家族企業(yè)守業(yè)秘笈

去年香港億萬富翁李嘉誠順利地完成了財富傳承——長子繼承長江實業(yè)，次子得到家庭資金支持，用以收購他所感興趣的新業(yè)務(wù)類型。合理避免了“同系競爭”，又讓他們各揚(yáng)所長互為犄角，這樣精心布局的分家結(jié)構(gòu)為亞洲富豪家族們設(shè)立了傳承榜樣。

盡管這位亞洲首富表示他并沒有計劃退休，但他承認(rèn)這樣的安排是為了避免兩個兒子間可能出現(xiàn)的任何“沖突”。

金融咨詢顧問以及私人銀行家們表示，對于正準(zhǔn)備交棒到下一代的亞洲家族企業(yè)創(chuàng)始人們來說，面臨管理以及所有權(quán)的傳承問題都是遲早的事。而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)通常又是不相等的，到底如何分配，往往被情緒等微妙關(guān)系所支配。

家族企業(yè)的創(chuàng)始人們通常會犯這樣的失誤：不事先做交接計劃；認(rèn)為所有權(quán)就等于經(jīng)營權(quán)；兩代之間缺乏參與和交流。

“傳承計劃不是一錘子買賣，而是一段持續(xù)的過程?！比疸y財富管理公司負(fù)責(zé)家族服務(wù)的全球總裁馬里奧·馬可尼（Mario Marconi）這樣說道，“我認(rèn)為這是一個常識，那就是在你還在位之時，盡早、務(wù)實地開始這項計劃，并不斷改進(jìn)，”馬可尼說，“別弄得太復(fù)雜。”他引用了最近一個咨詢他的家族企業(yè)的案例，這個公司制定了一本40頁的“家族憲法”，“而且很明顯的是，他們自己都沒有完全弄明白?！彼@樣說道。

家族企業(yè)們應(yīng)當(dāng)“從簡入手，而后隨著進(jìn)行不斷調(diào)整”。馬可尼說，但他們最終還是要做這個“最重大的決定”——是由家族成員來管理還是交給職業(yè)經(jīng)理人。

“這并不是說你一開始就得決定繼承者，而是說你得有一個總架構(gòu)在那，”他說，“你需要明確一些東西?！?/p>

家族企業(yè)傳承過程中最關(guān)鍵的一點是“需要將家庭、生意以及財產(chǎn)區(qū)分開來，然后分別管理?！瘪R可尼說道。

家族企業(yè)的創(chuàng)始人往往身兼三職：公司業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官、股東大會的董事長以及家族的大家長。

“當(dāng)家族企業(yè)傳到下一代手中時，創(chuàng)始人通常希望這三種角色同樣移交到下一代中的某個人身上。但這三種情況需要得到均衡才能成功?！比鹗啃刨J亞太區(qū)私人銀行部家族企業(yè)服務(wù)以及慈善咨詢的負(fù)責(zé)人伯納德·馮（Bernard Fung）這樣說，“首先，這位繼承人必須能夠且樂意承擔(dān)這三種角色；再者，對于這些角色中的每一個，他都需要事先有個系統(tǒng)的準(zhǔn)備；第三，這位選定的繼承人需要得到其他兄弟姐妹的支持，無論公司管理還是家族利益，支持他在這些領(lǐng)域作為一個領(lǐng)導(dǎo)者?！薄皠?chuàng)始人往往意識不到，如果繼承權(quán)都移交給了下一代中的某個成員，這三個方面的領(lǐng)導(dǎo)力都是必須具備的——而這又是一種高度理想化的情況，”馮先生說，“即使其中一項因素不成立，這種模式的傳承都很難成功?！?/p>

另一個常見的錯誤則是將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)平均地分配給下一代，每人分管不相關(guān)的各個業(yè)務(wù)中的一種，讓他們各自為營。

“這種情況下，在一段時間內(nèi)，表面上是看似傳承有序的，每個人都在為集體的利益管理一個領(lǐng)域，”馮先生說，但是，“在做決策的時候，下一代繼承者常常很難真正合作，舉例而言，在多項收益不等、需求不一的事業(yè)上，家族基金如何支配？”

