在建設和諧企業(yè)過程中實現(xiàn)最佳成本控制問題分析

【摘 要】在當前和諧經濟社會模式下，如何轉變?yōu)楹椭C企業(yè)已經成為企業(yè)的生存、發(fā)展以及壯大的必需條件。同時管理理論表明：企業(yè)盈利能力取決于成本價格與銷售價格，即定價權。本文針對建設和諧企業(yè)與最佳成本控制之間的關系進行展開討論。

【關鍵詞】建設和諧企業(yè)；最佳成本控制；問題分析

和諧企業(yè)是指企業(yè)經營模式以及管理理念能夠實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，并能充分調動員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而保證企業(yè)與員工、管理者與職員、企業(yè)與客戶之間有良好的關系。同時，通過企業(yè)自身的調節(jié)以及結構的轉變以促進整個社會的和諧發(fā)展。企業(yè)成本控制應從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，還包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。構建和諧企業(yè)是一項復雜而漫長的過程，結合現(xiàn)代企業(yè)的具體情況，個人認為至少應從以下幾個方面考慮：

一、可持續(xù)發(fā)展道路

可持續(xù)發(fā)展是建設和諧企業(yè)的基石，沒有可持續(xù)的發(fā)展就沒有企業(yè)的未來。可持續(xù)發(fā)展將為企業(yè)提供源源不斷的效益，在保證企業(yè)正常發(fā)展的同時，也可以滿足員工日益增長的物質文化需求，如此也極大的調動了員工工作的積極性，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供了充足的動力。從企業(yè)所處的環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)內部以及企業(yè)所處的行業(yè)的價值鏈進行分析，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究以便做出科學合理的決策。結合企業(yè)與員工的實際情況將有助于制定切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。例如阿里巴巴的馬云在創(chuàng)業(yè)初期就打出口號：我們要打造一個百年老店，為此一代阿里巴巴人努力奮斗，終于成就了輝煌的電子商務帝國。其次，建立循環(huán)型、節(jié)約型的生產模式，合理利用各種資源，最大限度的降低生產成本和管理成本，避免無所謂的浪費。以我國為例：年均消耗資源占世界32%，而創(chuàng)造的GDP只有世界的4%，如此浪費資源的生產模式必須杜絕。為了做到這一點，我們必須加強企業(yè)資源監(jiān)管，普及員工的自覺節(jié)約意識，盡量減少浪費。以諾基亞的生產模式為榜樣，同類產品盡可能減少生產環(huán)節(jié)以及配件數(shù)量，同時加大力度開發(fā)新材料、提高配件的質量，以期浪費的減少及成本的降低。因此應當劃定成本中的可控制費用與非可控制費用。可控制費用可允許哥哥部門之間調劑使用，非可控制費用應當嚴格管理并嚴禁各部門相互調用。對于成本分析還應當按年度、季度、月度、周，在條件允許的情況下甚至按天進行，以確定原計劃、實際差異和差異原因。對于升本的升降要做出詳細說明，以修正計劃或提出相應改善措施。再次，企業(yè)必須堅持創(chuàng)新，科學技術永遠都是第一生產力。加強自主研發(fā)能力，與廣大高校、研究所展開深度合作，通過技術合作以及購買等方式增強企業(yè)的科技水平和創(chuàng)新能力。技術的提高與更新使企業(yè)制勝的法寶。例如：海爾白色家電出廠前成本費用較低，但是技術質量問題比較多。為此海爾只好依靠每年投入大量資金打造優(yōu)質服務的品牌標簽。雖然售后服務贏得了消費者的信賴，但由此增加的成本也是巨大的。相比之下，西門子稅前利潤率為28%，而海爾僅為6%。正是龐大的售后服務系統(tǒng)占用了海爾大量的利潤空間，大幅增加了海爾的成本。最后，如何取得定價權以及如何確定產品價格是企業(yè)必須始終圍繞的主體。定價權與實際價格是衡量企業(yè)獲利能力的標準。以蘋果公司為例，早期的

iphone作為最先進的智能手機，每售出一部蘋果公司盈利300美元左右，設備供應商盈利120美元左右。富士康等代工廠每部盈利6美元左右。實際的生產部門與研發(fā)部門的盈利相差了50倍，這就是有定價權與沒有定價權的差別。而最近推出的

iphone5C系列卻以0銷售渠道草草收場，追究原因可知原本定義為中端機的5C卻賣了高端機4S的價格，過度的自信與盲目的定價導致了iphone上市以來第一次大慘敗。

