淺談工程項目管理存在的問題及措施

摘要：隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的高速發(fā)展， 建筑企業(yè)面臨著良好的發(fā)展機遇， 建筑企業(yè)需要對工程項目管理模式進(jìn)行創(chuàng)新已滿足當(dāng)前形勢的需要。本文對土建工程項目管理存在的問題及解決措施進(jìn)行了簡要的闡述， 以供讀者參考。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；措施

0前言

建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)自身條件，按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律，對施工生產(chǎn)諸多要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理，以實現(xiàn)建筑工程項目的合同目標(biāo)、工程經(jīng)濟效益和社會效益。

1、工程項目管理及其特點

在建筑工程項目管理的整個過程中， 工程項目管理系統(tǒng)的內(nèi)容豐富多樣， 為了達(dá)到工程項目的最大收益， 需加強工程項目管理工作，只有這樣才能確保各項工作的順利進(jìn)行。

工程項目管理的具體特點：工程項目的管理者是建筑企業(yè)。業(yè)主或監(jiān)理單位涉及到施工階段的管理仍屬工程項目管理。工程項目管理的對象是建設(shè)項目。由于工程項目多樣性、固定性及龐大性的特點， 使工程項目的生產(chǎn)活動與市場交易活動交叉在一起， 買賣雙方都投人生產(chǎn)管理， 因此， 工程項目管理的復(fù)雜性和艱難性是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。工程項目管理的內(nèi)容隨不同施工階段的變化而變化， 而且各階段工程項目管理的內(nèi)容差異很大， 因此管理者必須進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理， 并優(yōu)化組合資源才能提高施工效率和施工效益。工程項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于項目施工的人員變動大， 資源需求種類繁多， 整個施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政和人際等方面的關(guān)系， 因此， 工程項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作十分艱難、復(fù)雜、多變， 必須加以強化。工程項目管理是工程項目管理的一部分， 工程項目管理是由施工企業(yè)對工程承包合同規(guī)定的承包范圍進(jìn)行管理， 僅涉及從投標(biāo)開始到交工為止的全部生產(chǎn)組織與管理， 其目的是生產(chǎn)出建筑產(chǎn)品， 取得利潤。

2、工程項目管理存在的主要問題

2、1招投標(biāo)管理不夠規(guī)范

有些地區(qū)和行業(yè)仍存在著保護(hù)主義， 在工程招標(biāo)過程中弄虛作假的現(xiàn)象時有發(fā)生。承發(fā)包的價格不合理， 有的是甲方評標(biāo)辦法的導(dǎo)向致使無序競爭， 有的壓價超過了工程結(jié)構(gòu)的成本價， 有的比概算降低多， 導(dǎo)致工程項目實施過程中偷工減料， 造成日后整體工程質(zhì)量低劣。

2、2建筑設(shè)計質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在項目工程施工過程中， 往往對建設(shè)單位要求 II . III類設(shè)計變更包死， 不管設(shè)計如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn)， 有的是地方要求增加的項目， 等等。因此引起的設(shè)計變更和增加， 本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的， 也要求施工單位事前預(yù)測列人包干， 導(dǎo)致實施中拆東墻補西墻， 為偷工減料留下隱患。

2、3工程合同管理不規(guī)范

從甲方的利益來看， 制定的合同條件存在“ 不平等條款” 。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的建筑工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件， 年代中期就在我國一些外資項目上運用。目前除在大型公路和水利水電項目上運用比較多一些以外， 其他行業(yè)運用得較少， 就是運用了條款， 對專用條款的修改往往對施工單位也比較苛刻。沒有運用條款的項目， 幾乎是招標(biāo)時由甲方自定合同文本， 條件再苛刻， 施工單位為了中標(biāo)也只能被迫承諾“ 全部確認(rèn)”合同條件。二是從施工單位來看， 投標(biāo)時列人標(biāo)書的項目經(jīng)理等主要管理人員， 上場時大多很難到位， 兌現(xiàn)率比較低投標(biāo)時所列的計劃投入的機械設(shè)備應(yīng)有盡有， 實際上場時寥寥無幾， 而且許多派不上用場。“ 一流的標(biāo)書， 二流的管理， 三流的設(shè)備， 四流的隊伍” 在一定范圍內(nèi)客觀存在， 直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。