有時候，因為繼承者們對于公司的未來無法集體做決策，亦或是股東們不再支持新的管理人，亞洲家族企業(yè)根本無法成功地移交指揮棒，亞洲家庭遺產(chǎn)公司（Family Legacy Asia）董事總經(jīng)理克里斯蒂安·斯圖爾特（Christian Stewart）說道。該公司駐扎在香港，專門為家族傳承問題提供咨詢。

“創(chuàng)始人經(jīng)常根本不想他的孩子們未來是否能夠精誠合作的問題，也經(jīng)常不給機(jī)會來讓他們學(xué)著怎么一起合作?！彼箞D爾特說道。他例舉了甘氏家族對于鏞記的產(chǎn)權(quán)之爭一案。鏞記是米其林一星酒家，香港知名的“富豪飯?zhí)谩保趧?chuàng)辦人去世之后，兩兄弟因為對如何經(jīng)營爭執(zhí)不一，最終訴諸法庭。

斯圖爾特還表示，創(chuàng)辦人們還假定新的家族領(lǐng)導(dǎo)能夠和新股東們友好相處。

“創(chuàng)始人還經(jīng)常犯的一個毛病就是，從不對家族中任何人做解釋，所以當(dāng)他們培養(yǎng)繼承者成為一個好的管理者之時，他們也很少教他們要對未來同樣是股東的家族成員做解釋，”他說，“我認(rèn)為在家族企業(yè)中，將家族成員視為股東，并對他們做出解釋是一次成功傳承的關(guān)鍵因素。”

同樣地，許多家族企業(yè)不讓下一代有時間做準(zhǔn)備，來適應(yīng)這種領(lǐng)導(dǎo)角色，馮先生說：“他們以為下一代生來就有這些知識，和維持并發(fā)展家族公司的智慧。”

他說，更糟糕的是，許多創(chuàng)始人還向那些被送上董事會的后代保證，長輩股東們都會無條件支持他們?！俺撕玫墓芾頇C(jī)制以及相關(guān)事情之外，這些因素實際上會妨礙下一代長期的能力發(fā)展?！?/p>

盡管存在以上諸多問題，馮先生另外說道，許多家族企業(yè)已經(jīng)變得對這個傳承問題越來越有前瞻性了。

他說：“盡管處理這個事情并不那么讓人舒服，但他們已經(jīng)開始和同輩人探討這方面的問題和所遇到的挑戰(zhàn)了。不僅如此，他們還會向信得過的顧問咨詢，這些顧問不僅對處理此類事件有切實體會，他們通常還與家族企業(yè)的長遠(yuǎn)的利益相一致?！?/p>

還有一種新興意識，他們認(rèn)為家族公司的業(yè)務(wù)可能會在下一代的手中發(fā)生演變，譬如，亞洲的種植業(yè)公司可能發(fā)展成致力于房地產(chǎn)開發(fā)的地產(chǎn)銀行，因此，這些家族企業(yè)們開始將部分資金抽調(diào)出來，以待這種演變的發(fā)生。馮先生說，這使得風(fēng)險最小化，同時也讓下一代“為家族努力創(chuàng)造價值”。

顧問們建議，在所有權(quán)交接的時候，讓兩代人之間直接保持交流公開而暢通是關(guān)鍵因素。

馬可尼說：“在做計劃的時候，如果能夠充分考慮幾代人的意見，這個過程將走得順暢不少?！?/p>

馮先生也同意這個觀點。他說：“下一代應(yīng)該盡早被告知他們將面臨的領(lǐng)導(dǎo)力和所有權(quán)問題，也應(yīng)當(dāng)有機(jī)會來先做出一些成績?！?/p>

老一輩應(yīng)該留在公司，他補(bǔ)充道，但是作為“導(dǎo)師，而不是引導(dǎo)者或?qū)彶檎摺薄?/p>

他說：“給下一代安全的環(huán)境，讓他們?nèi)L試、去失敗、去學(xué)習(xí)，這是對家族企業(yè)能夠基業(yè)長存做出的最大貢獻(xiàn)?！?/p>