詹純新的變革與“守正”

坐在記者面前的中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時(shí)間市場(chǎng)傳聞和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手言論的影響?！拔蚁嘈抛詈玫某吻宸绞骄褪强渴聦?shí)，清者自清。做人是幾十年，做企業(yè)也許是上百年。”

詹純新相信，無(wú)論是做人，還是做企業(yè)，都要堅(jiān)持一件事——守正。

從1992年白手起家、借款50萬(wàn)、僅有7個(gè)人創(chuàng)業(yè)開始，20年的時(shí)間，中聯(lián)重科已經(jīng)發(fā)展為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，2012年，公司營(yíng)業(yè)收入900億，員工31000人。

讓公司“核裂變”

上世紀(jì)80年代，一場(chǎng)科技體制改革打破了國(guó)家科研院所的平靜，國(guó)家削減了科研院所三分之一的經(jīng)費(fèi)。一個(gè)500來人的研究院，只靠每年一百多萬(wàn)元的事業(yè)費(fèi)和二三百萬(wàn)元的科研轉(zhuǎn)讓費(fèi)艱難地維持著。

1992年，時(shí)任長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長(zhǎng)的詹純新，第一次和老院長(zhǎng)去北京國(guó)家計(jì)委要項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，他心情特別沉重：項(xiàng)目寥寥無(wú)幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機(jī)院還能維持到何時(shí)？在全國(guó)，與長(zhǎng)沙建機(jī)院合作，由建機(jī)院提供技術(shù)支持的企業(yè)有上千家，當(dāng)時(shí)不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來了：徐州工程機(jī)械廠已成為具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，山東一家生產(chǎn)鐮刀鋤頭的農(nóng)具廠也發(fā)展到了五、六億的銷售收入。

詹純新對(duì)老院長(zhǎng)說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業(yè)的路子，搞活經(jīng)濟(jì)?！?/p>

詹純新沒向院里要一分錢，帶領(lǐng)7名技術(shù)人員，借款50萬(wàn)元，于1992年9月28日，正式創(chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。公司剛成立時(shí)，包括詹純新在內(nèi)，只有8個(gè)人、一臺(tái)舊臺(tái)鉆，一個(gè)車間角落，幾把榔頭和扳手。

就是在這樣的條件下，他們制造出了中聯(lián)的第一代產(chǎn)品HBT40混凝土輸送泵，并迅速取得了經(jīng)濟(jì)效益。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400多萬(wàn)元，利稅230萬(wàn)元。

然而，由于第一代砼泵產(chǎn)品不盡完善，故障較多，企業(yè)亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產(chǎn)！不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產(chǎn)品。”

同年7月，中聯(lián)成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45臺(tái)設(shè)備，并免費(fèi)換回前期銷出的10臺(tái)。此舉對(duì)中聯(lián)重科的品牌塑造和公司后來的發(fā)展，起到了至關(guān)重要的作用。

公司要迅速做大，就要并購(gòu)。2003年，他們并購(gòu)了湖南浦沅工程機(jī)械有限責(zé)任公司。當(dāng)時(shí)，浦沅有近3000名員工，而中聯(lián)僅有1000人的規(guī)模。并購(gòu)一家超過自己體量的公司后，兩家公司在企業(yè)文化、規(guī)模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現(xiàn)問題。

被并購(gòu)的公司有一種弱勢(shì)心理，總部一個(gè)很普通的人到被并購(gòu)的公司去就成了欽差大臣，對(duì)方對(duì)他不敢有半點(diǎn)不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導(dǎo)致兩家公司難以融合到一起。

另外，浦沅生產(chǎn)、銷售起重機(jī)械，中聯(lián)重科此前沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)。不同的業(yè)務(wù)，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然只是由一個(gè)總的營(yíng)銷公司來負(fù)責(zé)，一時(shí)間出現(xiàn)了很多矛盾和問題。

