我是如何將一個“土豪”項目做失敗的

這是一個從2011年開始到今年運營的項目，一個小類目。下面說說一個幸運小白的慘痛經(jīng)歷，下面所言僅限于我之前所在的小行業(yè)當(dāng)時情況，不同時期不同行業(yè)會有不同情況。

第一道硬傷：抄襲+背景

這個項目是公司土豪從08年起監(jiān)測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發(fā)才決定開始這個項目的（這個品牌的命運現(xiàn)在也基本已經(jīng)結(jié)束了）我入職的時候還是一名實習(xí)生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負(fù)責(zé)發(fā)貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經(jīng)提議過兩次要求招聘一個有經(jīng)驗的主管來運營，但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了（TM商標(biāo)），到外省找到了OEM合作供應(yīng)商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產(chǎn)品的攝影和第一版店鋪廣告是外包的，其他的產(chǎn)品詳細(xì)頁和整個店鋪的裝修都是五個人自己完成的，團隊除了兩個人有點PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產(chǎn)品。

開始這個項目的時候，土豪給的目標(biāo)是50萬每月的營業(yè)額，年營業(yè)額是600萬，這個數(shù)字是那家參考者的數(shù)據(jù)（當(dāng)時就只會統(tǒng)計人家的銷量，還不會去統(tǒng)計行業(yè)的數(shù)據(jù)），這個數(shù)字是那家參考者花了3年才做出來的成就！

按照當(dāng)時土豪的意思是：只要產(chǎn)品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去（當(dāng)時那家參考者的價格是成本價+包郵），其他的什么人員都不重要。其實這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業(yè)的生意，公司在金融風(fēng)暴中生存了下來。但是這個項目和這個成功經(jīng)驗的不同點是：第一客戶群體不同（B2C和B2B），一個是普通消費者，一個是企業(yè)工廠客戶。第二客戶思想不同，消費者要的是價值，企業(yè)工廠要的是利潤，這點最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費者千人可能就有千種思想。

總結(jié)：

徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關(guān)鍵是在學(xué)會了走路之后，要學(xué)會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實地走自己的路，這才是正道！市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細(xì)，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經(jīng)驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節(jié)約是財富之本，這句話沒有錯，但是現(xiàn)在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現(xiàn)在淘寶買的是視覺和性價比；另外淘寶最初的運作方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當(dāng)每一項工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標(biāo)？專業(yè)的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤

這里有三個方面：產(chǎn)品定位，價格定位，人群定位。

產(chǎn)品定位：

其實產(chǎn)品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產(chǎn)品在這個市場上面已經(jīng)流行了20多年的老款產(chǎn)品（外觀全新設(shè)計），在市場上早已經(jīng)是一種低端的產(chǎn)品了，盡管采用了新的材料，但是本質(zhì)上還是低端。當(dāng)時我們5個人也是剛進入這個行業(yè)，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產(chǎn)品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經(jīng)過市場分析而做出的盲目定位。連最后上市的那款寄予厚望的“高端”產(chǎn)品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴(yán)重的同質(zhì)化（土豪武斷的結(jié)果，這不是噴，是要學(xué)會尊重市場）！盡管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析（這個是學(xué)校創(chuàng)業(yè)選修課學(xué)下來的理論，盡管自己不是很會，這里可以狠狠拍磚哈），以便做出正確的定位，但是當(dāng)時吃了閉門羹（這是原話：不要拿你學(xué)校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了）。兩年后的現(xiàn)在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當(dāng)時我們公司的客戶都已經(jīng)換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當(dāng)時的網(wǎng)上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發(fā)現(xiàn)，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產(chǎn)品。但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發(fā)展起來了（據(jù)推算目前是類目第三！月營業(yè)額超過600萬+）。她的成功在于：對這個市場做了很詳細(xì)的分析，把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣（跟大品牌低端產(chǎn)品定價差不多，當(dāng)時市場上的產(chǎn)品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產(chǎn)品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣），然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產(chǎn)品（這種魄力不是一般企業(yè)有的，這個都是建立在 很詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上面的，當(dāng)時他家的一個點擊單價就是一個產(chǎn)品的原價（兩位數(shù)），這個是小行業(yè)，競爭激烈）。所以當(dāng)時我們家的產(chǎn)品定位失敗原因在于過時和同質(zhì)化！根本原因在于沒有經(jīng)過任何市場數(shù)據(jù)分析，主觀臆斷去定位產(chǎn)品，當(dāng)然跟我們這些新手脫不了干系。

