連鎖企業(yè)人才流失問題探析

【摘 要】本文針對(duì)連鎖企業(yè)員工流失率居高不下的問題，依據(jù)企業(yè)人力資本管理理論，分析人才流失的危害性及原因并提出建設(shè)性的措施。

【關(guān)鍵詞】連鎖企業(yè)；人才流失；激勵(lì)機(jī)制

隨著我國連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張和發(fā)展，人力資源問題日益凸顯。特別是人員流動(dòng)問題日趨嚴(yán)重。業(yè)內(nèi)人士稱，本土連鎖企業(yè)的人才流失量非常大，目前包括北京、上海、天津等地本土零售企業(yè)的人才流失比例已經(jīng)接近35%，平均每新招100名員工，就有35人在工作1年內(nèi)離職，而且多以管理人員的流失為主。因此，我國連鎖企業(yè)能否建立一套適合的人力資源管理體系，成功地吸引人才，建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，激發(fā)員工的積極性，留住人才是國內(nèi)連鎖企業(yè)最急迫的問題，而如何控制連鎖企業(yè)人才流失已成了目前連鎖企業(yè)人力資源管理的重要工作。

一、連鎖企業(yè)人才流失的危害性

（一）增加企業(yè)招聘與培訓(xùn)管理成本

連鎖企業(yè)為招攬優(yōu)秀人才，通過各種渠道進(jìn)行尋找、篩選并錄用，付出了大量的心血、時(shí)問和金錢，需要支付大筆的費(fèi)用。這些成本直接構(gòu)成了企業(yè)相當(dāng)重的成本負(fù)擔(dān)；其次是間接招聘費(fèi)用。由于相應(yīng)崗位的人才流失，原有的工作無法正常開展，其間產(chǎn)生的時(shí)間成本、管理成本、生產(chǎn)成本所帶來的損失也相當(dāng)大，而且由于招聘到合適人選需要一定的時(shí)間，產(chǎn)生的間接成本也相當(dāng)可觀。許多人員新招聘進(jìn)來的時(shí)候，尚未全面認(rèn)識(shí)企業(yè)的文化、制度和處事方式，有必要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，而這些培訓(xùn)需要花費(fèi)相當(dāng)可觀的時(shí)間成本、人力成本和物質(zhì)成本。如果這些人才培訓(xùn)之后離去，對(duì)企業(yè)來說也是一筆不小的損失。

（二）影響現(xiàn)有員工的工作積極性

連鎖企業(yè)人才的流失，不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密或客戶等資源.同時(shí)還可能影響在職員工的情緒，極大地挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。不僅會(huì)大大降低在職員工的工作滿意度和忠誠度，動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，而且會(huì)減弱組織的向心力和凝聚力。同時(shí)，其他員工與離職者建立起來的合作關(guān)系也將由此斷裂，而這種合作關(guān)系又是形成企業(yè)凝聚力的一個(gè)重要途徑，一旦處理不好，就會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，引起其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”。

（三）影響連鎖企業(yè)發(fā)展速度與質(zhì)量

連鎖經(jīng)營方式的成功模式在于不斷復(fù)制獲得比單店更快的發(fā)展速度，但不管模式多成功都離不開人才的支撐。如果企業(yè)人才儲(chǔ)備不足，再好的經(jīng)營模式與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)都不可能得到實(shí)施，在實(shí)施過程中也可能變形走樣。連鎖企業(yè)外部重新引進(jìn)不同等級(jí)人才，需要花費(fèi)大量時(shí)間、人力、物力，財(cái)力，而且成功率也較低，同時(shí)還會(huì)挫傷內(nèi)部員工的工作積極性?？梢娺B鎖企業(yè)人才流失問題在很大程度上限制連鎖企業(yè)管理質(zhì)量的提高和擴(kuò)張速度的加快。

二、連鎖企業(yè)人才流失的原因分析

（一）連鎖企業(yè)人才觀念落后，企業(yè)文化“強(qiáng)勢(shì)”