詹純新意識(shí)到，由總部直接管理被并購(gòu)企業(yè)的方式，從整體性、科學(xué)性、嚴(yán)密性上來說都存在問題，他決定把被并購(gòu)的企業(yè)和自己原來的業(yè)務(wù)全部作專業(yè)性分工，變成了多個(gè)專業(yè)化的事業(yè)部，轉(zhuǎn)變了總部職能。

詹純新把這種公司架構(gòu)上的變革叫做“裂變”。

經(jīng)過裂變，中聯(lián)重科已經(jīng)從一家只有7個(gè)人的小廠逐步變成了一家中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。到2006年，中聯(lián)重科已經(jīng)有7個(gè)事業(yè)部，銷售規(guī)模達(dá)到86億元；2007年又形成了20個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)單元，銷售額超過100億元。通過實(shí)施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科銷售規(guī)模達(dá)到900億元。

國(guó)際化5條鐵律

在詹純新眼里，裂變是把公司的每一個(gè)事業(yè)部都做成專業(yè)化。聚變，就是把業(yè)務(wù)相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國(guó)際化的戰(zhàn)略來實(shí)施?！袄纾簢?guó)內(nèi)有一個(gè)事業(yè)部是生產(chǎn)混凝土的，國(guó)外也有一個(gè)混凝土機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)，我把它們聚在一塊，產(chǎn)生更好的市場(chǎng)效益，這就是聚變?！?/p>

中聯(lián)重科并沒有交太多的學(xué)費(fèi)，就找到了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化聚變的路徑。

2001年11月，中聯(lián)重科花三十多萬(wàn)英鎊，收購(gòu)了英國(guó)保路捷公司。這是一家做水平定向鉆的小公司。中聯(lián)重科對(duì)這家公司的整合并不成功，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)放棄生產(chǎn)，成為中聯(lián)重科在英國(guó)的辦事處，“不過這次收購(gòu)，讓我們學(xué)會(huì)了怎樣和歐洲人合作?！闭布冃绿寡?。

當(dāng)時(shí)，詹純新在思考，應(yīng)該站在怎樣的角度，與這家企業(yè)的員工合作共事，應(yīng)該怎樣把這家企業(yè)的發(fā)展與中聯(lián)重科的戰(zhàn)略結(jié)合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層面的人交流。后來他發(fā)現(xiàn)，歐洲人的思維方式和我們不一樣。

詹純新是創(chuàng)業(yè)家出身，剛開始公司里就8個(gè)人，大家像親兄弟一樣，要干活日夜加班都行，到吃飯時(shí)，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調(diào)動(dòng)歐洲人的積極性，他們上班時(shí)間工作，下班就回家，工作只是他們生活的一部分。

中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總想著迅速形成規(guī)模，爆發(fā)式發(fā)展。歐洲的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則不是這樣考慮，他們習(xí)慣于作出規(guī)劃，然后按部就班去實(shí)施。所以，當(dāng)中國(guó)企業(yè)想大量投資，讓這家公司大發(fā)展的時(shí)候，他們只能被動(dòng)地跟著走，但被動(dòng)跟隨很容易出問題。這是中國(guó)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí)面臨的一個(gè)普遍問題。

于是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎么結(jié)合實(shí)際，把并購(gòu)來的歐洲企業(yè)，與中國(guó)母公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。

總結(jié)重組并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)后，2008年，中聯(lián)重科開始了新一輪的并購(gòu)，收購(gòu)了意大利CIFA公司，這是一家國(guó)際排名第三的混凝土機(jī)械企業(yè)。這次收購(gòu)進(jìn)入過哈佛的十大收購(gòu)成功案例，在意大利獲得過總統(tǒng)獎(jiǎng)，在不同層面都獲得一致好評(píng)。

“前面交了學(xué)費(fèi)，學(xué)到了東西，后面該用的時(shí)候就用上了。”