價格定位：

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數(shù)點后面的零頭不同。盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據(jù)前人經(jīng)驗這個是行不通的，而且我們產(chǎn)品質(zhì)量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定（這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的），我們當(dāng)時的意見是參考服裝行業(yè)（淘寶最成熟的類目）的定價方式：先提高原價，然后用打折工具等進行降價銷售，量上去之后就開始降低優(yōu)惠幅度實現(xiàn)盈利。所以后面的事情幾乎可以料想到了。當(dāng)時還是行業(yè)的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產(chǎn)品，而且當(dāng)時幾乎家家都在打折！到節(jié)日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經(jīng)是接近成本價了，打折后一下子很多款產(chǎn)品都是虧成本的（當(dāng)時土豪還是“硬性要求”一個包郵?。蛘刍顒記]辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動（垃圾流量占大多數(shù)），在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那么少數(shù)幾個回頭客，看到其他的產(chǎn)品不打折，也沒有優(yōu)惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月之后，我們終于說服了土豪不要單個產(chǎn)品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價，然后進行打折出售，并且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經(jīng)進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了（根本原因是這個系列的產(chǎn)品定不了高價，低端產(chǎn)品?。?，如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資（當(dāng)然不計算其他兩款增量的收益）。耗到這個時候土豪已經(jīng)失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本！其實后來做成功的那家在當(dāng)時，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數(shù)據(jù)分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導(dǎo)致后期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當(dāng)沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。

人群定位：

這個其實說應(yīng)該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產(chǎn)品只能面向于低端的客戶。購買力不強，客單價低，喜歡小便宜，加上后期的推廣失敗，最后也就沒有辦法盈利。

總結(jié)：

了解行業(yè)，了解產(chǎn)品，洞悉這個市場，分析消費者群體，找到自己的定位！很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗

這里面也有三個方面：缺少推廣經(jīng)驗！缺少深入的數(shù)據(jù)分析！投入失??！

缺少推廣經(jīng)驗：

負(fù)責(zé)推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經(jīng)驗，直到店鋪快要關(guān)門的最后幾個月才知道什么叫系統(tǒng)推廣法。剛開始不懂，害怕費用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實是犯了致命的一步！有經(jīng)驗的運營可能在這9個月里面就早已經(jīng)完成了店鋪的優(yōu)化（我們這個小行業(yè)的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款）。盡管后面進行了改進利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因為不但虧本，而且吸引了一些更低端的客戶：僵尸客（專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿傭金，15%+），不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。

我們掙扎了5個月之后才開始開車的，采取的是游擊戰(zhàn)方式，剛開始不懂內(nèi)在那些隱形規(guī)則，花了很多冤枉錢（燒一天關(guān)一天），在后面摸清了直通車的技巧之后，又經(jīng)歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鉆展基本沒有怎么投放，其實鉆展才是終極盈利武器。經(jīng)驗不足，所以投入產(chǎn)出比很不理想，達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導(dǎo)致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數(shù)據(jù)的熱情。到開店第十個月的時候，直通車的情況已經(jīng)弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客（我們這個行業(yè)的特點是，極少人會看了產(chǎn)品之后整批購買的，基本都是買一兩個看一下質(zhì)量，對比幾家，質(zhì)量價格合適之后，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數(shù)，基數(shù)越大，回頭客就越多），所以這時候并不是什么技巧的問題了，缺的是一個系統(tǒng)推廣方案和相應(yīng)的資金，如果按照當(dāng)初游擊戰(zhàn)的打法，那個量已經(jīng)是不可能盈利的了，這就引出了最后面一點：投入不足。而且當(dāng)時我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結(jié)果在他們在3個月之后就進入了行業(yè)的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目沖著利潤來的！所以游擊戰(zhàn)的推廣方式本身也是個致命的錯誤。

