加強企業(yè)資金管理之我見

摘要：資金是企業(yè)生存發(fā)展的命脈，建立資金計劃管理制度，進行資金集中管理，緊抓住資金管理的源頭，加強應收賬款管理，科學合理的降低成本費用占用資金，科學管理資金流，提高資金使用效率和效益，保證企業(yè)正常生產經營，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

關鍵詞：加強 資金 管理

2008年華爾街的經濟危機倒閉的大多數(shù)企業(yè)都是因為資金鏈斷裂的問題，并不是在生產銷售環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題。大部分中小型企業(yè)是民營企業(yè)，企業(yè)財務管理意識不強，沒有專業(yè)的財務管理人員，財務的管理制度也不健全，公司財務管理不嚴，資金管理也只是停留在簡單的進賬、出賬、欠賬上。實現(xiàn)企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)就是資金管理，良好的資金鏈是企業(yè)生存，正常經營、持續(xù)盈利的保障。加強資金管理是企業(yè)財務管理的核心，是企業(yè)經營管理的核心。

1 應收賬款的管理是資金管理的源頭，是資金管理的重點

企業(yè)資金的來源是銷售，為了擴大銷售可能會產生大量賒銷，賒銷銷售必然形成大量應收賬款，因此，應收賬款的管理是資金管理的源頭，是資金管理的重點。有些企業(yè)應收賬款的管理沒有引起重視，引起重視的企業(yè)人才隊伍跟不上，相關配套管理制度跟不上，現(xiàn)建立規(guī)章制度，現(xiàn)培訓培養(yǎng)人才，現(xiàn)緊抓應收管理，現(xiàn)緊抓回款管理，收到成效需要一個漫長的過程。有些企業(yè)在沒有科學、合理的依據(jù)情況下，就同客戶進行信用條款的談判，不重視事前對客戶的資信程度進行評判，只重視事后不良款項的追款。導致企業(yè)做出無畏的犧牲，造成企業(yè)的財產損失，甚至因此丟了市場。各企業(yè)無論大小，只要有賒銷，有應收賬款，最最引起重視的就是加強應收賬款的管理，抓住資金管理的“牛鼻子”，抓住資金管理的“潛水泵”，就抓住了資金管理的重頭。

2 建立資金計劃管理制度，編制資金收支計劃并嚴格執(zhí)行

資金收支計劃往往被企業(yè)忽視，市場的不確定性和生產經營的復雜性直接導致資金往往不會按照計劃執(zhí)行，但是這種科學的管理手段確實有它存在的理由。企業(yè)經營管理人員首先要重視這項管理工作，培訓相關人員資金計劃管理的技能，強化資金管理意識，將資金進行集中管理，計劃管理，只有這樣才能保證資金流的順暢，才能保證資金使用的合理性，才能保證生產經營的連續(xù)性，才能保證企業(yè)利潤最大化。企業(yè)的內部控制制度一定要健全，以確保資金的調度安全，企業(yè)資產的償債和變現(xiàn)能力可以通過編制現(xiàn)金流量表來反映，如此也能及時的發(fā)現(xiàn)隱藏的危機，反映企業(yè)的深層次的現(xiàn)金狀況。

3 建立有效的資金集中管理制度，統(tǒng)一調配，科學管理

企業(yè)必須建立有效的資金集中管理制度，統(tǒng)一調配，科學管理，嚴格執(zhí)行。因為企業(yè)的現(xiàn)金過多和過少都不利于公司的長遠發(fā)展，如果企業(yè)的現(xiàn)金過少，正常的業(yè)務開展也會受限，也可能因現(xiàn)金不足而錯失良好的發(fā)展機遇，甚至因為現(xiàn)金周轉不靈而導致企業(yè)破產。相對的，如果現(xiàn)金過多，又會因為不能投入周轉而沒有盈利，也可能因為管理疏忽而滋長腐敗的不正之風。所以，一定要抓住一個平衡點，在資產的流動性和贏利能力之間做出抉擇，以期獲得最大利潤，提高資金使用效率。

有些大型企業(yè)集團通過成立專門的財務結算中心的方式強化集團的財務管理。最早出現(xiàn)于20世紀80年代中期的財務結算中心是一種新型的資金管理制度。它的基本模式是：企業(yè)集團總部設立專門的財務結算中心，集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團的資金；集團內部各單位有償使用資金，在結算中心存款和借款，并通過結算中心對外辦理資金結算業(yè)務等。實踐證明，企業(yè)集團采用財務結算中心這種模式可以從集團的整體利益出發(fā)，充分利用資金籌集使用上的時間差、空間差，適當調配資金，使資源配置得以最優(yōu)化，是強化企業(yè)集團財務管理的一種有效手段。

4 加強內部控制建設，降低成本費用，管控資金的流出量和流出速度

4.1 完善成本費用管理制度，建立科學合理成本費用控制體系。成本費用的控制體系應實行統(tǒng)一控制、歸口管理、分級負責的管理模式。統(tǒng)一控制是在企業(yè)廠長的領導下，由財務部門統(tǒng)一管理，確定成本費用控制標準并進行分解，核算成本費用，分析和考核成本費用指標的完成情況。歸口管理是按照各職能部門在成本費用管理中的職責和作用，進行指標分解，由有關職能部門進行控制。分級負責是在歸口管理的基礎上，將分解指標下達給各職能部門，再由各職能部門進一步進行逐級分解，層層落實，實行責、權、利相結合的一種分級負責的控制模式。成本費用控制體系是實施成本費用控制的基礎和保證。

