何小鵬：團(tuán)隊(duì)越小就越快

我一畢業(yè)就進(jìn)了亞信，那時(shí)還懵懵懂懂。最早學(xué)的是計(jì)算機(jī)，導(dǎo)師推薦了3家企業(yè)，除了亞信，另外兩家是國(guó)企，類似電子商務(wù)認(rèn)證中心。導(dǎo)師帶了一車學(xué)生，想去哪個(gè)企業(yè)面試就在哪兒下車。車子最先開(kāi)到亞信，4個(gè)人了下車。導(dǎo)師說(shuō)：“你們想清楚啊?！苯Y(jié)果有兩個(gè)又回車上了。亞信面試了包括我在內(nèi)的兩個(gè)人，另一個(gè)人沒(méi)通過(guò)。當(dāng)時(shí)亞信是美資外企，另兩家是國(guó)企，而我對(duì)國(guó)企一點(diǎn)也不感冒，所以我去了亞信。

人生就是跳下車的一瞬間，到其他地方去的同學(xué)后來(lái)也有創(chuàng)業(yè)的，但是都不成功。有的因?yàn)樵趪?guó)企待了幾年，勁頭兒全消耗了，也學(xué)不到什么東西。

我在亞信做過(guò)很多部門(mén)。剛開(kāi)始在開(kāi)發(fā)部，后來(lái)運(yùn)維、測(cè)試、客戶服務(wù)、售前、售后都做過(guò)了。亞信在我加入的第二年上市，當(dāng)時(shí)頭兒給了我一張紙，說(shuō)：“小鵬，你一來(lái)就有一套房了?！蹦菚r(shí)的房?jī)r(jià)還是4000塊錢(qián)一平方米。亞信的股票第一天上市是120美元一股，上市價(jià)是20美元，相當(dāng)于一股賺了100美元。我拿到1500股，折合10萬(wàn)美元。但這是剛開(kāi)始的時(shí)候，過(guò)了半年股價(jià)就從120美元跌到了30美元。等到我可以套現(xiàn)的時(shí)候，一股就只賺幾塊錢(qián)了。我總覺(jué)得還會(huì)漲上去，誰(shuí)知道它從接近30美元跌到了4美元。現(xiàn)在這張紙還在我手上。后來(lái)，UC設(shè)計(jì)股權(quán)的時(shí)候，我還把這張紙找出來(lái)學(xué)習(xí)了一下。

創(chuàng)始人離開(kāi)公司，期權(quán)不應(yīng)該保留

能者居上，是UC一個(gè)很重要的文化。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們都沒(méi)有考慮什么細(xì)節(jié)，（俞）永福進(jìn)來(lái)之后，就定了一個(gè)規(guī)矩：如果我們做到1000人或更大，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有能力再做得更好了，就請(qǐng)更強(qiáng)的人進(jìn)來(lái)。這點(diǎn)是大家都非常認(rèn)可的。如果我們做到1萬(wàn)人甚至幾萬(wàn)人，就要請(qǐng)一些非常優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)幫我們，像騰訊的劉熾平等，因?yàn)榘压就巴七M(jìn)才是我們的目的。

我們統(tǒng)計(jì)過(guò)，2007年1月，UC員工有19個(gè)人，到2008年年底有200多人。理論上，那兩年招的員工經(jīng)過(guò)五六年的成長(zhǎng)，如果足夠優(yōu)秀的話，都該成長(zhǎng)為中高級(jí)管理者或核心骨干。

公司越小越好管理，越強(qiáng)的人越好成長(zhǎng)。你在一個(gè)坑上插一個(gè)蘿卜，這個(gè)坑一年長(zhǎng)大了一倍，但蘿卜長(zhǎng)不大。當(dāng)你在一個(gè)坑上插兩三個(gè)蘿卜的時(shí)候，蘿卜之間一定會(huì)打仗，但你要是把蘿卜全拔掉，老員工就會(huì)覺(jué)得公司大了，變復(fù)雜了。這種問(wèn)題讓沒(méi)有足夠經(jīng)驗(yàn)的人處理是很難的。

