關(guān)于績效考核工作的思考

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。如何深入剖析企業(yè)內(nèi)部的績效分配現(xiàn)狀，廣泛開展以業(yè)績?yōu)橹行牡目冃Э己斯ぷ鳎⒁粤炕己藶橛行侄?、以精細化管理為重要措施、以真正體現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”為主要目的的績效激勵分配模式，最大限度發(fā)揮績效激勵作用、充分調(diào)動員工積極性，是每一個企業(yè)都應該深入思考并不斷探索的重要課題。此次以某大型國有通信運營企業(yè)地市級分公司的績效考核改革工作為例予以分析。

一、統(tǒng)一的績效薪酬分配模式和績效薪酬考核架構(gòu)是整個績效考核體系設(shè)計的前提

績效考核最本質(zhì)的作用是在于其始終應該作為企業(yè)確定員工最終勞動報酬的根本依據(jù)。員工績效薪酬分配模式是指企業(yè)對每個部門（班組）及崗位績效薪酬基數(shù)進行確定的具體方式，是各部門（班組）及崗位根據(jù)其工作量或工作性質(zhì)獲取績效薪酬基數(shù)的途徑和來源。分層次績效薪酬考核架構(gòu)是指企業(yè)對各部門（班組）及崗位經(jīng)營業(yè)績指標進度或質(zhì)量完成情況的檢驗標準，是各部門（班組）及崗位根據(jù)其工作目標完成情況而獲取最終績效薪酬的評價和尺度。

1.員工績效薪酬分配模式統(tǒng)一設(shè)定為以下幾種情形。（1）可計件計量崗位績效薪酬的分配模式。根據(jù)員工所從事崗位的具體工作性質(zhì)，對于一些工作內(nèi)容相對標準化，作業(yè)對象可以細化到多個相同的、比較具體的單元，便于以量定酬、按量考核的崗位，統(tǒng)一稱其為“可計件計量崗位”，為使一線員工績效薪酬分配更加透明化，本次改革針對此類崗位統(tǒng)一實行“基薪+提成”的分配模式。本次改革納入可計件計量崗位的主要包括：一線直接面向用戶服務(wù)的社區(qū)經(jīng)理及側(cè)營客戶經(jīng)理、社區(qū)側(cè)維客戶經(jīng)理及農(nóng)村支局所線路維護人員、綜合營業(yè)人員等崗位。①社區(qū)經(jīng)理及側(cè)營客戶經(jīng)理績效薪酬的分配模式。②社區(qū)側(cè)維客戶經(jīng)理及農(nóng)村支局所線路維護人員的績效薪酬分配模式。③綜合營業(yè)人員的績效薪酬分配模式。（2）除可計件計量崗位以外的一般崗位績效薪酬分配模式。對于不能直接實行計件計量的一般崗位，在確保前述可計件計量崗位績效薪酬合理發(fā)放的前提下，確定每個崗位的績效薪酬基數(shù)?？筛鶕?jù)部門（班組）或崗位的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)，針對社區(qū)、支局等經(jīng)營一線部門（班組）與普通部門（班組）設(shè)置一定的部門分配系數(shù)，系數(shù)掌握在1—1.5倍；同時針對部門（班組）負責人與普通崗位之間可設(shè)置一定的崗位系數(shù)，以體現(xiàn)績效薪酬向經(jīng)營一線傾斜、向重要崗位傾斜。（3）經(jīng)營發(fā)展活動專項基金的分配模式。各單位在績效薪酬總額范圍內(nèi)，確保滿足員工崗位績效量化考核有效開展的同時，可每月切出一定比重的績效薪酬，用以開展各類經(jīng)營發(fā)展專項活動。

2.分層次績效薪酬考核架構(gòu)設(shè)定為如下結(jié)構(gòu)。（1）分公司（地市）對各部門的一級績效考核。圍繞省公司下達的KPI指標，結(jié)合基層單位所承擔的具體工作職能，將KPI指標分解為針對基層單位可以具體操作并努力實現(xiàn)的一系列工作目標集合，合理設(shè)置指標，科學分配權(quán)重，引入考核機制，形成分公司對各部門的一級績效考核。（2）部門對各班組的二級績效考核。以分公司下達的一級績效考核指標為基準，緊扣部門內(nèi)各班組的具體工作內(nèi)容和工作性質(zhì)，將一級績效考核指標相應的展開為各班組的一系列具體任務(wù)目標集合，同樣設(shè)置指標、分配權(quán)重、引入考核，形成部門對各班組的二級績效考核。（3）班組對每一位員工的崗位績效量化考核。以部門、班組年度工作計劃、中心任務(wù)、績效考核指標為參照，對分公司每一崗位的具體職責逐項進行指標量化工作，并將考核結(jié)果與崗位的績效薪酬兌現(xiàn)相掛鉤。（4）責任追究制考核。對于類似服務(wù)越級投訴、安全責任事故、重大工作差錯等責任追究性處罰考核，各單位應遵循分公司各類專項考核并制訂專門考核辦法，以體現(xiàn)專項考核的嚴厲性。

