晶科能源：危機(jī)中的抉擇

2013年4月3日，幾個(gè)月前才剛剛與南非WBHO Building Energy公司簽訂了81兆瓦光伏組件供貨合約的晶科能源在南非又有了新的斬獲。

晶科能源宣布已與一家知名的太陽(yáng)能項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商達(dá)成組件供應(yīng)協(xié)議，為南非的兩個(gè)太陽(yáng)能光伏電站項(xiàng)目提供115兆瓦的高效太陽(yáng)能組件。這對(duì)于晶科能源首席執(zhí)行官陳康平來(lái)說(shuō)，距離他的轉(zhuǎn)型目標(biāo)又近了一步。

自2011年起，已經(jīng)顯露疲態(tài)的中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)，在“雙反”的影響下，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。伴隨著歐美市場(chǎng)的“淪陷”，絕大多數(shù)中國(guó)光伏企業(yè)陷入了虧損的泥潭，并且從2011年一直貫穿至2012年全年。面對(duì)巨大的財(cái)務(wù)壓力，眾多光伏企業(yè)開(kāi)始用調(diào)整戰(zhàn)略的方法，應(yīng)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成的虧損。

而同樣身處其中的晶科能源，“通過(guò)積極拓展新興市場(chǎng)和建設(shè)下游光伏電站，使晶科能源在立足制造主業(yè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始向全方位的電力解決方案供應(yīng)的能源型企業(yè)轉(zhuǎn)型?！标惪灯礁嬖V《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者。

二次轉(zhuǎn)型

早在2010年，陳康平就有了二次轉(zhuǎn)型的念頭。

在他看來(lái)，如果當(dāng)時(shí)的晶科能源主業(yè)還停留在生產(chǎn)硅片和光伏組件階段，必然會(huì)面臨非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在此之前的5年中，除了2009年受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，中國(guó)光伏產(chǎn)品產(chǎn)量的增長(zhǎng)率為58%外，其余各年的增長(zhǎng)率均超過(guò)了130%。

“如果能投資光伏電站，讓晶科從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家能源企業(yè)，晶科能源將獲得更加穩(wěn)定和長(zhǎng)期的回報(bào)。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)看，光伏組件產(chǎn)品的毛利率多在15%左右，而從電池片生產(chǎn)到電站建設(shè)的毛利率則在25%-40%之間。”陳康平介紹說(shuō)，“在有了轉(zhuǎn)型的想法后，我們開(kāi)始了相關(guān)項(xiàng)目的儲(chǔ)備和準(zhǔn)備工作，其中最重要就是人員的配備?！?/p>

但隨著時(shí)間的推移，整個(gè)光伏行業(yè)的急轉(zhuǎn)直下超出了他的預(yù)料。為了應(yīng)對(duì)這種局面，2012年晶科能源加快了企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，并首先將重點(diǎn)放在了積極拓展中國(guó)、南非、印度、澳大利亞等新興市場(chǎng)上，以減緩單一市場(chǎng)貿(mào)易摩擦的影響。

2012年3月，晶科能源在新加坡設(shè)立了亞太區(qū)總部，開(kāi)始全方位的亞太區(qū)業(yè)務(wù)拓展；隨后又相繼在印度、泰國(guó)、日本、南非設(shè)立分公司或辦事處，在南美和中東地區(qū)，也開(kāi)始布局銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。讓晶科能源收獲頗豐的是非洲和中國(guó)市場(chǎng)。

在非洲市場(chǎng)，除了與南非WBHO Building Energy公司簽訂了81兆瓦光伏組件供貨合約外，2012年9月，晶科能源還向肯尼亞項(xiàng)目供應(yīng)了50兆瓦的光伏組件。同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的出貨量占比也由2011年的5%，增長(zhǎng)到2012年的近30%。

這一系列針對(duì)新興市場(chǎng)的策略，不僅使晶科能源的出貨量有望從2011年的950兆瓦提升到2012年的1200兆瓦，還使得歐洲市場(chǎng)在整個(gè)晶科業(yè)務(wù)量的占比從70%下降到50%多，出貨比例降低了30%左右。

除了大力開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)外，晶科能源轉(zhuǎn)型的另一舉措是建設(shè)光伏電站。2012年下半年，晶科能源與甘肅金川集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同在甘肅金昌投資20億元建設(shè)200兆瓦光伏電站項(xiàng)目。3個(gè)月后，晶科又投資30億元在新疆沙雅縣建設(shè)了200兆瓦光伏電站。

在陳康平看來(lái)，這僅僅是晶科轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。“我們需要一段時(shí)間來(lái)建設(shè)和培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我們通過(guò)國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)后，會(huì)在國(guó)外有條件的地方試水，我們絕不會(huì)盲目投資?！?/p>

事實(shí)上，為了完成這一計(jì)劃，晶科能源已經(jīng)開(kāi)始做各方面的準(zhǔn)備。2012年12月7日，晶科能源宣布與國(guó)開(kāi)行簽署融資總量為10億美元的戰(zhàn)略合作協(xié)議，用于晶科能源在海外光伏電站的建設(shè)、并購(gòu)、EPC及工程承包等金融合作。這意味著晶科能源已成為國(guó)開(kāi)行信貸重點(diǎn)扶持“六大六小”的光伏企業(yè)之一。