二、人本思想

構建和諧企業(yè)最基本的動力就是員工。人力是企業(yè)的第一資源，實施人才戰(zhàn)略，營造尊重勞動、知識、人才、發(fā)明創(chuàng)造的氛圍。發(fā)展過程依靠員工，同時發(fā)展成果每一個參與者也應該享有。將以人為本的觀念貫徹到企業(yè)管理之中。在企業(yè)發(fā)展的同時，關注并及時對員工的利益和需求做出相應的合理改善措施，使員工真正的愛企業(yè)，由衷的為企業(yè)的輝煌而奮斗。以富士康、華碩、達豐等電子廠為例，上述企業(yè)OP（作業(yè)員）每年離職率在40%～70%之間，staff（工程師，助理工程師）離職率在30%之上。實際上，工廠通過中介公司招到一個OP要花費成本2000元左右，十萬人的工廠每年招OP的成本就有一億元上下。新招到的員工一般需要一周左右的時間熟悉自己的工作，這樣又造成大量的浪費。從實際情況看來，這些工廠，每年折合有一到兩個月的時間不能進行正常的生產，而強制加班導致的加班費用甚至比員工的薪水還要高的多。追究原因可以發(fā)現(xiàn)工廠中大多數(shù)工人的利益與需求沒有保障，生病一周以上而請假不被批準的比比皆是。帶著消毒水味道的手套、指套等工具更是嚴重損害了員工的雙手。十到十二人一間的宿舍堪比納粹的集中營。這樣的生活環(huán)境與工作氣氛導致了員工效率低下，嚴重挫傷了員工的積極性。著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特的價值鏈理論要求：企業(yè)密切關注資源狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并改進價值鏈薄弱環(huán)節(jié)，并要特別注重培養(yǎng)和優(yōu)化戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力。在上述案例中，如果工廠能夠以人為本，關心重視普通員工的利益需求并及時做出相應對策，每年大約能節(jié)省30%以上的人力成本。僅從人員流失方面考慮：十萬人的工廠每年人力成本大概減少2～3個億。企業(yè)和員工之間的信息溝通渠道是衡量企業(yè)人性化管理的重要指標。因此，企業(yè)努力解員工的意見和建議并及時的做出改善措施，就可以減少許多矛盾和爭端，促進企業(yè)的科協(xié)發(fā)展。這要求各級主管與下屬關系密切，學會換位思考，珍惜每一個下屬。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化是建設和諧企業(yè)的精神保障，是企業(yè)生存發(fā)展的靈魂。同時，企業(yè)文化將促進企業(yè)凝聚力的提升，有助于激勵員工積極工作，同時有助于協(xié)調企業(yè)不同部門之間的矛盾，使員工的目標和價值取向一致，約束員工的行為，樹立良好的形象。從實際情況來看，許多企業(yè)只是在表面上模仿和學習企業(yè)文化建設。類似于文藝活動、口號、統(tǒng)一服飾、標志等不勝枚舉。而對企業(yè)文化內涵卻缺乏真正的理解。沒有對和諧企業(yè)文化內涵的深刻理解，就很難有正確而客觀的理論指導實踐。不能對理論進行良好的利用，企業(yè)文化建設也就成了空談。沒有良好的企業(yè)文化，員工沒有一致的價值取向和認識，企業(yè)就無法充分調動全體人員的勞動積極性。員工對企業(yè)的不認同還將加大員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾，導致人力成本將持續(xù)居高不下。以上述提到的iphone為例，歐美等國家的企業(yè)之所以能進行更為復雜的作業(yè)成本法和成本企劃，在于他們先進的企業(yè)文化、人員素質和管理模式。在成本企劃中，成本降低方案是一個全員參與的過程，線上生產人員、分析人員、維修人員等都對技術特點、生產流程有十分清楚的認識，并且參與到成本核算中，因此ipohne盈利空間巨大。

總之，和諧企業(yè)建設要求企業(yè)公平、公正、透明的管理，保證每個員工都有權利發(fā)表自己的意見，而不是傳統(tǒng)的經營管理模式。堅持可持續(xù)發(fā)展道路將保證企業(yè)大的戰(zhàn)略方向的正確性，有利于各種資源的合理利用、發(fā)展的可持續(xù)性。同時也有助于企業(yè)規(guī)模的擴大以及員工歸屬感的產生。合理的管理制度與人性化的企業(yè)管理有利于增加員工與企業(yè)之間的感情，從而避免人員的大量流失，降低了人力成本。員工是否能與企業(yè)同一個目標、同一個方向是衡量企業(yè)競爭能力的重要指標。同心同德的企業(yè)有無可比擬的巨大優(yōu)勢，如馬云的阿里巴巴，創(chuàng)業(yè)之初只有十幾個人，但所有員工目標一致，這便有了一個商業(yè)帝國。企業(yè)的和諧建設能力是一種軟實力，它可以在資源、制度、人力、精神文化方面為企業(yè)節(jié)省大量隱形成本，同時可以促進和諧社會的建設，有助于社會的穩(wěn)定和健康發(fā)展。因此堅持科學發(fā)展觀、構建和諧企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必經之路。

參 考 文 獻

[1]張建兵.價值鏈上的企業(yè)控制.企業(yè)管理.2013（4）

[2]辜勝阻，王敏，李洪斌.轉變經濟發(fā)展方式硇新方向與新動力經濟縱橫.2013（2）