農業(yè)中小企業(yè)人力資源管理的五要五忌

【摘 要】企業(yè)競爭的核心是人才的競爭，勞動密集型農業(yè)中小企業(yè)更是如此。農業(yè)企業(yè)求才若渴卻不斷陷入人才斷流的困境，只有做到人才管理的五要五不要才能解決這個問題。

【關鍵詞】農業(yè)企業(yè)；人才管理；五要五忌

我國加入WTO后，隨著國內競爭國際化，國際競爭國內化，企業(yè)競爭主要為人力資源競爭。國有大中型企業(yè)如此，勞動密集型的農業(yè)中小企業(yè)更是如此。得才則興，失才則衰。由于自然地理的特殊性和農業(yè)行業(yè)的制約性，農業(yè)企業(yè)求才若渴卻往往招不來人，招來人才卻可能水土不服并引發(fā)內部矛盾，繼而導致人才大量流失、企業(yè)發(fā)展面臨人才斷流的困境。要想獲取人才競爭優(yōu)勢，農業(yè)企業(yè)就必須在求才、用才、育才、激才、留才注意以下幾點：

一、選才：要維才唯能，忌唯學歷論

動輒有農業(yè)企業(yè)在公司簡介中提到“現(xiàn)有員工×人、其中大中專以上學歷×人，博士、高級職稱×人，碩士、中級職稱×人，各類科研技術人員×人”、“擁有×名中高級技術職稱者，甚至以×萬元的年薪聘請了博士×人”。這雖然是公司形象和實力的象征，但很明顯不少農業(yè)企業(yè)都走入了“唯學歷論”的極端。人才“高消費”、“提前消費”，除了增加人力成本，造成人才浪費，還會引發(fā)人才沖突，打擊員工積極性。據(jù)報道，1999年3月，農學博士后肖某被深圳科技工業(yè)園總公司張榜宣布下崗。他是高級人才，怎么會下崗？肖博士是專家，農學博士后的耀眼光環(huán)下，企業(yè)老總以偏概全，忽視了他在其他方面的局限性，指派他為總公司下屬深圳高新科技創(chuàng)業(yè)中心經(jīng)理。其結果是，創(chuàng)業(yè)中心關門大吉，肖博士被“請”出單位另謀出路。學歷崇拜產(chǎn)生的主要原因是多方面的：第一，管理者自身原因。他們自身文化素質和管理素質偏低，高歌“知識就是力量”，繼而相互攀比盲目招募高層次專業(yè)技術人員和管理人才，以提高企業(yè)的人力基礎，提高企業(yè)的競爭力。出發(fā)點是對的，只是沒有結合企業(yè)自身實力。第二，企業(yè)沒有工作分析。每項工作用誰做？做什么？何時做？哪里做？如何做？為何做？為誰做？每個崗位的職責、權限、內容、資格到底是什么，不清不楚不明不白。第三，成本觀念單薄。人力是資源，也是成本。一味引進高素質人才的同時，帶給企業(yè)的也有節(jié)節(jié)攀升的經(jīng)營成本。不若敞開大門、放低門檻，打破年齡、性別、學歷、地域、身份的限制，讓對農業(yè)公司發(fā)展有興趣的人士均可進入招聘市場?？傊?，企業(yè)識別人才時，不能只看學歷、看文憑，要注重德才兼?zhèn)?，量才而用；在人才配置時，要注重不同年齡、不同性別、不同學歷、不同專業(yè)員工的合理搭配，以優(yōu)化企業(yè)人力資源的層次結構；要用人不疑，疑人不用，實現(xiàn)人才與職位的“門當戶對”；做到“賢者治”，選擇賢者擔任領導職務；做到“能者上”，起用能人，為能人搭建施展才華的舞臺；做到“智者策”，吸收有專長、有頭腦的人進入?yún)⒅\部積極參與決策，人盡其才，物盡其用，形成優(yōu)勢互補，減少人力成本，提高工作績效。