當(dāng)創(chuàng)始人離開(kāi)公司，我認(rèn)為他的期權(quán)不應(yīng)該保留。多玩就是這樣，會(huì)把老期權(quán)清掉。UC在過(guò)去做了很多并購(gòu)，也有少數(shù)比如第三、第四號(hào)員工不愿意跟著并購(gòu)公司一起過(guò)來(lái)，就把他的股份套現(xiàn)賣(mài)了。我們內(nèi)部有一個(gè)員工用10萬(wàn)元買(mǎi)了UC的股份，當(dāng)時(shí)一股還不到1塊人民幣，現(xiàn)在都多少倍了？不愿意留下的人賣(mài)股份，員工、高管或天使投資人都搶著買(mǎi)，因?yàn)樘崆巴顺龅娜说墓善币欢〞?huì)有些折價(jià)，而他也愿意賣(mài)。網(wǎng)易也有這個(gè)故事：最開(kāi)始做《天下》的兩個(gè)人要把這個(gè)游戲賣(mài)給網(wǎng)易，一個(gè)人拿的全是網(wǎng)易的股票，那時(shí)候網(wǎng)易的股票快跌成垃圾股了；另一個(gè)人拿的全是現(xiàn)金，他后來(lái)再開(kāi)了家公司還是賺錢(qián)的，但他辛辛苦苦幾年還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上那個(gè)拿著網(wǎng)易股票的人，因?yàn)楹髞?lái)股票是上漲的。

我創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)也很簡(jiǎn)單，就是出于“貧下中農(nóng)”的“嫉妒”。我當(dāng)時(shí)在亞信的老板是廣州人，2001年時(shí)一個(gè)月賺5.2萬(wàn)元，據(jù)說(shuō)已經(jīng)是廣州交個(gè)稅最高的人之一了。我跟他比差得太遠(yuǎn)了，總覺(jué)得沒(méi)可能做到他那樣。這是一個(gè)潛在的底層的動(dòng)力。當(dāng)然其中還有很多故事，比如我曾投了一份簡(jiǎn)歷到惠普去，人家不理我，然后我就選了幾個(gè)方向，找了梁捷（UC聯(lián)合創(chuàng)始人）去創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)時(shí)的想法比較簡(jiǎn)單、淳樸：自己的能力在那個(gè)情況下也發(fā)展不上去了，想要改變生活、提高能力，那么創(chuàng)業(yè)5～10年后一年賺的錢(qián)就能抵得上這些年賺的錢(qián)。但是如果能力不提高的話，現(xiàn)在賺多少、將來(lái)還是賺多少。所以，要往遠(yuǎn)看。但是大部分人都是往近看，太關(guān)注現(xiàn)在的價(jià)值和利益在什么地方，其實(shí)笑到最后的才是笑得最美的。當(dāng)時(shí)我怎么賺錢(qián)都賺不到5萬(wàn)多元，因?yàn)椴畹锰h(yuǎn)了，我只有幾千塊錢(qián)，所以我也不在乎為多賺個(gè)一兩千而去打工，覺(jué)得沒(méi)有意義。還不如把能力提高，也許將來(lái)還有一搏，這是當(dāng)時(shí)真實(shí)的想法。

從丁磊到雷軍

跟李學(xué)凌認(rèn)識(shí)是一個(gè)很有趣的故事。我們創(chuàng)業(yè)時(shí)沒(méi)有辦公室，丁磊就把他的辦公室借給我們。李學(xué)凌的辦公室在丁磊的辦公室隔壁，他跑過(guò)來(lái)問(wèn)：“你們是誰(shuí)？怎么用這個(gè)辦公室？”然后，我們就經(jīng)常跟李學(xué)凌在他辦公室里聊天。他當(dāng)時(shí)在網(wǎng)易管新聞，聊了之后對(duì)我們很有興趣，就給了我們一些支持，比如，怎樣更好、更快地訪問(wèn)網(wǎng)易新聞。他離開(kāi)網(wǎng)易后，就把永福介紹給我們了。

我們?cè)趤喰艜r(shí)，與丁磊有競(jìng)爭(zhēng)，他做郵箱，我們也做郵箱。騰訊后來(lái)做的QQ Mail也是我們團(tuán)隊(duì)的人出去做的，其中一個(gè)就是張小龍。丁磊對(duì)做郵箱的同行既有一點(diǎn)點(diǎn)敵意，又有一點(diǎn)點(diǎn)配合。后來(lái)我們做了兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是UCMail，另一個(gè)是UCWeb。丁磊他們一使用，感覺(jué)還挺好，后來(lái)一問(wèn)才知道是原來(lái)亞信做郵箱的團(tuán)隊(duì)做的，就約我們出來(lái)喝酒。我們就這樣認(rèn)識(shí)了丁磊。實(shí)際上，他算我們真正意義上的天使，但是他不要股份，只是借了我們那一塊地方。

