走過15年，基金大哥們還好嗎？

15年光景，意味著什么？如果是一個孩子，已經(jīng)從呱呱墜地成長為高中生，正是青春無敵的年齡?；蛴⒖⊥Π?，或亭亭玉立。

對于基金公司而言，走過15年的春夏秋冬，情況顯然要復(fù)雜得多。有的，長成了2米高的大個頭，比如華夏（資產(chǎn)規(guī)模2100億元）；相對不錯的還有南方和博時(shí)，長到了1.5米附近（分別為1500億元和1400億元）。說得過去的是華安，接近1米（930億元）。有的，可就慘了，只有半米多高，還像個小學(xué)生，比如國泰（只有550億元）和鵬華（620億元）。

1998年，一共誕生了6個嬰兒，當(dāng)時(shí)都是20厘米（期初資產(chǎn)規(guī)模同為20億元），15年后，為什么如此不同？

掌門人很關(guān)鍵 穩(wěn)坐船頭不容易

孩子發(fā)育得好壞，首要與家長有關(guān)。如果把董事長視為老爹，總經(jīng)理則可視為老媽。這6個孩子中，凡是喂養(yǎng)得比較好的，老媽幾乎在15年中沒有換過。無論范勇宏、高良玉，還是肖風(fēng)，基本上都是從開始就執(zhí)掌公司大旗，直到最近一兩年，才陸續(xù)告退。

反觀那些長不高的，老媽則幾易其人。比如國泰和鵬華，15年中，均各換了三任總經(jīng)理。

從嬰幼兒到高中，一個媽和三個媽喂養(yǎng)，效果竟然這般不同，其中的道理何在？

一個人，能夠執(zhí)掌基金公司十多年，必然是內(nèi)外兼得的結(jié)果。所謂內(nèi)，就是在公司內(nèi)部，能獲得大部分人的擁躉；所謂外，就是在股東層面，也能獲得相當(dāng)程度的認(rèn)可。

也就是說，總經(jīng)理一直穩(wěn)坐船頭，必然是下面不造反、上面不撤職的結(jié)果。如果沒有能力和實(shí)力，沒有治理公司之道，沒有業(yè)績作為保障，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

統(tǒng)領(lǐng)好一家基金公司，說復(fù)雜很復(fù)雜，什么戰(zhàn)略、方針、機(jī)制、文化、品牌，就算說破嘴皮子，還不見得能說完；說簡單也簡單，只要善于抓住機(jī)遇、人盡其才，許多結(jié)果就水到渠成。

大戰(zhàn)役很重要 一錯再錯必落后

正如一個孩子的成長過程中，關(guān)鍵也就那么幾步。這幾家基金公司關(guān)鍵的幾步在哪里呢？

第一步，是1999年的“5·19”行情，對于1998年成立的這些公司，是第一個大機(jī)會。起初都以20億元規(guī)模成立，到1999年底，華夏為57億元，南方為58億元，博時(shí)為77億元，華安為62億元，鵬華為77億元，國泰為54億元。

在第一場大戰(zhàn)役中，如今的老大華夏并未顯山露水，倒是博時(shí)和鵬華，在著名的網(wǎng)絡(luò)股行情中占得先機(jī)。而國泰，似乎一開始就成為6名選手中的苦主。

第二步，是怎么應(yīng)對熊市。從2001年下半年到2005年下半年，上證指數(shù)從2164點(diǎn)撤退直至998點(diǎn)才剎住車。在這長達(dá)數(shù)年的煎熬中，這些新生不久的基金公司交上了不同的答卷：至2005年末，華夏為503億元，南方為536億元，博時(shí)為373億元，華安為448億元，鵬華為113億元，國泰為87億元。

我們常聽基金公司的人說，“不要看我的短期業(yè)績，我注重的是長期表現(xiàn)”。此話有理，不過，長期不是無限期。證券市場可以給你犯錯誤之后東山再起的機(jī)會，然而，如果一錯再錯，市場可不會那么寬容。

第三步，2006年初，6家基金公司迎來又一重大戰(zhàn)役，在這一波跨度達(dá)兩年、漲幅達(dá)6倍行情中所作所為，一舉奠定了他們的江湖地位：至2007年底，華夏為2657億元，南方為1929億元，博時(shí)為2215億元，華安為1074億元，鵬華為784億元，而國泰，僅為634億元。

國泰，取了個響亮的名字，公司卻做得不怎么樣。在首批基金公司中，可謂“一步趕不上，步步趕不上”。有一次，與國泰一位副總在公司總部會議室見面，他對國泰這些年發(fā)展不如意似乎沒什么反思，對公司未來規(guī)劃也說不出什么脈絡(luò)，卻反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：“我們低調(diào)，只做不說?！焙靡粋€托詞！還低調(diào)吶，你有資格高調(diào)嗎？其實(shí)是做也沒做好，說也沒的說。

要想贏得未來 諸位仍需努力

孩子進(jìn)入高中，下一個艱巨的任務(wù)，就是高考了。首批基金公司歷經(jīng)15年，以現(xiàn)有的水準(zhǔn)，他們能考上大學(xué)嗎？懸！

且不說如國泰這樣的差等生，就算華夏能夠領(lǐng)跑，也與王亞偉的一己之力有著密不可分的關(guān)系，連華夏基金公司自己都說“王亞偉創(chuàng)造了難以復(fù)制的投資業(yè)績”。問題是，王亞偉走了，范勇宏也走了，華夏如何復(fù)制過去的成功？顯然，目前還沒有答案。

告別第一代領(lǐng)軍人物，基金公司如何繼續(xù)長袖善舞，這個問題考驗(yàn)著華夏，也考驗(yàn)著南方和博時(shí)。至于剩余的三家，首先面對的是如何不被低年級學(xué)生越拉越遠(yuǎn)的問題，考大學(xué)還嫩了點(diǎn)兒。

過去15年，基金公司大多還是靠天吃飯。未來，中國經(jīng)濟(jì)的增長率將逐漸趨于下降，怎么在這種大背景下尋找投資機(jī)會，是新的課題。

基金公司從投資人手中賺取了不菲的管理費(fèi)，公司高層和基金經(jīng)理們動輒掙著數(shù)百萬元年薪。但是，6家基金公司成立至今，絕大多數(shù)的基金份額明顯大于資產(chǎn)規(guī)模。顯然，許多投資人并沒有分享到盈利的果實(shí)。

如何通過提高賺錢能力，贏取更多投資人的真心相隨，是基金帶頭大哥們尚未完成的學(xué)業(yè)。要想在未來更加激烈的競爭中保持領(lǐng)先，或者大步追趕，6家先行者都需要付出更加艱苦的努力。