二、用才：要適當放權，忌大權獨攬

在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。管理者一般分為3個層次，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者是企業(yè)管理者的最高層次。現(xiàn)代人力資源管理應該是企業(yè)最高領導者的責任，他的本職工作就是選人、用人。農業(yè)企業(yè)家就是農業(yè)企業(yè)的最高層管理者，國內外農業(yè)發(fā)展的歷史表明任何國家的農業(yè)企業(yè)發(fā)展的關鍵在于農業(yè)企業(yè)家。然而，我國農業(yè)企業(yè)家的整體素質不容樂觀，多數(shù)起步于作坊或村辦企業(yè)的農業(yè)企業(yè)，之所以能夠僥幸成功，僅因為撞上了行業(yè)大運及付出了“愚公移山”的敬業(yè)精神。但隨著農業(yè)國際競爭、行業(yè)競爭的不斷升級，農業(yè)企業(yè)家的管理理念陷入“瓶頸”，他們信誓旦旦地致力于打造“家天下”的個人王朝，對權利極度渴望，控制欲強烈，對員工百般挑剔，疑神疑鬼，整天臆想他人謀權篡位。

人力資源管理部門經(jīng)理呢？它作為企業(yè)的中層管理者，是高層管理者和基層管理者之間的橋梁，上傳下達，應該具體負責人力資源的規(guī)劃、雇傭與招募、培訓與開發(fā)、薪酬、福利、雇員援助、員工關系與社區(qū)關系、健康與安全、人事記錄等核心工作。他們掌控員工生死，難道不應該是企業(yè)的王牌？而事實上，人力資源被邊緣化了。第一，人力資源管理被邊緣化。很多人混淆傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理，認為兩者僅是“貓叫了一個咪”，“換湯不換藥”。第二，人力資源管理部門被邊緣化。人力資源管理的開拓者戴夫·烏爾里克認為，人力資源管理部門應該扮演四個新角色，即戰(zhàn)旅執(zhí)行伙伴、行政專家、員工后盾和變革推動者。但在現(xiàn)實生活中，人力資源管理部門聽起來很重要，忙起來不重要。很多農業(yè)公司沒有人力資源管理部門，就算有也只是沿襲過去出考勤、發(fā)工資，只是在干秘書的活。第三，人力資源管理部門經(jīng)理被邊緣化。你有聽說在農業(yè)行業(yè)有哪個人力資源管理部門經(jīng)理被提拔為總經(jīng)理？答案是否定的。

筆者認為，農業(yè)企業(yè)家應當適當放權。術業(yè)有專攻，行行出人才。人才是企業(yè)的最珍貴的東西，就應該讓人才有施展能力、實現(xiàn)抱負、體現(xiàn)價值的機會。尊重人才的價值，讓人才一展抱負應該不是難事，也不應該是難事。隔行如隔山，如果領導言行一致，就應該讓人力資源部門及其領導履行應盡的職責和義務，切莫外行管內行。

三、育才：要筑巢引鳳，忌崇洋媚外

很多企業(yè)急功近利，在人才開發(fā)上，功利主義、實用主意導向明顯，不愿意投資培養(yǎng)，不愿意承擔成本和風險，認為培訓員工卻跳槽離職只是“為他人徒做嫁衣”、“買了鞭炮他人放”。總想著不勞而獲、坐享其成，從其他企業(yè)“移植”人才，實行人才“拿來主義”。由于自然地理的特殊性和農業(yè)行業(yè)的制約性，農業(yè)企業(yè)求才若渴卻往往心中所想難以實現(xiàn)。當“挖”或“覓”到MBA、海歸，或上市公司、知名企業(yè)的高級管理者時，企業(yè)家們總是對之格外青睞，高職、高薪。外來和尚真的好念經(jīng)嗎？

企業(yè)如若一味外部引進人才而內部人才培養(yǎng)缺失，是很不劃算的。第一，高級人才可遇不可求，企業(yè)以高額的代價外部引進人才，但外來者可能水土不服。還有一種情況就是，這些高薪引進的高級人才，也許早就是獵頭公司的目標。眾星捧月，恃寵而驕，一旦“氣不順”就可能調轉槍頭成對競爭對手的座上貴賓。此類人才，難道不該敬而遠之？第二，人才引進可能導致內部人才因待遇差距而憤懣不平，人才曹營心在漢，一心尋找中介跳槽去別的公司被另眼相待，最終的結果只能是加大了企業(yè)的人才管理成本；第三，沒有人才的深層次開發(fā)，企業(yè)容易產(chǎn)生人才匱乏的危機，不利于人才的可持續(xù)發(fā)展。

