蘇北中小企業(yè)薪酬優(yōu)化路徑探析

摘 要：隨著社會(huì)主義市場的發(fā)展，中小企業(yè)逐步成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，而如何完善中小企業(yè)的管理，發(fā)揮人力資源管理促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的作用，優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系的是關(guān)鍵。文章以L公司為典型研究對(duì)象進(jìn)行探討，針對(duì)該企業(yè)薪酬體系存在的問題，提出優(yōu)化設(shè)計(jì)的方案和具體建議，以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，進(jìn)而為蘇北中小企業(yè)薪酬優(yōu)化路徑提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)；L公司

經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展使企業(yè)面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，吸引優(yōu)秀人才的加盟，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展并做大做強(qiáng)，建立具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系是必然要求。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性促使員工努力工作，實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，而且對(duì)于推進(jìn)企業(yè)長期健康發(fā)展也具有深遠(yuǎn)的影響。那么如何針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的不足，根據(jù)薪酬體系的相關(guān)原理，優(yōu)化設(shè)計(jì)具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系就成為一個(gè)重要的研究課題。

一、L公司薪酬體系存在的主要問題

通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)完全不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的蓬勃發(fā)展。當(dāng)然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時(shí)代的發(fā)展、企業(yè)發(fā)展速度的加快，現(xiàn)行薪酬體系的局限性和不適應(yīng)性日漸突出，主要問題表現(xiàn)為：

1.員工的工資結(jié)構(gòu)過于簡單，隨意性比較大。

L公司現(xiàn)有員工工資主要是按工齡、職位、等級(jí)等基本因素進(jìn)行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質(zhì)以及績效的差別，使得薪酬的激勵(lì)、補(bǔ)償和保障功能較少體現(xiàn)。例如：一些退居二線的老員工因?yàn)楣g的優(yōu)勢，工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對(duì)工作失去熱情，認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，只需“混日子”即可，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是及其不利的。

2.該公司對(duì)員工缺乏一定的激勵(lì)因素。

L公司激勵(lì)機(jī)制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會(huì)有一定的增加，而這樣又會(huì)是比較艱難的。所以對(duì)于一般的基層員工而言，工資是長時(shí)間得不到增長的情況并不罕見。

3.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)該是將薪酬轉(zhuǎn)化成一種對(duì)員工行為與工作成果產(chǎn)生積極影響的投資，幫助企業(yè)引導(dǎo)員工的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在優(yōu)化該企業(yè)的薪酬體系，有必要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

4.該公司缺少有效的績效考核制度，對(duì)員工的貢獻(xiàn)不能做出公平和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

績效工資本應(yīng)該是激勵(lì)薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業(yè)績與企業(yè)的效益緊密相連的重要體現(xiàn)，但是，該企業(yè)的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個(gè)人的年度考核表，僅僅是由部門領(lǐng)導(dǎo)打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個(gè)人貢獻(xiàn)不成比例，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有被更好的激發(fā)出來。

5.企業(yè)薪酬管理體系的透明度不夠。

企業(yè)在確立薪酬的時(shí)候，沒有對(duì)此采取透明的原則，而是采取嚴(yán)格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導(dǎo)致員工對(duì)此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團(tuán)結(jié)，更沒有起到激勵(lì)的作用。

二、L公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路與切入點(diǎn)

1.薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路

企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)十分繁重的工作，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。因此，薪酬體系要適應(yīng)不同階段企業(yè)的發(fā)展，才會(huì)提高企業(yè)的效率。L公司目前正處于成長期，規(guī)模不斷擴(kuò)大，開始重視規(guī)章制度的建立，主要的業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，開始向規(guī)范化發(fā)展。而現(xiàn)行的薪酬體系已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，盡管它在當(dāng)初有其存在的需要，但是現(xiàn)在卻已經(jīng)過時(shí)。

因此，在設(shè)計(jì)最新的薪酬體系時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的需求，關(guān)注企業(yè)的重心，基本思路如下：

