定客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略、進行客戶經(jīng)理考核，以及進行其它相關(guān)決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。當(dāng)前，越來越多地競爭者對作為效益源泉的優(yōu)質(zhì)客戶的競爭日益激烈，商業(yè)銀行“客戶化”程度的高低直接體現(xiàn)了商業(yè)銀行素質(zhì)，而提高客戶成本管理與效益評價能力是實現(xiàn)“客戶化”的內(nèi)在需求。這就要求商業(yè)銀行應(yīng)將客戶成本與客戶效益納入客戶評價體系，與客戶構(gòu)成、客戶自身狀況、客戶需求、客戶潛力聯(lián)系起來，對客戶進行更為全面準(zhǔn)確的定位，調(diào)整客戶控制程序和客戶服務(wù)戰(zhàn)略，切實避免在客戶投入上的盲目性。同時，由于客戶需求的日趨個性化，客戶成本的細分成為提供“量體裁衣”式金融服務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。只有把成本管理延伸至客戶成本管理的深度，才能從根本上解決依賴高額投入爭取客戶，成本削減與效益提高難以兩全的問題。

（二）完善成本核算模式，為全面成本管理提供必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐

（1）建立以客戶、產(chǎn)品、部門和機構(gòu)成本為對象的多元化的成本核算模式。從根本上解決成本信息的多元化和信息報告的及時性，必須從完善成本核算模式入手。一是要逐步推進成本核算主體的多元化，前移基礎(chǔ)管理職能，提高基層網(wǎng)點和單位對客戶、產(chǎn)品成本信息的加工能力、反饋效率，把后臺管理人員從繁雜的基礎(chǔ)管理工作中解放出來，著力于信息深度加工和機構(gòu)成本、部門成本核算管理。二是改造當(dāng)前核算系統(tǒng)，充分發(fā)揮財務(wù)管理信息系統(tǒng)的強大功能支持，增進各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和輸出功能，使其能夠滿足多元化成本信息龐大的數(shù)據(jù)需求。三是結(jié)合內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的制定，設(shè)立一套銀行成本計算的攤配程序和方法，按照先粗后細、先以后難的原則攤算各項成本，盡可能將成本直接計入有關(guān)部門和業(yè)務(wù)項目，合理分?jǐn)偢黜棾杀?，以便確認成本歸屬，正確計量成本。

（2）完善間接費用分配模式。間接費用的分配采取逐級分?jǐn)偟讲块T、產(chǎn)品組合、單個產(chǎn)品、具體客戶的辦法。具體步驟包括：分析具體支出項目，確定需要分配的間接費用總量；向各個部門分配費用項目；將部門成本按產(chǎn)品組合、客戶組合兩條主線分別進行分配；確定每個產(chǎn)品組合（客戶組合）的種類；將產(chǎn)品（客戶）組合的成本分配到每一種類的產(chǎn)品（客戶）之中；將成本細分到具體產(chǎn)品、客戶。

（三）健全資本性支出的投入產(chǎn)出分析機制，提高成本投資回報率

要加強資本性支出和大額費用開支項目的預(yù)測分析工作，將資本性支出項目所要達到的目的和效果，包括可能發(fā)生的風(fēng)險，進行事先預(yù)測和可行性研究，即將預(yù)測分析與項目決策結(jié)合起來，對營業(yè)網(wǎng)點、固定資產(chǎn)構(gòu)建、電子設(shè)備租賃、金融產(chǎn)品研發(fā)以及其他具有明確的新增業(yè)務(wù)功能或產(chǎn)出的（包括新客戶、新產(chǎn)品、新渠道、新技術(shù)手段的運用等）、可單獨確認、計量經(jīng)濟資源投入的集中支出事項等資本性支出和大額費用開支項目，都必須進行可行性論證，運用凈現(xiàn)值法、投資回收期法、最小成本法等管理會計方法和技術(shù)進行投入產(chǎn)出分析，有效防止鋪張浪費和盲目開支的情況發(fā)生。

（四）加強員工培訓(xùn)，推進全面成本管理理念與業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的融合

推行全面成本管理，對商業(yè)銀行員工素質(zhì)提出了更高的要求，因此需要對有關(guān)人員進行思想、能力、技術(shù)、方法等方面的培訓(xùn)，這是推進銀行全面成本管理理念與業(yè)務(wù)經(jīng)營方式融合的基礎(chǔ)。

（1）培訓(xùn)主管領(lǐng)導(dǎo)

在銀行的經(jīng)濟管理中，對銀行各級主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是最為重要，也是難度最大的。只有各級充分理解并重視了銀行成本管理工作，才能使銀行成本管理工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證銀行管理工作的順利實施和落到實處。

（2）培訓(xùn)全體員工

銀行成本管理工作由于涉及面廣，必須有全體人員的共同參與。因而要在廣大員工中增強成本效益意識，樹立全局觀念。采取培訓(xùn)班、全行大會、科務(wù)會等各種形式，進行反復(fù)動員、宣傳教育，克服一些員工對實行成本管理僅是領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)和財務(wù)部門的事和與己模糊的觀念，使銀行全體員工明確成本管理工作的意義和目的，并掌握一些成本核算工作的原則和方法，從而在工作中自覺減少浪費，控制成本。

（3）培訓(xùn)專職人員

建立一支有敬業(yè)精神，專業(yè)技術(shù)好的成本管理專職隊伍，是搞好成本管理工作的前提和基礎(chǔ)?？梢蚤_展“補缺、更新、擴展知識”為主題的培訓(xùn)，采取在職學(xué)習(xí)、外出培訓(xùn)、邀請專家學(xué)者講課、召開工作報告會及研討會等辦法，對高、中、初職人員和新參加的工作人員分別進行培訓(xùn)。對高職人員重點擴充其經(jīng)濟管理的最新理論、進展和最新技術(shù)，提高應(yīng)用、指導(dǎo)能力及管理水平；對中職人員實施補缺、更新知識、加強專業(yè)理論學(xué)習(xí)，提高吸收、消化、獨擋一面解決問題的素質(zhì)和能力的教育；對初職人員重點在加強專業(yè)知識和實際能力的培訓(xùn)；對新參加工作的人員進行熟悉本崗位專業(yè)知識、基本方法與技能、端正勞動態(tài)度等方面的培訓(xùn)。

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