高校人事制度改革的思考

摘要：高校人事制度是高校管理制度體系的核心制度之一，它包括聘任、考核、激勵、分配等方面，經(jīng)過多年的改革已經(jīng)取得了一些成績，但在聘任、考核、激勵、分配等方面仍存在問題，在本文提出了改革的系列措施。

關(guān)鍵詞：高校 人事制度 改革

高校要在激烈競爭中立于不敗之地，保持旺盛的生命力，就一定要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會發(fā)展需要，符合自身特點和發(fā)展規(guī)律，因此，需要對高校的人事制度進(jìn)行深化改革，建立和完善科學(xué)合理的人事制度，同時確保人事制度落到實處，在一定程度上維護(hù)高校的正常管理秩序，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，進(jìn)而使高校充滿生機與活力，為高?？沙掷m(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)和提供有力保證。

1 高校人事制度改革的必要性

1.1 高等教育是科教興國的重要渠道

為了提高高等教育的重要性，黨和國家將教育擺在優(yōu)先發(fā)展的地位，同時不斷推進(jìn)科教興國戰(zhàn)略，進(jìn)而對高等教育提出更高的要求，在一定程度上為高等教育的發(fā)展帶來發(fā)展機遇，同時也帶來挑戰(zhàn)。為此，高等教育要進(jìn)行全面的改革，進(jìn)而不斷滿足形勢發(fā)展的需要。目前，無論是環(huán)境，還是機遇都對高校改革十分有利，對于高等學(xué)校來說，改革一方面促進(jìn)了學(xué)校的發(fā)展，另一方面為廣大教職員工的根本利益提供了保證。因此，高校改革得到了群眾的理解和支持。

1.2 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理表現(xiàn)在管理理念上，著眼于對“物”和“硬件”的管理，忽視了對作為第一生產(chǎn)力主體的人的關(guān)心和重視，嚴(yán)重阻礙了人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮?，F(xiàn)代人力資源管理的要求就是確立教師在管理中的主體地位，圍繞調(diào)動教師的積極性、創(chuàng)造性來設(shè)計管理體系，來開展各項管理活動，以激勵他們拓展自身的潛能，在自我的不斷超越中推動、實現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展。高校的主體是廣大教職工，他們是提高教學(xué)、科研質(zhì)量，促進(jìn)高校合理、高效運作的核心力量。這就客觀要求當(dāng)前高校人事制度改革必須轉(zhuǎn)變觀念，從“以事為本”過渡到“以人為本”上來，這一轉(zhuǎn)變符合高校自身發(fā)展的要求，人事制度改革勢在必行。

1.3 高校發(fā)展與國際接軌的需要

21世紀(jì)是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，經(jīng)濟(jì)全球化是一種不可避免的趨勢，國際間文化交流也越來越密切。高等教育國際化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的必然趨勢。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)地位的確立和開放改革的不斷深入，高校面向社會、面向市場、面向世界已成現(xiàn)實，高校從政府附屬機構(gòu)向獨立法人地位轉(zhuǎn)型已不可避免。如何深化高校改革，高校法律地位、經(jīng)費籌措與管理、高校功能的實現(xiàn)、內(nèi)部運行機制、學(xué)術(shù)水平認(rèn)定等方方面面如何改革，才能保證高校自身健康發(fā)展。西方國家高校制度已建立了幾百年，幾百年來，西方高校也經(jīng)歷了無數(shù)改革，到今天才日臻完善。我國高校需加強改革，實現(xiàn)國際接軌，融入世界大家庭。

2 高校人事制度改革存在的問題

2.1 全員聘用和崗位聘任制流于形式

全員聘任制在高校已經(jīng)得到了普遍性實行，但是，實行的程度還不徹底?！奥殑?wù)全員聘任”成了百分之百的聘任。職稱聘任也存在問題，職稱的評定與職務(wù)的聘任沒徹底分開。評上了就必須聘，不聘就會影響工資收入，教師的待遇和政策在一定程度上難以落到實處。一些高校出于歷史的原因，以及維護(hù)穩(wěn)定，不能直接開除不能勝任崗位的職工。這是因為，相對于社會環(huán)境來說，高等學(xué)校是一個相對獨立的整體，在用人方面存在一定的特殊性，人員自我消化能力響度比較弱；人才在高校和社會之間缺乏互聘和流動的渠道。因而，高校在實施聘任制的過程中，不能滿足崗位需要的人，難以將其分流到社會中去，進(jìn)而在一定程度上，使得高校出現(xiàn)只進(jìn)不出的局面，在高校和教職工之間最終形成一種終身制，使得崗位聘任制流于形式。