二、推行基于崗位責任制的員工崗位績效量化考核是整個績效考核的關(guān)鍵

筆者認為，企業(yè)全面開展績效考核工作的關(guān)鍵是，在完善員工崗位責任制度的基礎(chǔ)上，不斷地、深入地開展員工崗位績效量化考核工作。

1.對分公司所有崗位按照不同類別及相應序列進行詳細劃分，并針對每一崗位的具體職責逐項進行指標量化工作。同時根據(jù)每項指標在該崗位中工作量所占比重進行合理的權(quán)重設(shè)置，并形成百分制績效考核評價表，由崗位所在部門同層級行政經(jīng)理按考核周期進行科學評價打分，打分結(jié)果與崗位的績效薪酬兌現(xiàn)相掛鉤。

2.崗位績效量化考核指標應按照年度經(jīng)營計劃、全面預算以及中心工作任務(wù)逐級分解到每個崗位，其指標值要以同層級行政經(jīng)理量化指標為基準。

3.崗位績效量化考核包括公共關(guān)聯(lián)指標、崗位運作指標、基礎(chǔ)工作判定、日常表現(xiàn)評議四個板塊。公共關(guān)聯(lián)指標主要指與本崗位職責密切相關(guān)的單位或部門（班組）全局性公共指標；崗位運作指標主要指本崗位職責獨立承擔的、或具體可以分解至本崗位的個性指標；基礎(chǔ)工作判定主要是指與本崗位有關(guān)的基礎(chǔ)資料、通用規(guī)章制度等完成及落實情況；日常表現(xiàn)評議主要是指本崗位要求的業(yè)務(wù)素質(zhì)、團隊意識、執(zhí)行力、職業(yè)道德、勞動紀律等方面內(nèi)容。

4.崗位績效量化考核指標按數(shù)據(jù)來源分為計算類、判定類、評議類三種。計算類指標以經(jīng)營、財務(wù)、維護或者相關(guān)信息系統(tǒng)統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)計算；判定類指標按考核周期進行評定；評議類指標按考核周期及時組織評議。崗位績效量化考核的開展賦予了基層行政經(jīng)理（即班組長）在員工個人績效考核方面充分的評價權(quán)力，既有利于企業(yè)最基本單元的團隊作用發(fā)揮，又有利于員工個人積極性的發(fā)揮。

三、建立鞏固績效考核的長效機制是做好企業(yè)績效考核工作的重中之重

績效管理作為企業(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時候，一方面應關(guān)注“業(yè)績”的提升，另一方面也應該關(guān)注“員工工作能力”的提升，只有這樣才能持續(xù)不斷地推動“業(yè)績”的提升。一是分公司統(tǒng)一為每一個部門、班組、員工建立崗位績效考核檔案，詳細記載每月的業(yè)績完成情況、績效考核發(fā)放情況等內(nèi)容。二是以季度為周期定期召開各個層次的績效考核溝通會，及時收集歸納被考核方意見和建議，結(jié)合企業(yè)中心工作和經(jīng)營任務(wù)，合理調(diào)整考核內(nèi)容和考核權(quán)重，保障考核切合企業(yè)現(xiàn)狀。三是定期在全市范圍內(nèi)將所有員工的績效考核排名情況進行匯總評比，并將結(jié)果作為干部提拔任用、崗位晉級晉檔、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀員工評選或落后員工淘汰的重要依據(jù)。

四、樹立培養(yǎng)縱貫全局、深入人心的績效考核意識是做好企業(yè)績效考核工作的重要保障

一方面，企業(yè)在設(shè)計績效管理體系的時候，高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設(shè)計，但是并不一定能站在高層管理者的角度來考慮應該如何設(shè)計績效管理體系；另一方面在績效管理體系設(shè)計的時候，業(yè)務(wù)部門的參與并不是很多。此外由于人力資源部門對績效管理體系的建設(shè)尚處于摸索階段，最后導致人力資源部設(shè)計出來的績效管理體系既“不能公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“各個環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務(wù)部門的實際情況”相差甚遠。業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是在設(shè)計績效管理體系時往往被人力資源部門“拒之門外”。正是因為上面的這些原因，才導致國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系出現(xiàn)“未能與戰(zhàn)略結(jié)合起來”、“績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好”、“業(yè)務(wù)部門不重視”、“體系本身不合理”的情況。要改善這一現(xiàn)狀，首先，企業(yè)必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；其次，高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效管理”的看法，應該認識到績效管理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；再其次，人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進來，這樣才能保證設(shè)計出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體；最后，業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務(wù)部門進行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業(yè)績。

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

（作者單位：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司運城市分公司）