（1）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。關(guān)注薪酬的總體思路，而不應(yīng)片面的關(guān)心某一個(gè)方面。

（2）進(jìn)行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。

（3）提高企業(yè)的薪酬水平，加大企業(yè)薪酬的外部競爭力與吸引力。

（4）增加企業(yè)的內(nèi)部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。

（5）完善各崗位薪酬體系，確立規(guī)范與機(jī)制。

2.薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)

經(jīng)過一系列調(diào)查研究，根據(jù)L公司需要薪酬體系調(diào)整優(yōu)化的幾個(gè)方面，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：

（1）設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展需求的崗位級(jí)別。

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業(yè)薪酬優(yōu)化方案中，應(yīng)該從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對(duì)工作崗位進(jìn)行重新優(yōu)化分級(jí)。同時(shí)，在分級(jí)中應(yīng)該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平的不同。

（2）進(jìn)行崗位分析

崗位分析是想薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進(jìn)行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關(guān)系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關(guān)鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關(guān)鍵的績效指標(biāo)，為績效考評(píng)與薪酬發(fā)放提供依據(jù)，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）確定薪級(jí)晉升與職務(wù)流動(dòng)的規(guī)章制度

首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀與平庸的差距，為了鼓勵(lì)這部分優(yōu)秀的員工，晉升是對(duì)其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級(jí)也是會(huì)相應(yīng)變動(dòng)的。這樣，公司便應(yīng)制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級(jí)到哪里。同時(shí)，薪資等級(jí)不應(yīng)是一成不變的，而是應(yīng)該每年調(diào)整一次，并且根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，優(yōu)秀員工薪級(jí)晉升一到兩級(jí)，考評(píng)墊底的員工應(yīng)相應(yīng)降低一到兩級(jí)。

其次，在職務(wù)流動(dòng)方面，該企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經(jīng)過討論以及員工投票的基礎(chǔ)上，空降一名外部人才，并且薪資也相對(duì)之前的管理人員而言是高出一到兩級(jí)的。能夠吸引優(yōu)秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內(nèi)部員工機(jī)會(huì)，對(duì)員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應(yīng)關(guān)注對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)，采取在引進(jìn)外部人才的同時(shí)，提拔一位內(nèi)部員工，對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性具有很大的益處。職務(wù)流動(dòng)有很多方面，不管是計(jì)劃性輪調(diào)還是員工調(diào)動(dòng)、替補(bǔ)又或者是新職位的設(shè)立，在這一部分職位變動(dòng)時(shí)，人事部門也應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)薪資等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

（4）進(jìn)行崗位評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有員工薪資進(jìn)行重新定位

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級(jí)與工齡來確定員工的薪資等級(jí)，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應(yīng)按照員工所在的的等級(jí)，根據(jù)員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗(yàn)、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級(jí)。

（5）實(shí)行績效考核與薪酬掛鉤

績效考核與薪酬掛鉤是制定科學(xué)合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現(xiàn)激勵(lì)的作用，按等級(jí)確定工資是“老傳統(tǒng)”，但是在這樣一個(gè)信息與經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，沿用這種老傳統(tǒng)是不太現(xiàn)實(shí)的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵(lì)的作用，只有將薪酬與績效緊密的結(jié)合才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增加企業(yè)的活力。

三、L公司薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的具體方案

由于企業(yè)在改革發(fā)展的過程中受到自身發(fā)展?fàn)顩r的制約，因此在具體設(shè)計(jì)中應(yīng)該有的方式，重點(diǎn)改革薪酬體系中最需要改進(jìn)的地方。對(duì)于該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，我對(duì)此開展的一系列的調(diào)查，結(jié)合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認(rèn)為，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有體系的這幾個(gè)方面加以改善，具體改進(jìn)結(jié)果如下

