賽富科技 撬動供應(yīng)鏈

蘇州賽富科技的B輪融資，發(fā)生得有些戲劇性。

在南京金陵飯店，賽富科技創(chuàng)始人高勝濤花了一個下午，為幾位專業(yè)風險投資機構(gòu)的合伙人進行了一次集中路演，幾個小時下來，這些大佬們聽得云里霧里。當晚，大家留下來一起吃晚餐，一位下午沒能趕過來的投資人姍姍來遲，他是海瀾集團分管投資的負責人，晚餐時恰好坐在高勝濤旁邊，他迅速理解了賽富的商業(yè)模式，兩個月中完成了這輪投資。

高勝濤發(fā)現(xiàn)，普通風投普遍對他的模式很難理解，主導(dǎo)B輪投資的海瀾集團與此后主導(dǎo)C輪投資的悅達集團這類產(chǎn)業(yè)資本則更容易從產(chǎn)業(yè)鏈的角度理解他的模式。賽富所專注的領(lǐng)域是以分銷金融為核心的一站式分銷整合服務(wù)。在他開始著手創(chuàng)業(yè)的2007年，幾乎沒人聽說過這個新名詞，甚至會懷疑其存在的合理性，B輪之前的融資更像是天使階段的“賭一把”。不過，對于目前每年超過20億元的平臺交易額，2000余萬元利潤的賽富科技來說，市場的接納程度已經(jīng)不必再擔憂。

虛擬總代

“賽富”這個名字取自供應(yīng)鏈金融的英文（supply chain finance）的首字母S與F，恰好也與一家風險投資機構(gòu)重名。

高勝濤曾在中學任數(shù)學教師，幾年后改行做了程序員，2003年到一家中美合資的公司任職董事總經(jīng)理，核心服務(wù)是將在美國成熟的供應(yīng)鏈管理軟件在中國本地化開發(fā)銷售。這套軟件可以從廠家引入原物料開始，到產(chǎn)品制成，此后涉及銷售的每個環(huán)節(jié)，可對其進行追根溯源。2005年，他向海外總部提議在日本建立合資公司，切入金融軟件市場，為野村證券等機構(gòu)做系統(tǒng)外包，但并未成功。

兩年后，他有一個在銀行任職的朋友完成了在職研究生論文，寫到的話題是供應(yīng)鏈金融。當他和高勝濤提起時，高勝濤恍然大悟，發(fā)覺這與自己的想法非常接近。

高勝濤分析認為，在消費品的供應(yīng)鏈條上，一款產(chǎn)品從廠家到消費者手中需要經(jīng)過總代理、省級代理、區(qū)級代理、經(jīng)銷商與終端渠道。供應(yīng)鏈上的所有角色都受困于資金、渠道、運營能力：廠家希望迅速鋪貨；但代理商沒有資金把貨品買進，就沒法往下鋪貨，幾層代理商與經(jīng)銷商往往都欠著“三角債”；銀行沒有專門貸款給代理商與經(jīng)銷商的類目，原因是沒有擔保機制。

高勝濤的構(gòu)想是，既然銀行的訴求是降低風險，那我們就可以利用供應(yīng)鏈管理軟件，將整個過程管理起來，限制風險比例，讓銀行的資金流入供應(yīng)鏈。

基于此，高勝濤創(chuàng)辦了賽富。他的生意需要軟件配合，外加一套自成體系的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理軟件可以收集到供應(yīng)鏈條的各類數(shù)據(jù)，例如哪類產(chǎn)品在哪些渠道中銷售，并分析出經(jīng)銷商是否有實力“吃”下貨，繼而判斷一個分銷體系能支撐多大的銷售量。

賽富的挑戰(zhàn)在于撬動各個角色，建立體系。首要問題是解決資金，需要談下銀行這個金主。銀行沒有負責這項業(yè)務(wù)的部門，高勝濤曾經(jīng)托很多朋友找到了一些銀行的分行行長或者支行負責人。很多人客氣評價“不錯”，然后沒了下文；有些人直率地告訴他“這和我們的業(yè)務(wù)沒關(guān)系”，一口回絕。

“做這個行業(yè)，最初甚至像空手套白狼，還好我看起來不太像騙子?！睆氖烊私榻B開始，早期幾年中，高勝濤一點點突破，而且“責無旁貸”地抵押了自己的房產(chǎn)，希望得到銀行的授信?！鞍雁y行的資金拉到供應(yīng)鏈里面，拉進來100萬元，還要確認能繞回來120萬元，而每一根鏈條背后都是幾十家公司一同參與?！?/p>

