企業(yè)文化在重組企業(yè)中的作用

摘 要：企業(yè)文化，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的軟環(huán)境，在現(xiàn)在的企業(yè)管理中得到了越來越高的重視，企業(yè)文化就像一根紐帶，把企業(yè)和企業(yè)員工的追求緊緊聯(lián)系在一起。然而形成企業(yè)文化的過程卻非常漫長，并表現(xiàn)出很強烈的不兼容性，這在重組企業(yè)中表現(xiàn)的尤其突出。本文從工作的實踐出發(fā)，對企業(yè)重組中文化沖突產(chǎn)生的原因和內(nèi)容進行了分析，并對如何更好地進行企業(yè)文化的融合做了一些思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；重組企業(yè)；

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼 ：A 文章編號：1674-3520（2014）-03-000218-02

伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，企業(yè)重組已經(jīng)成為企業(yè)強強聯(lián)合、做大做強，走專業(yè)化道路的重要手段之一。然而在重組的過程中，一般受到重視的，往往只有戰(zhàn)略和財務因素，而重組企業(yè)的文化兼容問題，卻往往被忽略，或以時間長了自然能融合為由，而徹底忽視企業(yè)文化的重組和建設(shè)。然而，各個企業(yè)在重組之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于企業(yè)中，其沖突仍然是不可避免的，企業(yè)文化的融合是企業(yè)重組的關(guān)鍵。

一、文化整合的重要性

企業(yè)文化塑造的是企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。企業(yè)文化的不融合，則很容易導致員工的情緒不穩(wěn)定，而所謂的核心競爭力也就更無從談起了。以我所在的福建投資集團為例，2008年，為適應經(jīng)濟全球化與更高層次更大范圍激烈競爭，做大做強省屬國企是歷史的必然選擇。響應省委、省政府的號召，原國資委所屬的中閩、華福、能源、國投、華僑（控股）、華興、鐵投公司及其所屬企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務及人員進行了合并重組。中閩、華福、能源、國投公司合并重組設(shè)立福建投資集團，將華僑（控股）、華興集團、鐵投公司劃入投資集團，作為全資子公司。重組工作進展很快，09年底就基本完成了人員和資產(chǎn)的合并，并進行了第一輪的崗位競聘，形式上的重組基本完成，然而重鑄企業(yè)文化之魂的企業(yè)文化建設(shè)工作卻只能說是剛剛起步。作為這次重組核心的中閩、華福兩家國有企業(yè)均是成立了近20年，擁有幾十億資產(chǎn)的大型國有企業(yè)，原本就有屬于各自的、獨特的企業(yè)文化精神體系，雖然有一定的共同之處，但也不得不承認，有著不小的差異。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.文化特征的差異。文化特征是區(qū)分不同企業(yè)的重要標志，它客觀存在，直接影響企業(yè)員工對重組后企業(yè)的經(jīng)濟目標、經(jīng)營目標、領(lǐng)導風格等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性內(nèi)容存在不同的看法。2.經(jīng)營模式差異。不同的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中都會形成自己獨特的經(jīng)營方式和管理模式，如原中閩公司始終致力于實業(yè)投資，而原華福公司則更側(cè)重于金融投資，當企業(yè)重組時時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，新成立的投資集團在經(jīng)營方式和管理模式上就展開了激烈的討論，最終提出了金融投資和實業(yè)投資“雙輪互動”強強聯(lián)合的經(jīng)營策略，是很好發(fā)展方向，但要全體員工從內(nèi)心全盤接受，還尚需要更多的時間。3.員工個體文化差異。在企業(yè)重組后，由于不同企業(yè)員工的修養(yǎng)、素質(zhì)、辦事風格等不同，會互相產(chǎn)生影響，員工個體文化差異和溝通不夠順暢，接導致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神，使得合作的意識不足，直接影響到重組企業(yè)的工作效率。4.強勢文化的不突出。由于采用的是重組整合方式，占有主導體式的企業(yè)文化不存在，而要用什么樣的強勢文化精神來統(tǒng)領(lǐng)全局，就成為了重組企業(yè)文化工作的重中之重。