2.2 考核評估是人事管理的薄弱環(huán)節(jié)

高校作為一個有機整體，構(gòu)成部門多，運行復(fù)雜。在人事管理中，考核作為一項重要事項，在考核過程中，存在許多問題，主要表現(xiàn)在：沒有明確考核目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，考核缺乏針對性和可操作性；考核方法單一，年度考核次數(shù)有限，缺乏相應(yīng)的日?；己耍辉诳己诉^程中，考核流于形式，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象；考核時輪流坐莊，主管考核的人員缺乏責(zé)任意識，在考核過程中礙于情面，應(yīng)付了事，將考核視為簡單的簽字；考核時側(cè)重科研成果，導(dǎo)致教師在學(xué)術(shù)研究和追求學(xué)術(shù)成果方面投入大量的精力，所有時間用于做課題寫論文，淡化了教學(xué)質(zhì)量，同時也漠視了學(xué)生的綜合素質(zhì)；制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，缺乏相應(yīng)的指標(biāo)對教師師德進(jìn)行考量，考核結(jié)果沒有與工資福利、職稱、職務(wù)、獎勵等進(jìn)行掛鉤。

2.3 在高校中激勵沒有得到很好地重視

激勵是“以人為本”管理中的核心問題之一，建立健全激勵機制，在一定程度上對于高校吸引、留住優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的潛能、營造良好的教學(xué)環(huán)境具有重要的現(xiàn)實意義。當(dāng)前高等學(xué)校在激勵機制方面普遍存在著激勵力度不夠，激勵過程中，忽視了年齡、心理、個性特征的差異，在不同年齡、不同崗位的實際需求方面不能對教職工進(jìn)行充分的了解，導(dǎo)致難以建立和完善多維交叉的激勵體系；面向積累貢獻(xiàn)的獎勵多，面向未來的激勵少，激勵方式“一刀切”；重物質(zhì)激勵輕精神激勵，缺乏內(nèi)在的激勵；沒有將激勵機制和競爭機制很好結(jié)合起來。

2.4 分配制度上不合理

從有些高校來看，依然存在著不少值得研究的問題，如：由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不同，導(dǎo)致分配不合理；現(xiàn)行的高校分配制度明顯滯后于社會發(fā)展的要求。導(dǎo)致優(yōu)秀人才留不住，進(jìn)不來；中青年教師待遇偏低；平均主義“大鍋飯”愈加突出。在學(xué)校內(nèi)部，尤其崗位津貼方面，存在教師、行政、教輔不同崗位津貼差不多，同一崗位津貼分檔沒設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)重挫敗教師的積極性。

3 對策

現(xiàn)行的高校人事制度與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求不相適應(yīng)，需要對高校的人事制度進(jìn)行改革。因此，深入改革高校人事制度已經(jīng)成為高校發(fā)展的一種趨勢，本文針對以上問題提出如下對策。

3.1 進(jìn)一步加大聘任制改革的力度

實現(xiàn)徹底的聘任制是高校改革人事制度的核心所在， 以崗位需求作為聘任的依據(jù)是實現(xiàn)徹底的聘任制的關(guān)鍵所在，因此在聘任過程中通過競爭的方式上崗。在平等、自愿的基礎(chǔ)上，高校與具有教師資格的公民，通過公開招聘的方式，與應(yīng)聘者簽訂勞動合同，同時明確雙方權(quán)利和義務(wù)，這是我國高校實施的教師聘任制。通過建立人事代理制度是實施聘任制解決落聘人員的一條有效途徑。高校用人制度改革的方向朝著人事代理制度發(fā)展，在一定程度上解決了學(xué)校急需的人才問題。在評聘分離方面，實行評聘分離，通過社會化的方式對與評掛鉤的所有利益進(jìn)行管理，實施與評脫鉤和與聘掛鉤。當(dāng)前，我們正處于過渡階段，一方面不能打破舊的平衡，另一方面通過增量的方式對所有與聘掛鉤的激勵措施進(jìn)行管理。但是，如果全面貫徹以聘為主的原則，即使在比例方面增量低于存量，其效果也是非常理想的。實踐證明，只有將聘任制度落到實處，從根本上實現(xiàn)評聘分離，才能夠真正實現(xiàn)人才評價制度，形成良性發(fā)展的充滿活力的競爭機制，打破論資排輩的“制度”性弊病。