連鎖企業(yè)對(duì)人力資源管理沒有給予科學(xué)合理的定位，沒有建立人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的觀念。連鎖企業(yè)人力資源管理者還缺乏全局觀念，靠經(jīng)驗(yàn)辦事，把人才僅看作是企業(yè)的成本或賺錢的機(jī)器，常對(duì)人才提出不合理的要求，如隨意延長工作時(shí)間、增加工作量，而不知員工是一種有人性的再生資源。

我國連鎖企業(yè)多提倡的是一種“強(qiáng)勢(shì)”文化，帶有極強(qiáng)的剛性，表現(xiàn)出來就是對(duì)員工比較“強(qiáng)勢(shì)”。一般在企業(yè)發(fā)展初期，這種“強(qiáng)勢(shì)”對(duì)于企業(yè)創(chuàng)業(yè)是有益的，但對(duì)于已具有一定規(guī)模的連鎖企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要一種人性化的管理，需要以人為本。但目前國內(nèi)的連鎖企業(yè)在日常工作中，對(duì)員工的管理主要采取監(jiān)督的方式；在決策時(shí)，不能充分聽取員工的意見，沒有充分信任和尊重員工。這種做法會(huì)導(dǎo)致一些中高級(jí)管理人員因無法適應(yīng)企業(yè)文化而相繼離去。企業(yè)內(nèi)部是否具有良好的企業(yè)文化和文化氛圍，在一定程度上反映了該企業(yè)的凝聚力，而凝聚力對(duì)員工特別是中高級(jí)管理人才的忠誠度具有重要影響。因此，由于中高級(jí)管理人才在價(jià)值觀念、思維習(xí)慣及行為方式等方面與企業(yè)文化產(chǎn)生了背離，離職就成了必然的事情。

（二）連鎖企業(yè)對(duì)“個(gè)人發(fā)展”的忽視

連鎖企業(yè)不管什么職位的人才流動(dòng)，排在第一位的原因都是個(gè)人發(fā)展，在抽樣調(diào)查的員工之中，有69.2%的人都認(rèn)為個(gè)人發(fā)展是他們選擇離開的最重要理由。這是由于在我國零售連鎖行業(yè)，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃普遍欠缺。由于連鎖企業(yè)基層員工的勞動(dòng)關(guān)系由各分店管理，這導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的職業(yè)生涯空間局限于分店之中，分店的員工職業(yè)發(fā)展最多能做到值班店長，絕對(duì)不會(huì)超過基層經(jīng)理。這就使絕大多數(shù)追求自我實(shí)現(xiàn)、要求不斷成長的員工的職業(yè)生涯中斷，得不到繼續(xù)成長的機(jī)會(huì)，一旦有別的選擇機(jī)會(huì)，員工可能就會(huì)選擇跳槽，這也許是連鎖企業(yè)員工流動(dòng)性比較高的原因。

一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)生涯規(guī)劃體系能明確告訴員工其未來發(fā)展方向，促使員工不斷進(jìn)取。員工的能力達(dá)到相應(yīng)的水平，員工的職位就晉升到相應(yīng)的位置，并獲得相應(yīng)的薪酬和福利。如果員工在企業(yè)中看不到自己的發(fā)展前景，短時(shí)間內(nèi)還可以申請(qǐng)調(diào)崗，但長此以往，離職就會(huì)成為他們唯一的選擇。

（三）連鎖企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不健全

與外資零售企業(yè)相比，我國零售企業(yè)中高級(jí)管理人才的薪酬水平總體較低，特別是那些為企業(yè)發(fā)展作出過重要貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，其薪酬與外資零售企業(yè)同等人員相比差距更為明顯。當(dāng)這些人才發(fā)現(xiàn)自己與外資零售企業(yè)同等人員收入差距過大時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，特別是如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)卻未能在薪酬方面獲得應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，其內(nèi)心的失落感就會(huì)更加強(qiáng)烈。雖然薪酬不是促使他們離職的唯一因素，但也會(huì)成為他們選擇離開的重要原因。很多連鎖企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，采用薪酬與績(jī)效掛鉤的企業(yè)比較少，即使有些采用了績(jī)效獎(jiǎng)金的形式，但是占薪酬比重比較少，沒有起到激勵(lì)的作用，同時(shí)，在考核標(biāo)準(zhǔn)的合理化和規(guī)范化方面也存在一定問題。這也造成了連鎖企業(yè)人力資源的流失。其次，注重物質(zhì)激勵(lì)而輕視精神激勵(lì)，注重短期激勵(lì)而缺乏長期激勵(lì)。零售企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)金、銷售提成等物質(zhì)手段，薪酬成了企業(yè)唯一的激勵(lì)手段。