蔡昉研究表明，我國目前正處于劉易斯拐點的進程中，這個頂點將出現(xiàn)在2015年，隨后勞動年齡人口比例就開始逐年下降；一些人預測在2013年前后。無論拐點是2013年還是之后，持續(xù)的“招工難”、“民工荒”、人工成本增加都反映我國已出現(xiàn)勞動力豐富轉向勞動力稀缺的趨勢，“后人口紅利”時代悄悄來臨。如何應對悄然變化的外部環(huán)境，未雨綢繆，化解人力資源風險？在這方面，通用公司的做法值得學習和借鑒。韋爾奇及其注重員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為豪的人力資源；GE公司每年在員工培訓上投入巨大，并以培養(yǎng)高層管理人員著稱，以致GE被稱為盛產(chǎn)CEO的搖籃，并一致被公認為最受崇拜的公司之一。

我們要謹記，人是有巨大潛能的，人才是后天培養(yǎng)形成的。對企業(yè)而言，人才“輸血”不如人才“造血”，企業(yè)抱怨人才匱乏而迫不得已高薪外聘，實際上人才就在企業(yè)內部。其一，農業(yè)企業(yè)要進行發(fā)展規(guī)劃，看哪個部門需要人？需要什么人？需要哪些人？什么時候需要人？其二，依據(jù)發(fā)展規(guī)劃對針對性的培養(yǎng)開發(fā)內部人才，實行個人培訓與團體培訓結合，脫產(chǎn)培訓與在職培訓結合，崗前培訓與崗后培訓結合，構建終身培訓體系，進行專題講座、科研培訓、虛擬培訓、合作指導，對員工進行知識培訓、技能培訓和素質培訓，提高員工的學習能力、實踐能力、創(chuàng)新能力，實現(xiàn)員工個人成長、企業(yè)發(fā)展，真正實現(xiàn)員工個人與企業(yè)的雙贏。

四、激才：要激勵創(chuàng)新，忌方法單一

人的行動受思想支配，人的思想變化歸因于人的需求。馬斯洛認為，人的需求包括物質需求和精神需求（安全、歸屬與愛、尊重和自我實現(xiàn)）。大多企業(yè)激勵員工方法單一，通常盲從的進行物質刺激，沒有考慮員工較高層次需求，而農業(yè)企業(yè)因為行業(yè)的特殊性在進行物質刺激時顯然心有余而力不足。筆者認為，激勵員工方面企業(yè)任重而道遠：要承認并接受員工的不同需求，設法滿足員工不斷產(chǎn)生的且尚未滿足的特定需求。