但并購(gòu)簽字完成之后，就趕上了金融危機(jī)，詹純新坦承自己“壓力很大”。

CIFA公司第一任CEO愛好是聽歌劇，每年都坐著飛機(jī)去全球各地，看他喜歡的歌劇，因此不能全身心投入到工作中。詹純新和他經(jīng)過長(zhǎng)談之后，發(fā)揮其特長(zhǎng)，將其調(diào)到中聯(lián)重科總部做副總，給CIFA換了一位CEO。

有了第一次海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)后，中聯(lián)重科首先做的就是和CIFA協(xié)商，制定好各項(xiàng)硬性規(guī)則，按規(guī)辦事。直到現(xiàn)在，中聯(lián)重科也沒派任何一個(gè)員工進(jìn)入CIFA，但每年年底中聯(lián)重科總部審計(jì)部門，會(huì)對(duì)這家公司進(jìn)行一次進(jìn)場(chǎng)審計(jì)，公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都要審計(jì)，包括對(duì)決策層決策正確與否的審計(jì)。審?fù)旰笤僦赋鰡栴}，進(jìn)行整改。

為了帶領(lǐng)這家企業(yè)走出低谷，詹純新的做法，第一就是把企業(yè)穩(wěn)??；第二就是將其和中國(guó)市場(chǎng)合綁在一起，使其加入中聯(lián)重科的混凝土機(jī)械事業(yè)部，產(chǎn)生聚變，也就是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

CIFA很快就直接在中國(guó)設(shè)廠，生產(chǎn)中國(guó)企業(yè)還無(wú)法生產(chǎn)的產(chǎn)品，并在中國(guó)銷售；中國(guó)生產(chǎn)的零部件，成本更低，CIFA又在中國(guó)采購(gòu)零部件，送到意大利去，降低成本；而且中聯(lián)重科還用CIFA已有的銷售渠道來銷售自己的產(chǎn)品。通過這些方法，詹純新終于帶領(lǐng)這家企業(yè)走出困境。2012年CIFA實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)是2007年的兩倍。

經(jīng)過溝通、交流、實(shí)踐和思考，詹純新總結(jié)出了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的五項(xiàng)基本原則，即包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞。詹純新解釋，兩個(gè)不同國(guó)籍的企業(yè)，文化差異更大，包容就是要認(rèn)同這種差異，不會(huì)對(duì)它感到奇怪，處理問題時(shí)充分考慮雙方的差異；共享就是大家利益共享，這樣才能想到一塊去，并保持行動(dòng)一致；責(zé)任就是中國(guó)企業(yè)到海外去一定要負(fù)責(zé)任，把自己當(dāng)作本土企業(yè)公民，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的員工負(fù)責(zé)；規(guī)則就是和國(guó)外企業(yè)員工一起制定規(guī)則，并遵守規(guī)則；共舞就是告訴大家，我們都在一個(gè)舞臺(tái)上，演的是同一出戲，我們都把自己的角色演好。

建立管控體系

在詹純新眼里，公司的團(tuán)隊(duì)很重要?！肮緫?yīng)該是兩條腿走路：一個(gè)是內(nèi)部員工的選拔和定向的培養(yǎng)鍛煉。內(nèi)部的干部對(duì)企業(yè)特別熟悉，但是這么多年一直在工作崗位上，缺乏對(duì)新的思想觀念、管理方法的認(rèn)知，這時(shí)候就要送出去培養(yǎng)?！?/p>

中聯(lián)重科對(duì)人才的培養(yǎng)是快速的，例如：他們和上海交大合作，一個(gè)老師給兩個(gè)學(xué)生講課，課程設(shè)置全部是工作需要的內(nèi)容，時(shí)間一般是三個(gè)月。這些干部都占據(jù)著重要的工作崗位，不可能花一年兩年的時(shí)間脫離崗位去學(xué)習(xí)。