三、控制連鎖企業(yè)人才流失的對(duì)策

（一）建立以人為本的人力資源管理思想

許多連鎖企業(yè)之所以能獲得成功，最主要的一個(gè)方面在于其以人為本的企業(yè)文化。其雇員大多被稱為合伙人，因?yàn)樗麄儙缀跞繐碛泄镜墓煞?，年底根?jù)股份分紅，既是雇員，也是雇主。員工努力工作可以使自己手中的股票升值，自然就有工作積極性。這種集雇主、雇員雙重身份為一身的模式，或許就是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，值得我國零售連鎖業(yè)思考。另外，一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，就是員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。員工為共同目標(biāo)一起努力，互相尊重，互相信任，暢所欲言。連鎖企業(yè)應(yīng)著力培育并發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長最可靠的基石。

（二）完善連鎖企業(yè)員工職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理指企業(yè)在全面了解員工個(gè)性特長、心理素質(zhì)、綜合能力，發(fā)展?jié)摿?、奮斗目標(biāo)、人生追求等的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的員工個(gè)人檔案，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的要求，幫助員工設(shè)計(jì)既符合員工發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)幫助員工一步步地實(shí)施規(guī)劃。首先，確定員工的職業(yè)性向及基本技能，幫助員工認(rèn)清職業(yè)發(fā)展方向。其次，提供階段性的培訓(xùn)進(jìn)修、工作輪換，為員工設(shè)計(jì)良性發(fā)展的職業(yè)通路。員工的發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理。企業(yè)首先要為員工創(chuàng)造一個(gè)能夠施展才華、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，同時(shí)善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧。最后，進(jìn)行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)，幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。

職業(yè)生涯管理就是使員工了解自己所在組織的發(fā)展戰(zhàn)略.并根據(jù)自己的特點(diǎn)、所處的環(huán)境及發(fā)展遠(yuǎn)景，設(shè)計(jì)自己的個(gè)人目標(biāo)。同時(shí).組織在幫助員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯的過程中，必須充分考慮員工個(gè)人的需要、興趣、特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)，并使之與組織目標(biāo)相結(jié)合。這樣，通過目標(biāo)整合，將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)整合在一起，在員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（三）建立和完善連鎖企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

首先，連鎖企業(yè)應(yīng)建立具有激勵(lì)性的薪酬體系。首先，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)掌握同行業(yè)的薪酬水平，以便在薪酬比較中獲得優(yōu)勢(shì)。其次，對(duì)中高級(jí)管理人才要舍得支付高薪。再次，要獎(jiǎng)罰分明，對(duì)于那些為企業(yè)作出過重大貢獻(xiàn)的員工，不妨進(jìn)行重獎(jiǎng)。一方面可以提高員工的收入水平；另一方面也對(duì)員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。同時(shí)，要完善其他形式的激勵(lì)手段。這里所說的激勵(lì)手段主要指非薪酬的激勵(lì)手段，主要包括員工職務(wù)晉升、模范表彰、培訓(xùn)激勵(lì)、公開表揚(yáng)、旅游激勵(lì)等。非薪酬激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)在于花錢少，影響面廣，影響程度強(qiáng)。企業(yè)在運(yùn)用各種非薪酬激勵(lì)手段時(shí)，要注意激勵(lì)的針對(duì)性，要關(guān)注員工的個(gè)體需求，投其所好，事半功倍。

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