第一，物質激勵——核心。對于企業(yè)員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西。企業(yè)幻想員工賣命干活，卻不想付出合理的報酬，就像“想讓牛產(chǎn)奶，不給牛吃草”一樣，恐怕是難以實現(xiàn)的。員工和你并肩作戰(zhàn)，或許存在感情、友情和道義的因素，但當最根本的物質利益發(fā)生沖突時，感情和友情只會消失殆盡。薪酬方面，一是應該秉持“有所為，有所不為”的經(jīng)營方略，實行差別性薪酬管理，有重點的給予核心人才更優(yōu)厚的薪酬待遇，達到投入最少受益最大的目的?？山梃bTropman（2002）提出的整體薪酬分配方案，給予本企業(yè)前20%的核心骨干高于市場20%或者更多的薪酬，而對后20%支付低于市場10%～20%的薪酬；二是采用“宏觀+微觀”的績效考核實行多維性薪酬管理，考核范圍包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個維度，并依據(jù)考評結果確定個人薪酬和職級升降，以體現(xiàn)個人價值；三是杜絕薪酬唯親論、唯老論，而秉持唯賢論，以能力論英雄，實行客觀性薪酬管理；四是隨著時間的推移員工的業(yè)績不斷的發(fā)生變化，或者好轉、或者更差，績效的時限性決定我們要以發(fā)展的眼光看待員工的績效，切忌主觀僵化，實行動態(tài)性薪酬管理。但要注意做到言必行、行必果。承諾給員工的工資、津貼、獎勵一定要兌現(xiàn)。特別是對于突出貢獻者要舍得給票子，要做到錢發(fā)的眼紅，千萬不能吝嗇。不要讓人才受你空頭支票的吸引而如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，又受你言而無信的打擊離你而去杳無蹤跡。第二，精神激勵——保證。其一，培養(yǎng)歸屬感。企業(yè)要想激勵員工，就必須首先肯定員工，培養(yǎng)員工的愛企之心、主人翁精神。韓國東洋制果公司的“好麗友家族會議”就是由企業(yè)的最高經(jīng)營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發(fā)組織起來的經(jīng)營革新運動。員工由“外人”變成“主人”，自然激勵力十足。其二，榮譽。根據(jù)業(yè)績大小給予員工榮譽稱號，明星、紅旗手、標兵、模范個人等光環(huán)，并根據(jù)貢獻大小給予所在部門獎金、單位獎勵、政府獎勵，不僅肯定了員工的價值、提高了個人知名度，也激勵了員工，提高了企業(yè)的績效。但要注意，光榮榜上的員工要防止“歲歲年年花相似”，防止精神獎勵成為企業(yè)家拋頭露面的游戲，使員工激勵流于形式。第三，尊重員工——核心。其一，尊重員工的人格。我們可以借鑒日本企業(yè)界一位謙遜的社長，他對負責盡職的員工滿懷感激的說“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧”。端茶的譬喻不能被誤解，畢竟領導人是領導人，但領導如果謙遜的像個端茶的服務生，將成為整個企業(yè)的方向和指示燈。其二，尊重員工的價值。一個員工價值8000元，你就不要支付給他7500元的價格，看似節(jié)省了500元，實際上涼透了員工的心，一旦有人為他開出8500元的價碼，他很可能毅然決然的扭頭就走。相反，你痛痛快快的為他付出10000元的價格，他會投入2倍的精力為你賣命干活，正所謂“士為知己者死”。尊重員工就會善待員工。力帆集團董事長尹明善概括的留人之道為：“八分人才，九分使用，十分善待”。百勝全球餐飲集團董事局主席大衛(wèi)·諾瓦克說過一句話：“如果你不善待你的員工，你就永遠別指望他會善待你的顧客”；日本企業(yè)會設置“發(fā)泄室”，員工可以在里面對“老板模型”拳打腳踢，發(fā)泄心中不滿與遠期，在一定程度上起到緩解員工工作壓力，協(xié)調上下級關系的作用。

五、留才：要動態(tài)管理，忌一潭死水

市場經(jīng)濟條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動時絕對的，但流動應該有個合理的范圍（一般性企業(yè)年流動率為10%，高科技企業(yè)為10%左右）。人員流動是人力資源的一種淘汰形式，流走低效率的員工才有動力挖掘更多有用的人才，施加員工競爭壓力的同時帶給企業(yè)創(chuàng)新與活力，從這個角度看人員流失是企業(yè)在“換血”，對企業(yè)的發(fā)展未嘗不是一件好事。但企業(yè)如果人才頻繁流動，員工走馬觀花的離開公司，將帶給企業(yè)不小的損失。第一，直接損失。其一，人才成本，指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，培養(yǎng)一個合格的員工需要大約6個月的時間才能讓其真正的融入企業(yè)。而在人才培養(yǎng)期間，企業(yè)一般都是純成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工對企業(yè)的貢獻小于企業(yè)為其付出的成本，那么企業(yè)基本上只是純粹的成本投入，就會造成人才成本的損失。其二，人才重置成本。一是，招聘成本增加。人才走了，就是把工作帶走了。那么這工作誰干呢？美國《財富》雜志報道，企業(yè)的一個員工離職之后，從招聘新人到他獨當一面，僅替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍；如果是管理人員離職，代價會更大。企業(yè)通過內部選拔或外部招聘來擇優(yōu)錄取員工，但都會產(chǎn)生不小的招聘成本。對于內部招聘，營私舞弊的現(xiàn)象可能導致員工間不團結、員工缺少創(chuàng)新的思想觀念影響企業(yè)的競爭活力，這些都需要人事管理者重新對員工進行定位和協(xié)調各部門之間的關系，無形之中也增加了人事管理成本。相比而言，外部招聘的成本更高，企業(yè)要支付高額的招聘費用、選錯員工被耽誤的時間可能會導致企業(yè)失去發(fā)展的良機、新員工融入企業(yè)的適應期直接影響工作的進展等。二是，培訓費用增加。無論內部招聘還是外部招聘，都需要對“菜鳥”員工進行崗前培訓，使他們更快的適應工作。培訓部門就必須按照公司的培訓流程為其制定培訓計劃、實施方案，這都需要時間和費用。第二，間接損失。其一，可計算的間接損失。人才流失和商業(yè)機密泄露是一對孿生姐妹。企業(yè)的核心人才掌握企業(yè)核心技術、忠實客戶等商業(yè)機密，一旦他們一旦另起爐灶或被挖墻腳跳槽到競爭企業(yè)，都會對原有企業(yè)帶來致命打擊。公司市場份額大幅縮水、開拓市場舉步維艱、市場格局改天換地。其二，不可計算的間接損失。一是，員工士氣低落，產(chǎn)生多米諾骨牌效應。一個核心員工走了，受到多米諾骨牌效應的影響，將導致團隊員工“人在曹營心在漢”，大有集體跳槽的潛在趨勢，使原本軍心渙散的企業(yè)雪上加霜。二是，企業(yè)形象受損，產(chǎn)生破窗效應。大家普遍不以為然的認為人才流失和企業(yè)聲望沒有關聯(lián)。其實不然！企業(yè)人才大量流失，在老百姓不清楚真實原因的情況下，會產(chǎn)生諸多莫名的猜忌和傳言，再經(jīng)過媒體網(wǎng)絡和道聽途說者的恣意渲染，一旦企業(yè)有了“破窗”式的負面消息，就會對企業(yè)的形象帶來致命的打擊。