二、實現(xiàn)合理有效的文化調(diào)整

企業(yè)文化作為影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素，有其獨特性和延續(xù)性。企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。在投資集團重組后的這幾年里，我們做了一些很好的嘗試，雖然距離形成統(tǒng)一的企業(yè)文化精神還是有差距，但也逐步縮小了差異，增進了員工間的了解，形成了初步的共識，打造了良好的工作氛圍。1、樹立品牌，打造投資集團核心理念。作為新成立的投資性企業(yè)，如何打造有投資集團特色的企業(yè)品牌和公司理念，做了很有效的實踐：一是深入開展企業(yè)標識的設(shè)計和推廣工作。在全體員工中開展集團公司標識征集活動，由員工自己動手設(shè)計投資集團標識，經(jīng)過嚴格篩選，確立集團標識，并根據(jù)集團公司的主業(yè)和經(jīng)營理念對標識進行了完整了闡述和說明。標識確立后，集團公司及各下屬單位在網(wǎng)站、工程項目、工作服裝、合同文件等公開場合，統(tǒng)一開始采用新標識，加強對投資集團標識及統(tǒng)一理念的宣傳和推廣。二是積極開展企業(yè)文化問卷調(diào)查。這是為企業(yè)文化建設(shè)打下的重要基礎(chǔ)，向廣大員工發(fā)放了企業(yè)文化調(diào)查問卷，廣泛收集了廣大員工對企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)目標等文化要素的理解和看法，以及對企業(yè)文化建設(shè)的意見和建議，并進行了匯總，在這個基礎(chǔ)上形成了企業(yè)文化建設(shè)大綱，就具有了很大的群眾性，為新的企業(yè)文化的形成奠定了良好的基礎(chǔ)。三是對于企業(yè)經(jīng)營理念的推廣，對于是以金融投資為主還是以實業(yè)投資為主的討論，最終確立了“雙輪互相”集團公司經(jīng)營理念，并通過各種形式，使企業(yè)精神和經(jīng)營理念深入人心，逐步形成用企業(yè)統(tǒng)一價值觀規(guī)范員工行為，增強了企業(yè)凝聚力。2、融洽氛圍，開展形式多樣的文體活動。作為重組企業(yè)，為了加強廣大員工間的融合和交流，組織形勢多樣、內(nèi)容豐富的文體活動，是很好的交流和融合手段，主要包括：一是廣泛開展豐富的文體活動，既可以豐富職工業(yè)余文化生活、提高職工生活質(zhì)量，又可以增加了解和溝通，強化合作意識，比如文藝匯演、三八節(jié)女職工活動、登山、素質(zhì)拓展等活動的開展都取得了不錯的成效；二是大力開展我們是一家人活動。鼓勵多說多做有利于團結(jié)和諧的話與事，少說少做不利于團結(jié)和諧的話與事，推進融合。三是加大激勵措施。為了激勵員工奮勇向上、爭創(chuàng)佳績的斗志，強化集團的榮譽感和自豪感，切實讓全司干部職工感受到了企業(yè)大家庭的幸福、溫馨與自豪。3、樹立典型，重視榜樣的力量。在促進融合的工作中，積極開展評先評優(yōu)工作，在員工中樹立榜樣，形成比學趕幫超的良好氛圍，也是推進企業(yè)文化融合的重要手段，通過對全國勞模、省五一勞動獎章、重點項目建設(shè)功臣、省重點項目建設(shè)先進個人、優(yōu)秀員工等評選活動，并對先進事跡進行了宣傳，讓大家熟悉這些先進人物，改變重組之初，各自為政的不良氛圍，力求宣傳有所作為，追求上進的工作作風。經(jīng)過以上幾個方面的努力，目前，投資集團的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)取得了較為明顯的成效，雖然原有企業(yè)文化的痕跡還很深的在企業(yè)員工中起著作用，但“一家人”的氛圍已經(jīng)形成，企業(yè)管理者與員工、員工與員工、管理者與管理者之間溝通較為良好，企業(yè)也形成了上下同心協(xié)力，言行一致，積極創(chuàng)造經(jīng)營優(yōu)勢的良好局面，2013年投資集團經(jīng)營業(yè)績考核在國資系統(tǒng)18家企業(yè)中排到了前列，企業(yè)核心競爭力和凝聚力向心力基本形成。

綜上所述，重組企業(yè)如果只局限于物質(zhì)上重組，而忽略文化的融合，根本無法發(fā)揮出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢，也無法真正的形成核心競爭力，新的企業(yè)文化理念的形成與財務、組織、人事等項目的整合一樣，在企業(yè)重組的過程中發(fā)揮著重要的作用，只有采取文化融合先行，融合了重組前各企業(yè)文化精神中的優(yōu)勢，采用各種方式培育新的企業(yè)文化理念，并且讓這種理念為全體員工所接受，才能振奮精神，激勵士氣，轉(zhuǎn)變機制，使重組企業(yè)煥發(fā)出真正的活力，達到做大做強的目標。

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