其實在店鋪運營徘徊了半年之后，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次（這是原話：這個你們最好想都不要想！人家***客戶那么大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業(yè)務(wù)員的投入就要上百萬了，我們那里有這么多錢？企業(yè)要的是利潤，沒有利潤怎么生存？【當(dāng)時我們想再開口解析，但是】……你們不要說了，這件事就到此為止?。┻@其實也是一個不懂淘寶導(dǎo)致的問題，或者是溝通不暢導(dǎo)致的問題，這也說明為什么公司一直不支持做產(chǎn)品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤！刀刀入骨！

缺少數(shù)據(jù)分析總結(jié)。

只能說我們?nèi)鄙偕钊氲臄?shù)據(jù)分析。

首先在項目開始之前沒有任何什么詳細(xì)的市場分析，對這個市場不了解，導(dǎo)致后期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰(zhàn)方式的開車。我們當(dāng)時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產(chǎn)品，那些是偏向于品牌的，那些不是，這些都不知道，當(dāng)了解完這些的時候，這時已經(jīng)是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構(gòu)成不了解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎么盈利，所有的工作都圍繞著怎么盈利，其實這個是錯誤的，你必須懂得舍棄魚餌才能釣到魚。當(dāng)整個團隊統(tǒng)一整個道理的時候，我們店鋪離關(guān)門的日期只有4個月了。在這個時候，我們同時也發(fā)現(xiàn)完全錯過了最佳的發(fā)展時間，店鋪的數(shù)量從開店時候的200多增長到了當(dāng)時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經(jīng)在狂砸廣告（100萬+每月）截斷這個市場（除了少數(shù)兩三家大品牌）的流量，此時大勢已去。

投入失敗

表現(xiàn)在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團隊沒有一個人是有經(jīng)驗的。

第二產(chǎn)品配套投入失敗，產(chǎn)品所需的必須產(chǎn)品配件沒有，可以盈利的配套產(chǎn)品不給上，等到快要關(guān)門的時候才肯同意采購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當(dāng)找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰(zhàn)線拉的更長，就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候，數(shù)量一減再減，分散到幾個月里面去，不能集中一點突破，相當(dāng)于徒勞無功。

總結(jié)：

這其實是一個惡性循環(huán)的結(jié)果。推廣的人不懂推廣，導(dǎo)致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導(dǎo)致戰(zhàn)線越拉越長，失血過多，最后只有死亡。

第四道硬傷：領(lǐng)導(dǎo)失敗

自然，這個我是個最大的問題，盡管有過一年的學(xué)生會干部經(jīng)歷。另外就是公司放權(quán)的問題，導(dǎo)致完全不按公司規(guī)則行事的人都不能開除，所以學(xué)歷比我高的，工作經(jīng)驗比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的！第一，領(lǐng)導(dǎo)魄力不足，導(dǎo)致整個部門的工作積極性不強。第二，就是團隊的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統(tǒng)一，各自為政。另外就是公司的問題，放權(quán)問題，管理者沒有權(quán)力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設(shè)計效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發(fā)貨軟件的購買價格這么小的事情都沒有放權(quán)，都要強行摻入決策者個人的思想，這些對一個認(rèn)真工作的人的積極性和創(chuàng)造性打擊是毀滅的！連最基本的信任都沒有，你叫人家如何“玩命的工作”？

總結(jié)起來失敗的原因有：

1、抄襲

2、招聘人員失?。ㄐ率帜芰Σ?，都是沒有經(jīng)驗的，也導(dǎo)致了后面的一連串失?。?/p>

3、定位失敗

4、推廣失敗

5、管理失敗

6、決策者缺少淘寶知識，缺乏遠見，缺少基本的信任，過于主觀臆斷！

盡管這工作里面曾經(jīng)有很多的不愉快，但是很感激這個公司給我提供的機會讓我們成長了，所以作為一個幸運的小白，只有深深的感激，休養(yǎng)了一個月了，所以寫了這篇文章。漢語學(xué)的比較差，有些用詞可能有不當(dāng)，僅為代號，請別誤會。