流水不腐，戶樞不蠹。要鼓勵員工在企業(yè)內部的合理流動，但在企業(yè)“換血”的同時也要不斷“造血”，防止人員斷流。第一，人才預警，動態(tài)防范人才流失。研究表明，員工在一個企業(yè)任職的最初3個月、1年左右、2年左右容易出現(xiàn)流動率高峰，在此之后隨著工作時間的延長勞動率逐漸下降。農業(yè)企業(yè)可將人才分為三六九等，設定0-3月、10-14月、22-26月為核心人才高度預警，一般人才中度預警；4-9月、15-21月、26及以上為核心人才中度預警、一般人才一般預警。在人才流失風險尚未出現(xiàn)或初顯端倪時，采取措施將風險消滅于萌芽之中。對于有離職傾向的員工，要與之迅速溝通，疏導不滿情緒，打消他的離職想法；對于決心離職的員工，搜集他對企業(yè)制度、文化、環(huán)境等的真實看法，以利于企業(yè)以后工作的開展；對于已經(jīng)離職的員工，與他們保持聯(lián)系，鼓勵人才回流。第二，“黃金降落傘”，用保護制度拴住人才。就是通過簽訂一種特殊的雇傭契約，當企業(yè)主權更替時，核心人才可獲取數(shù)目可觀的退休金和其他恩惠，不受經(jīng)濟損失并可另謀高就。第三，實行分享，用金手鏈扣住人才。分享是積極心態(tài)的重要表現(xiàn)，企業(yè)與員工個人分享的越多，得到的越多。企業(yè)凝聚力的產(chǎn)生重要的在于給員工以發(fā)展的空間，使員工看到未來和希望，帶來員工更大的發(fā)展空間，激勵員工努力奮斗。如廣東溫氏食品集團發(fā)行企業(yè)內部股票，規(guī)定只有本場員工才能購買；同時為了保證新來員工均能持有股份，稱為公司股東，溫氏集團相機幾次實行增資擴股，實現(xiàn)了總公司員工和分公司員工均持有股票的態(tài)勢。持股員工是企業(yè)的資產(chǎn)所有者，是企業(yè)真正的主人，員工的工作積極性得到極大的調動，形成了強有力的激勵機制。人才持股也是很多國家挽留人才的“金手銬”，減少人才流失的絕招。

參 考 文 獻

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基金項目：寶雞市2012年科學技術研究發(fā)展計劃項目（12R05-1）；寶雞文理學院2012年重點科研基金資助項目（ZK12027）。