丁磊在后期思路上有一個(gè)很大的改變——對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不看好。為什么不看好？因?yàn)?005～2006年時(shí)，丁磊是全國(guó)首富。有一天我和他喝酒，他接了個(gè)電話，突然面色很不好，說(shuō)要趕著飛走。后來(lái)他的秘書(shū)告訴我，丁磊那天是飛到某一個(gè)省去見(jiàn)該省數(shù)據(jù)處的一個(gè)處長(zhǎng)，被訓(xùn)了一個(gè)小時(shí)的話。丁磊覺(jué)得這個(gè)行業(yè)是運(yùn)營(yíng)商控制的行業(yè)，就不是很喜歡，想退出。我們?cè)谕±诔蔀槠渲幸粋€(gè)股東，也愿意給他一些股份，但那個(gè)時(shí)候整個(gè)網(wǎng)易的策略都在改變。不過(guò)丁磊后來(lái)還是給了我們很多支持和建議，我們很感激。

UC在成長(zhǎng)過(guò)程中遇到很多貴人。一個(gè)貴人又帶來(lái)下一個(gè)貴人，沒(méi)有丁磊就不會(huì)認(rèn)識(shí)李學(xué)凌，沒(méi)有李學(xué)凌就不會(huì)認(rèn)識(shí)永福，沒(méi)有永福就不會(huì)認(rèn)識(shí)雷軍。這是一串一串的人，所以創(chuàng)業(yè)成功還要有點(diǎn)運(yùn)氣。在很多轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你遇到合適的人，而他們又剛好對(duì)你有點(diǎn)興趣，給你一點(diǎn)點(diǎn)幫助或者建議，所以我后來(lái)覺(jué)得人脈很有價(jià)值。

越小的團(tuán)隊(duì)邊界越清楚

公司做大后，在管理上有很多重要的點(diǎn)。我最近在研究如何讓一個(gè)公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。

在廣州有一些特別大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最后做得不是特別好，我認(rèn)為原因是運(yùn)轉(zhuǎn)越來(lái)越慢了，導(dǎo)致什么都很慢。此外還有很多的原因，和人、架構(gòu)、制度、文化、體制都有關(guān)系。小米在這方面給大家很多借鑒：雷軍以前是管業(yè)務(wù)的，跟蹤人、了解情況，做得好給表?yè)P(yáng)、做得不好給批評(píng)建議，管得很細(xì)；現(xiàn)在他做小米的風(fēng)格和做金山的時(shí)候有非常大的差別，更多考慮的是如何激勵(lì)他們、讓他們?nèi)テ疵?。?dāng)然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一種“天下武功，唯快不破”的風(fēng)格。

我覺(jué)得包括UC在內(nèi)的很多中型公司都會(huì)面臨一個(gè)很大的困難：快不起來(lái)了。快是一種能力，就像開(kāi)放也是一種能力。剛開(kāi)始我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉(zhuǎn)不起來(lái)，很多流程、制度配合不了，每個(gè)人的性格、習(xí)慣也不一樣，這個(gè)環(huán)節(jié)快、下個(gè)環(huán)節(jié)不快，整體來(lái)看當(dāng)然就快不起來(lái)。

小公司天生具備“快”的能力，因?yàn)樵谝粋€(gè)房間說(shuō)一句話大家都聽(tīng)得到。雷軍有一次對(duì)我們說(shuō)，當(dāng)公司有兩層樓的時(shí)候就有很多問(wèn)題了，上層和下層的溝通會(huì)差很遠(yuǎn)。開(kāi)始我還不是特別理解，我覺(jué)得大家都能快，只是有些人在過(guò)去的歷史過(guò)程中形成了一些固定的方法和模式。

但我們現(xiàn)在越來(lái)越大，分工越來(lái)越細(xì)致、專業(yè)，以前一個(gè)人做幾個(gè)東西，不用開(kāi)會(huì)討論，直接往前沖；現(xiàn)在幾個(gè)人做一個(gè)東西，三個(gè)部門(mén)的人在討論，討論完還要訂項(xiàng)目計(jì)劃，然后互相協(xié)調(diào)、配合時(shí)間，有人跟蹤項(xiàng)目，有人檢查項(xiàng)目，還有人總結(jié)。分工越細(xì)、做事越慢，競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)然就越慢。最開(kāi)始5個(gè)人創(chuàng)業(yè)，做事雖然沒(méi)有現(xiàn)在精致，卻比現(xiàn)在幾十個(gè)人做得還快。所以我們特別喜歡租大平層，最好是一層1萬(wàn)平方米推過(guò)去，或者整個(gè)UC團(tuán)隊(duì)在一起租個(gè)3萬(wàn)平方米。