此后需要撬動的資源是廠商、經(jīng)銷商與零售渠道。面對廠商，高勝濤形容自己為“虛擬總代”，只要能找到廠商老總和財務(wù)總監(jiān)，就有機會繼續(xù)推進；經(jīng)銷商是最容易驅(qū)動的角色，因為他們在資金、貨量和渠道數(shù)量幾方面常常處于欠缺狀態(tài)。

賽富的另一個訣竅是，通過合作圈住更多資源。與經(jīng)銷商合作之后，它的渠道也可以成為賽富的客戶。在這種滾動之下，幾方資源都會倍增，在生意的盤子增大之后，賽富還可以順勢提供資金。

遵循零售本質(zhì)

目前賽富的客戶中，品牌方包括以格力、美的為代表的家電廠商，以蘋果、三星為代表的手機廠商，母嬰日用以及特色農(nóng)產(chǎn)品；渠道方則囊括所有A類商超與十幾家電視購物渠道，以及天貓、京東等電子商務(wù)渠道等；經(jīng)銷商不計其數(shù)。賽富內(nèi)部根據(jù)不同的品牌與渠道來劃分業(yè)務(wù)和利潤，與各類合作伙伴形成了一個分銷鏈價值整合服務(wù)聯(lián)盟體系。

賽富的客戶越來越容易獲取。例如，有些家電行業(yè)的大公司已經(jīng)開始將代理商“收編”為分公司，讓渠道變得更扁平化。2009年，高勝濤打動了格力，這家企業(yè)已經(jīng)“很有遠見”地選擇了自建渠道，每年銷售額上千億元。在華南區(qū)域，格力開始撥出幾億元份額與賽富合作，通過賽富的經(jīng)銷體系去銷售。目前雙方的合作已超過了3年時間。

“我覺得賽富的做法更接近零售的本質(zhì)?！备邉贊J為，中國的多層級代理制讓渠道費用高企，物價跟著提高，只有扁平化才能解決；大眾開始接受的電子商務(wù)是渠道扁平化的先驅(qū)，而開網(wǎng)店可以賺到錢的，往往是那些線下代理商，因為他們能拿到更便宜的進價。

他的預(yù)測是，未來零售行業(yè)中的公司，將由廠商、幾家賽富這樣的分銷整合企業(yè)以及各種負責對接終端銷售與服務(wù)的經(jīng)銷商組成。各級代理將會逐步退化，每家廠商會同時選擇幾家賽富這樣的公司來管理渠道。“貿(mào)易的本質(zhì)是賺差價。未來的零售看起來會更像廠家直銷?！?/p>

2011年，高勝濤認為自己的生意可以做得更大，此后又完成了幾輪來自產(chǎn)業(yè)資本的融資。不過，傳統(tǒng)風險投資機構(gòu)依舊難以理解他的模式?！八麄儠|(zhì)疑，目前的經(jīng)銷體制不是運轉(zhuǎn)正常嗎？市場上怎么會需要你這樣的角色？”

但這些他已經(jīng)不以為然。“我覺得我的步點踩對了，在真正需要埋頭苦干的階段，沒人來打擾，有很多理解我的資本來支持。”

高勝濤建立了互聯(lián)網(wǎng)金融平臺“1號鏈”，這是一個分銷鏈上的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺，供應(yīng)鏈中的各種角色可直接進駐。平臺還包括一些物流公司，由賽富設(shè)立物流標準，對方來對接數(shù)據(jù)。這讓賽富更像是一個處于跑道中央的裁判員，每個角色都在外圈跑完自己的流程，賽富來負責統(tǒng)計所有信息，掌控風險，再導(dǎo)入銀行資金，“確切地說，將銀行的金融風險轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)風險”。

很多銀行都推出供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，高勝濤認為它們更愿意與賽富這樣的企業(yè)合作，因為銀行作為金融機構(gòu)存在缺乏具體行業(yè)知識、難以進行行業(yè)介入管理等短板。

而目前最熱的“互聯(lián)網(wǎng)金融”概念讓他對未來更期待?！鞍⒗锇桶涂梢栽阡N售終端到消費者手中的階段收集數(shù)據(jù)，而份額更大、整合度和集約度更高的是從廠商到終端。每個渠道方都關(guān)心自己的封閉數(shù)據(jù)，而廠商不會只在天貓或蘇寧開店，只有賽富是第三方的特殊角色。賽富的生意可以變得更龐大?！?/p>