首先，改進(jìn)后的員工薪資結(jié)構(gòu)得到一定的改善，基本結(jié)構(gòu)仍由兩部分組成，即固定工資與浮動(dòng)工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因?yàn)椋瑔T工不僅關(guān)注所獲得的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關(guān)鍵的部分，良好的工作環(huán)境，假日補(bǔ)貼，帶薪休假等方面如果做的好會(huì)使員工更加認(rèn)同這個(gè)大集體。浮動(dòng)工資包括績效工資、加班工資與獎(jiǎng)金。此次優(yōu)化將薪酬設(shè)計(jì)放到了一個(gè)更加重要的層面，因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，因此，為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，必須調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，此次優(yōu)化將獎(jiǎng)金獲得數(shù)量等也做了相應(yīng)的規(guī)定，減少隨意性。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)如表1所示：

其次，本次優(yōu)化設(shè)計(jì)將各個(gè)崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設(shè)計(jì)，而所謂的寬帶薪酬即指對(duì)多個(gè)薪酬的等級(jí)與范圍進(jìn)行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級(jí)合并為寬度增加但是等級(jí)較少的新的薪酬結(jié)構(gòu)。與之前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾種優(yōu)點(diǎn)：首先，它能夠引導(dǎo)員工重視自身技能和素質(zhì)的提高；其次，該結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；最后，該結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動(dòng)力市場上的構(gòu)求變化，從而有利于推動(dòng)良好的工作績效。具體內(nèi)容如表2所示：

最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個(gè)薪等，6個(gè)等級(jí)依次降低，同時(shí)在1到6個(gè)大的薪等中以一定數(shù)目為極差設(shè)立A、B、C、D、E五個(gè)小的薪級(jí)也依次降低，主要體現(xiàn)在績效工資方面；同時(shí)，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進(jìn)，將增加的部分主要體現(xiàn)在績效工資這一方面。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)主要是：

首先，將薪酬分為6個(gè)薪等，將處于該薪等的職級(jí)崗位員工獲得相應(yīng)的薪酬，使員工貢獻(xiàn)更加明確。同時(shí)，通過以上步驟確立崗位工資的等級(jí)。

其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個(gè)檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識(shí)到危險(xiǎn)性，從而增加企業(yè)發(fā)展活力，真正做到使薪酬戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。績效工資以職能部門任務(wù)的不同從而規(guī)定績效的不同，例如，以財(cái)務(wù)部等穩(wěn)定性部門而言，績效工資相對(duì)平穩(wěn)，以C等級(jí)為平衡點(diǎn)上下浮動(dòng)。以工程部等浮動(dòng)型部門而言，績效工資以A到E五個(gè)檔次不同而不同的，重大功績以企業(yè)分配完成額的百分比確定。

再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現(xiàn)有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產(chǎn)生了一定的斷層，這樣很容易使員工產(chǎn)生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個(gè)等級(jí)中增加極差數(shù)，從而增加員工的總體工資。

最后，優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)加大了對(duì)工齡、學(xué)歷、技能、工作環(huán)境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更為合理，從而有利于企業(yè)的和諧長遠(yuǎn)發(fā)展。

綜上所述，薪酬體系設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設(shè)計(jì)的好壞對(duì)吸引員工、留住員工以及激勵(lì)員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中把握優(yōu)秀的人才。所以，企業(yè)在探析薪酬優(yōu)化的過程中應(yīng)該在進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化的同時(shí)也要建立相應(yīng)的配套措施以及注重公司非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)體系的建立。此外，企業(yè)在薪酬優(yōu)化過程中應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認(rèn)可，打造與薪酬體系相適應(yīng)的企業(yè)文化，實(shí)施嚴(yán)格的崗位評(píng)估制度，明確薪酬體系實(shí)施計(jì)劃。

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作者簡介：晏曉娟（1992-），女，江蘇連云港人，華東政法大學(xué)政治學(xué)與公共管理學(xué)院碩士研究生，主要從事企業(yè)人力資源與政府行政管理方面的研究。