UC還收購(gòu)了許多公司，有的公司很快，跟我們當(dāng)年一樣快。但我們現(xiàn)在已經(jīng)不快了。一個(gè)公司要想持續(xù)往前走，快是非常重要的：內(nèi)部快、外部快、產(chǎn)品快，用戶體驗(yàn)也快。前段時(shí)間UC達(dá)到2000人的規(guī)模，明年將達(dá)到3000人。我常在思考，一定要讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大，要不然這個(gè)公司再往上走就會(huì)有困難。

我們和馬云聊過(guò)，提到一個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到很多門(mén)檻，可以從兩條線來(lái)總結(jié)。第一個(gè)門(mén)檻是人的增加。從幾個(gè)人到50個(gè)人是一個(gè)門(mén)檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬(wàn)人、1萬(wàn)人到5萬(wàn)人都是門(mén)檻。

做UC之前，我們的一個(gè)team是50個(gè)人，管理完全亂了，非常差。一年從40人上升到60人，入職過(guò)上百人又大量流失，大家都做不了這個(gè)模式，而且非常累。當(dāng)時(shí)我在兩個(gè)月里熬了6個(gè)通宵，周末沒(méi)有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我當(dāng)初管理上的一個(gè)問(wèn)題：用高強(qiáng)度的壓力只能做出一個(gè)低質(zhì)量、高流動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。UC實(shí)際上有2000多人，但光做瀏覽器就有1000多人，所以我們已經(jīng)感覺(jué)到管理的壓力。

第二個(gè)門(mén)檻是收入的增長(zhǎng)。收入從0到1塊錢(qián)的變化是一個(gè)門(mén)檻，從1塊到1萬(wàn)塊錢(qián)又是一個(gè)門(mén)檻，然后就開(kāi)始變成年收入了。在中國(guó)有一個(gè)特別有趣的現(xiàn)象，1億元是一個(gè)檻，3億元又是一個(gè)檻，10億元也是一個(gè)檻。幸運(yùn)的是，這些收入檻我們都通過(guò)得比較輕松。但如果管理門(mén)檻做不好，很多公司做到一定程度就做不動(dòng)了。再往上就是政治斗爭(zhēng)、效率低下、組織臃腫……現(xiàn)在網(wǎng)易、阿里、360都這樣，只能盡量把團(tuán)隊(duì)做小。從我們的角度，要做平臺(tái)型的公司的確需要很多人，但如何讓這些人更快？

我們以前干過(guò)一件錯(cuò)誤的事，我們想做一些基礎(chǔ)建設(shè)，認(rèn)為這么大的公司應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái)，建完了給各個(gè)平臺(tái)使用。這個(gè)想法從某種角度是錯(cuò)的。因?yàn)橐粋€(gè)平臺(tái)的建設(shè)要滿足這么多平臺(tái)的需求，時(shí)間上跟它們都不匹配。

平臺(tái)部門(mén)喜歡強(qiáng)調(diào)：“我是一個(gè)平臺(tái)，所以我要統(tǒng)一考慮，能夠滿足多個(gè)業(yè)務(wù)的需求。”但結(jié)果往往是最后把多個(gè)業(yè)務(wù)的需求都給耽誤了，因?yàn)樗f(shuō)的統(tǒng)一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個(gè)事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個(gè)時(shí)候把這個(gè)平臺(tái)丟給5個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭去做，就算只有一個(gè)平臺(tái)做出來(lái)，另外4個(gè)都掛了，我的公司還是建了一個(gè)平臺(tái)起來(lái)，還是靠這一個(gè)去支撐所有業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)單元，大公司甚至幾百人的團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該是分得越小越好。越小的團(tuán)隊(duì)邊界越清楚，負(fù)責(zé)人不會(huì)跟其他人為職責(zé)爭(zhēng)吵。他們可能會(huì)漏掉一些東西，但是在深度里會(huì)做得特別專。當(dāng)專業(yè)分工越細(xì)，到處是平臺(tái)的研發(fā)、測(cè)試、用戶體驗(yàn)，最后每條垂直的業(yè)務(wù)線在平臺(tái)上都可能成一個(gè)主業(yè)務(wù)。說(shuō)白了，就是CEO親自帶隊(duì)或者大家都靠它賺錢(qián)。

“快文化”就是讓團(tuán)隊(duì)越來(lái)越精簡(jiǎn)、人員越來(lái)越強(qiáng)，做的事情越來(lái)越單一，不要搞那么多平臺(tái)化。因?yàn)楣咀龊芏嗍虑?，最后這個(gè)敗了還有別的成了，就像風(fēng)險(xiǎn)投資，投10個(gè)成1個(gè)，你就已經(jīng)很牛叉了。中型公司都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題。在管理上、業(yè)務(wù)模式上如果做不到頂、做不到根的話，將來(lái)跟其他團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)越來(lái)越差。