“第二條路是從外面引進(jìn)。外面引進(jìn)的人才優(yōu)勢(shì)在于基礎(chǔ)功底、能力等等都很強(qiáng)，但是缺乏對(duì)企業(yè)的了解。”

對(duì)于外部引進(jìn)的人才，詹純新一般是先安排他們做一段時(shí)間的董事長(zhǎng)助理，親自帶他們，先讓他們完全了解了企業(yè)，再結(jié)合實(shí)際能力安排具體崗位，這樣就可以成為公司非常有用的人才。

公司在創(chuàng)業(yè)初期，層級(jí)少可以增加決策的效率。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就需要有一個(gè)決策層對(duì)公司的重大決策進(jìn)行科學(xué)表決。詹純新已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)。在公司的董事會(huì)里，總共有7個(gè)人，其中有4個(gè)人是外部董事，并且他們有各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

“獨(dú)立董事不能當(dāng)作擺設(shè)，而是要能夠提出更好的建議。中聯(lián)重科是上市公司，所有的東西都是透明的。我們力圖打造一個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范的公司，希望有各類社會(huì)精英人士來參與我們的決策?！?/p>

多年來，詹純新一直在試圖建立一個(gè)卓有成效的管控體系，有了一套科學(xué)的管控體系，他就可以抽身出來，專注于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

“中聯(lián)重科的制度建設(shè)是一個(gè)體系，而且戰(zhàn)略思維要特別清晰，并要有延續(xù)性?！闭布冃屡e例說，“裂變和聚變是2004年提出來的，到現(xiàn)在一直在堅(jiān)持，目的就是要達(dá)到國(guó)際化和專業(yè)化，制度要圍繞戰(zhàn)略思路形成體系。”

2005年，中聯(lián)重科實(shí)行事業(yè)部制，但這一管理模式有著固有的弊端：資源不易共享，而且容易導(dǎo)致事業(yè)部的各自為政。詹純新于是從制度層面改良傳統(tǒng)的事業(yè)部制，并提出了50字的管理方針，確定了“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”的總體思路。50字方針解釋了CEO、副總、事業(yè)部和各職能部門之間的關(guān)系，定位了總部的職能部門要干什么事；“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配，相對(duì)獨(dú)立，集中決策，自主經(jīng)營(yíng)”，則說明了各事業(yè)部該怎樣運(yùn)作。

中聯(lián)重科的各項(xiàng)流程、各項(xiàng)制度都圍繞這五十個(gè)字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。

“我現(xiàn)在只管進(jìn)人，每一個(gè)人進(jìn)來都需要我簽字；在財(cái)務(wù)上我管預(yù)算、額外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性開支，實(shí)際上放得很開，但該控制的都控制了。”詹純新對(duì)中聯(lián)重科的這套管控系統(tǒng)信心十足。

2012年以前，公司進(jìn)任何一個(gè)人都需要詹純新簽字，不論是管理層還是工人?！?013年我不簽字了，但之前的磨合期我簽字是必須的。我對(duì)兩樣?xùn)|西看得很重：一樣是人，另一樣是資產(chǎn)。我們會(huì)對(duì)進(jìn)來的每一位員工負(fù)責(zé)任，所以對(duì)進(jìn)人要嚴(yán)格把控。中聯(lián)重科是一家輕資產(chǎn)的公司，我對(duì)添置資產(chǎn)看得很重?！?/p>

中聯(lián)重科的員工人數(shù)比同行業(yè)企業(yè)偏少，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率很高。詹純新認(rèn)為，現(xiàn)在要把管理提高到一個(gè)境界，把權(quán)利更下放，把員工、管理團(tuán)隊(duì)的收入與各自事業(yè)部的效益掛得更緊。

脫離了管理上的瑣事后，詹純新要把更多的精力放在抓戰(zhàn)略、抓隊(duì)伍上。接下來，他還打算建立更加完善高效的公司內(nèi)控體系。