隨著晶科能源轉(zhuǎn)型的不斷深入，其產(chǎn)業(yè)鏈也在向下游延長(zhǎng)，這不僅蘊(yùn)含了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，同時(shí)也蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，其中，資金的風(fēng)險(xiǎn)不可小覷。

截止到2012年第三季度，在連續(xù)經(jīng)歷了四個(gè)季度的持續(xù)虧損后，晶科的資金壓力劇增。再加上2013年光伏產(chǎn)業(yè)依然持續(xù)低迷，每一次投資光伏電站的成敗，都會(huì)給晶科能源的資金鏈帶來(lái)巨大的考驗(yàn)。

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)

2013年2月6日，晶科能源成功發(fā)行并上市流通了8億元人民幣的企業(yè)債，雖然這只債券的票面利率達(dá)8.99%，遠(yuǎn)高于市場(chǎng)同期發(fā)行的相同債項(xiàng)等級(jí)的債券，但在陳康平看來(lái)，在晶科能源遭遇行業(yè)整體困境，總負(fù)債約10億美元的情況下，市場(chǎng)依然給予了晶科能源足夠的信任。

2011年，11家在紐交所上市的光伏企業(yè)中，晶科是僅有的兩家盈利企業(yè)之一。在2012年光伏行業(yè)前三季度整體虧損的情況下，晶科能源雖未能幸免，但公司的成本控制在同行里為領(lǐng)先水平。2012年第三季度，晶科能源的毛利率在9.9%，第四季度約在5%至10%左右。

2012年第三季度財(cái)報(bào)顯示，晶科的成本控制位列同行業(yè)第一，與成本控制較好的幾家企業(yè)相比，晶科的組件成本為59美分/瓦，阿特斯為64美分/瓦，天合光能為67美分/瓦，英利為70美分/瓦。

這些都源自于晶科能源一直堅(jiān)持的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。陳康平告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者：“我們的首要理念是如何使公司有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展、可持續(xù)的成長(zhǎng)，而不是要短期內(nèi)發(fā)展得多快、多大?！?/p>

據(jù)陳介紹，2008年金融危機(jī)后，晶科能源開(kāi)始了他們的第一次轉(zhuǎn)型，由硅片生產(chǎn)商開(kāi)始向硅片、電池、組件一體化轉(zhuǎn)型，以期與終端客戶直接對(duì)接。此外，晶科一直控制自己在硅片、電池、組件三個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)能持平，形成上下游的自我配套。當(dāng)2010年眾多光伏企業(yè)計(jì)劃在單一領(lǐng)域成為“全球第一”、“亞洲第一”的時(shí)候，晶科不少高管和外部供應(yīng)商開(kāi)始擔(dān)心，一體化策略會(huì)拖慢晶科能源的發(fā)展的腳步。

即使不斷有地方政府官員給出極具誘惑的條件，晶科能源卻仍然堅(jiān)持硅片、電池、組件三個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)能持平、上下游自我配套的一體化戰(zhàn)略。當(dāng)2011年光伏行業(yè)的硅片、電池訂單大幅跳水時(shí)，晶科手中依然有訂單可做。

晶科能源的穩(wěn)健策略還體現(xiàn)在過(guò)去“不碰硅”的選擇。2008年初，正當(dāng)晶科能源準(zhǔn)備上市時(shí)，多晶硅價(jià)格曾一路瘋漲。手里沒(méi)有多晶硅長(zhǎng)單，成了晶科能源上市的“軟肋”，基于資本市場(chǎng)的壓力，晶科與美國(guó)HOCO簽了一張每年兩三百噸的長(zhǎng)單。

簽署長(zhǎng)單需要2000萬(wàn)美元的預(yù)付款，而且又趕上高位價(jià)格，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，代價(jià)將是極其高昂的。為了避免出現(xiàn)意外，2010年5月，上市成功后的晶科能源很快便將手中的長(zhǎng)單一半轉(zhuǎn)手他人。

在當(dāng)時(shí)多晶硅瘋長(zhǎng)的時(shí)候，晶科能源曾動(dòng)過(guò)涉足硅料生產(chǎn)的念頭。并且，內(nèi)蒙古、新疆等地方政府也頻頻向他們伸出橄欖枝，提供了極具誘惑力的條件，勸說(shuō)陳康平在當(dāng)?shù)赝顿Y。

陳康平說(shuō)，“當(dāng)時(shí)有太多的企業(yè)涌進(jìn)，政府給我們提供便宜的電價(jià)，也會(huì)給其他企業(yè)提供，我們沒(méi)有很強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定還是要等一等。”正是這個(gè)“等一等”的決定，讓晶科能源沒(méi)有像很多光伏企業(yè)一樣深陷多晶硅投資的泥潭。

“我曾經(jīng)和公司內(nèi)部高管溝通過(guò)，我們的目標(biāo)不是五年之內(nèi)成長(zhǎng)得有多快，而是五年之后提到這個(gè)行業(yè)，首先想到的是晶科。所以，我們要不急不躁，至于發(fā)展得多火熱多快，那是別人選擇的模式。晶科就是要市場(chǎng)扎實(shí)、基礎(chǔ)牢靠，人才、技術(shù)跟得上，品牌能夠得到消費(fèi)者認(rèn)可和青睞。”