3.2 制定科學(xué)合理的考核辦法，加強聘后管理

第一，結(jié)合學(xué)校實際情況，根據(jù)各類人員工作職責(zé)、內(nèi)容、方式和特點，分類設(shè)置不同考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類考核，使考核更具層次性和針對性。第二，改進(jìn)考核方式方法。除了年度考核的方式外，還應(yīng)加強平時考核，如月度考核和季度考核等。第三，結(jié)合崗位管理要求，根據(jù)崗位職責(zé)和內(nèi)容，實行嚴(yán)格考核，做到公開、公平、公正。第四，考核時，各個學(xué)校要根據(jù)自己的實際情況制定考核方案，教學(xué)和科研如何有機地結(jié)合起來，不同性質(zhì)、類型、層次的學(xué)校應(yīng)有不同的要求。第五，加強師德考核，完善“師德”考核評價體系，建立科學(xué)的“師德”考核指標(biāo)，健全“師德”考核激勵機制，考核結(jié)果與教學(xué)科研獎勵、教師職務(wù)聘任、晉升等掛鉤，達(dá)到提高教師積極性的目的。

3.3 建立多維交叉的激勵體系

高校的管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，從思想上深刻認(rèn)同教師是學(xué)校最重要的人力資本，承認(rèn)其價值，為他們構(gòu)建一個向社會證實自己價值、追求生活意義和成功的平臺；同時切實為他們營造一個良好的組織文化氛圍，構(gòu)建一個知識共享的業(yè)務(wù)流程，使他們有一個能夠穩(wěn)定獲得所需信息流和進(jìn)行知識更新的渠道； 不同年齡段的人才對需要層次的選擇與側(cè)重點是不一樣的。對青年教師多給與物質(zhì)方面的激勵，對中年教師多給與個人價值實現(xiàn)方面的激勵；加強精神激勵，營造良好的用人環(huán)境，采取靈活多樣的用人形式，實現(xiàn)“人盡其用，用其所長”，重視教師在職培養(yǎng)，為人才流動奠定基礎(chǔ)，形成良性循環(huán)的人才流動新局面，通過以上措施建立既重物質(zhì)又重精神，既考慮青年教師又考慮中年教師，既重人才培養(yǎng)又有人才流動的多位激勵體系。

3.4 采取科學(xué)分配措施

建立一套科學(xué)、嚴(yán)格的人事考核運作機制與分配相配套，使分配趨于合理化。分配制度改革要緊緊圍繞調(diào)動職工積極性、提高辦學(xué)效益進(jìn)行，具體的操作流程是：“以崗定薪，易崗易薪；嚴(yán)格考核，業(yè)績?yōu)橹鳎粌A斜關(guān)鍵崗位，以崗位工資為主的分配模式，向優(yōu)秀人才傾斜，兼顧其他崗位，逐步建立按實際所在崗位的職責(zé)、任務(wù)復(fù)雜程度和完成工作的數(shù)量、質(zhì)量確定所得報酬，保證優(yōu)秀人才進(jìn)得來，留得住。完善津貼考核制度，在崗位津貼制度實施過程中，應(yīng)始終堅持教學(xué)科研一線教師為主，管理與服務(wù)人員為輔的大方向不變，既將津貼發(fā)放重點落腳于培養(yǎng)和提高教學(xué)科研人員，又不失充分肯定管理人員和服務(wù)人員的工作，形成可持續(xù)發(fā)展機制和按勞動貢獻(xiàn)及知識創(chuàng)新為依據(jù)的分配激勵機制。

總之，只要堅持“以人為本”的管理理念，針對高校的特點和需要，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會大環(huán)境的高效聘用機制，建立起與之相適應(yīng)的鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的考核機制，建立起和社會靈活溝通、合理流動的激勵機制，建立有利于學(xué)校發(fā)展的分配機制，四位一體，從而解放教育生產(chǎn)力，形成學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的活力，提高辦學(xué)質(zhì)量和效益，為社會培養(yǎng)更多更有用的人才，為社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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