2、4工程監(jiān)理面窄， 且品質(zhì)有差距

建設(shè)工程監(jiān)理應(yīng)該是從項目可研、設(shè)計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。而且有的監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師是東拼西湊而來的， 有的則是有“ 證” 而能力低， 對“ 規(guī)范” 、“ 規(guī)則” 知之甚少， 且無實際經(jīng)驗， 造成工程質(zhì)量監(jiān)理不嚴(yán)而出問題。這幾年， 由于施工和監(jiān)理的原因造成的橋梁、房屋倒塌等“ 豆腐渣” 工程時有發(fā)生， 給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

3、加強建筑工程項目管理措施

3、1加強管理，建立科學(xué)的管理模式

以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機構(gòu)解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機構(gòu)既是決策機構(gòu)有是責(zé)任機構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，以保障項目經(jīng)理能全面行使職權(quán)，保證工程建設(shè)的有序進(jìn)行。目前項目管理主要采用建筑企業(yè)與項目之間構(gòu)成的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也可采用工作隊式等其他組織形式。

完善安全質(zhì)量，保障機制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有工程項目：必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備，施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法，推行工程量“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包主要指標(biāo)直接掛鉤考核。結(jié)合優(yōu)奪杯和創(chuàng)文明標(biāo)化工地活動，統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場布局合理。發(fā)揮安全質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)作用，加強安全質(zhì)量日常的監(jiān)督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除事故隱患。

3、2做好項目管理措施的落實工作

投標(biāo)、簽約階段，建筑企業(yè)重點是進(jìn)行項目承包投標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略決策和投標(biāo)運籌，確?？傮w效益和利潤的前提下中標(biāo)簽約的關(guān)鍵。談判簽約后進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段，優(yōu)選項目經(jīng)理，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，建立項目管理機構(gòu)——項目經(jīng)理部，明確職責(zé)權(quán)利義務(wù)，制定項目管理制度，編制指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計，進(jìn)行現(xiàn)場施工準(zhǔn)備。施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進(jìn)行預(yù)測和決策，分解確定階段控制目標(biāo)，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設(shè)計。采用施工項目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理等方法加強施工項目的目標(biāo)動態(tài)控制，對項目的人力資源、設(shè)備、材料、資金、技術(shù)等；優(yōu)化配置動態(tài)管理。通過加強合同管理、信息管理等措施深化項目管理。

3、3強化工程成本管理、提高工程效益

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節(jié)，也是項目管理的關(guān)鍵。目前，我們的成本管理，還滯留于計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的薄弱點、瓶頸期，滯后于現(xiàn)代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業(yè)內(nèi)部的行政建制，企業(yè)內(nèi)部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當(dāng)中不注重成本，年末時把多個工程結(jié)合在一起，虛帳真算是有發(fā)生。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。

3、4強化管理、提高工程質(zhì)量

提高工程質(zhì)量，首先要轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系，真正形成企業(yè)主體對項目的約束關(guān)系。加強項目管理，提高工程質(zhì)量，必須堅持施權(quán)到位，管理到位，責(zé)任到位。要求每個工程開工前，把質(zhì)量保證體系，包括組織、責(zé)任、監(jiān)控、經(jīng)濟約束體系落實到位。提高工程質(zhì)量，還必須建立一支高水平的項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理應(yīng)在懂業(yè)務(wù)善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調(diào)動項目部的積極性，全方位抓好工程質(zhì)量。項目工期控制是通過施工進(jìn)度控制來實現(xiàn)的。一般采用倒排工期的方法。根據(jù)具體的項目工程按層次編制施工組織設(shè)計總體方案，從技術(shù)上進(jìn)行施工方案、施工工序的分析，確定詳細(xì)的施工計劃?？傮w進(jìn)度計劃，月、周、日進(jìn)度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進(jìn)行進(jìn)度檢測、檢查和調(diào)整。采取有效的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等配套措施進(jìn)行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現(xiàn)的管理體系，實現(xiàn)項目的合同工期。

4、 結(jié)束語

建筑市場競爭日益激烈，工程項目實施方式也在發(fā)生變化，這對參與投標(biāo)的施工企業(yè)的技術(shù)水平，管理能力和資金實力都提出了極高的要求。因此，施工企業(yè)要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進(jìn)一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合實力的提升。