4.2 科學合理地制定預算，為成本費用控制打下堅實的基礎。成本控制的改變根本出發(fā)點是合理的預算。成本預算要建立在滿足基本生產需要的基礎上，為單位控制成本費用提供一個可操作的良好環(huán)境。成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，它需要各部的全力配合，不僅僅是財務部門的事情，從企業(yè)的生產經營各環(huán)節(jié)入手，全過程參與控制。讓各部門都提高經營管理意識，就一定要完善預算溝通機制和經濟責任機制。尋找部門預算和成本費用控制之間的最佳平衡點，將生產經營月經營管理統(tǒng)籌考慮，共同做好成本費用控制。

4.3 借助計算機網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)成本費用控制信息化。ERP管理系統(tǒng)從銷售系統(tǒng)到采購系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、利潤核算系統(tǒng)等系統(tǒng)的深入，使得銷售、采購、生產、財務等信息數(shù)據(jù)最大程度的集中、共享和流通。ERP大大簡化了重復性勞動以及大量的人工核算，模糊了專業(yè)界限，打破了“部門壁壘”。原材料憑證、外購半成品憑證、加工費憑證、財務憑證以及各個模塊的報表均具有可追溯性，可以通過層層的追溯查詢，了解整個業(yè)務的全部過程。集成的特性保證得了業(yè)務數(shù)據(jù)及時入賬，財務核算的及時性得到保證。但是，ERP作為“規(guī)范化、精細化管理平臺”，對ERP的使用和管理人員的素質要求較高，對領導階層的接受程度和重視程度要求較高，對系統(tǒng)涉及的業(yè)務流程結點的專職人員要求較高，越靠近業(yè)務前端的工作越重要，越要配備認真負責的業(yè)務操作人員，實現(xiàn)對業(yè)務活動的控制，實現(xiàn)對成本費用的控制。

4.4 建立、健全商品收發(fā)、保管制度，壓縮庫存，加速資金周轉。在保障供給的前提下，最大限度地降低庫存存量，減少壓庫資金，提高資金的使用率。企業(yè)應建立庫存保有量制度，改進技術，提高生產效率，縮短成品生產周期，減少存貨時間，進而減少成品儲量；深入市場調查，了解市場行情，根據(jù)反饋信息調整生產；將庫存建立在合理的水平上。制定合理的存貨周轉率指標等，加速周轉，降低庫存，降低儲存成本及可能承擔的降價風險。

4.5 建立合理的期間費用指標考核體系，降低期間費用開支。制定合理科學的銷售制度和考核機制，落實責任到人，考核到人，有些企業(yè)采用ERP管理模式根據(jù)銷售額和一定的比例制定每個銷售人員的銷售開支，業(yè)務員實時報銷，定額標準，對所有銷售人員的銷售費用進行定額管理，嚴格控制。與銀行等金融機構、政府行政機構保持緊密溝通，保持暢通關系，為企業(yè)爭取銀行資金和政府扶持資金支持。制定科學合理的籌資計劃，制定合理的歸還計劃，降低財務費用。

5 謹慎投資，對投資項目進行可行性論證，實施集體決策

在國內已出現(xiàn)多起知名企業(yè)因盲目投資地產、金融、期貨等行業(yè)，導致資金鏈斷裂而不得不退出市場的案例。企業(yè)為了提升競爭力，追求企業(yè)利潤最大化，容易盲目投資，一招不慎，滿盤皆輸。企業(yè)缺乏科學的投資計劃，沒有進行必要的可行性論證，甚至不實行“三重一大”集體決策或聯(lián)簽制度，完全根據(jù)大領導的意愿，一拍腦袋進行投資。企業(yè)要嚴格審查收集來的市場情報，多方求證，慎重做出資金決策。建立科學合理的組織架構，管理層級分明，內部控制有效，各負其責，互相牽制，由董事會等相關決策機構集體決策，嚴格執(zhí)行投資計劃，根據(jù)經營現(xiàn)狀，合理調整投資計劃，不盲目涉足跨行領域，不盲目投資高風險領域，減少不必要的經濟損失，合理利用資金，有效管理資金。

綜上所述，企業(yè)首先建立資金集中管理制度，實行資金計劃管理，建立合理的組織架構，建立健全有效的資金內部控制制度，確保制度的有效實施，加強實施環(huán)節(jié)相關人員的素質培養(yǎng)，抓住資金管理的源頭，加大應收賬款力度，加強內部控制建設，降低成本費用，管制資金的流出量和流出速度，謹慎投資，對投資項目進行可行性論證，實施集體決策，逐級審批，層層把關，分級管理，確保資金的收入和支出的科學性和合理性，減少資金浪費，提高資金使用效率，提高企業(yè)資金效益，為實現(xiàn)企業(yè)中長期目標夯實基礎。

參考文獻：

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