知識型員工有效激勵機制的構建

摘要：知識是公司生產經營的主要資本，知識創(chuàng)新能力是公司可持續(xù)的核心競爭力。知識型員工有效激勵機制的構建，是公司人力資源管理的重要內容。公司管理者必須建立、運用各種有效激勵機制，激發(fā)知識型員工的工作積極性、主動性及創(chuàng)造性，提高公司的管理效率。

關鍵詞：知識型員工；有效激勵機制；構建

公司間的競爭，資源的合理配置，必須依靠知識型員工實現(xiàn)，擁有知識資本的知識型員工成為公司生存與發(fā)展的關鍵。對知識型員工的激勵和管理，是公司人力資源管理的重中之重。

一、知識型員工及其特點、需求

1.知識型員工

“知識型員工”這一概念是美國管理學家德魯克首先提出的。時代發(fā)展至今，知識型員工指工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，有較高的專業(yè)技術和技能，或具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經驗及杰出的經營管理才能的人。知識型員工主要包括：產品開發(fā)、研究開發(fā)、會計、統(tǒng)計、法律、金融、工程設計、市場營銷、資產管理、人力資源管理等人員。

2.知識型員工的特點

（1）擁有知識資本。擁有知識資本的知識型員工是公司重要的人力資源。

（2）具有創(chuàng)新能力。知識型員工具有使公司形成獨有的創(chuàng)新能力，是公司核心競爭力的基礎。

（3）自我增值的意識和能力強。知識型員工能與時俱進提升自身學歷層次、專業(yè)技術及職業(yè)技能等。

（4）流動性強。知識型員工忠誠于對專業(yè)的承諾，如果現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，待遇不公或未達到其期望值，缺乏充分的個人成長機會及發(fā)展空間，知識型員工較易辭職而尋求新的就業(yè)機會。

（5）需求層次高。根據馬斯洛的“需求層次理論”， 知識型員工自我定位較高，注重自我價值的實現(xiàn)。

（6）社會責任感強。知識型員工期望為社會、為國家做貢獻。

（7）需求呈個性化、多元化。知識型員工有較高的物質需求和一定的精神文化需求。

3.知識型員工的需求

需求是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài)。需求會產生動機。動機是人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機分為內源性動機和外源性動機。出于內源性動機的知識型員工看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。出于外源性動機的知識型員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。動機是人進行活動的直接推動力，因此需求是人的積極性的源泉。對于知識型員工，工作報酬等物質財富的需求在現(xiàn)階段居主導地位，但最終傾向于尊重和自我實現(xiàn)兩個高層次的需求。

二、激勵的作用

激勵知識型員工的動機，可以使其看到自己的需求與組織目標之間的聯(lián)系，使知識型員工處于一種驅動狀態(tài)。在該種狀態(tài)的驅策下，其所付出的努力在滿足個體需求的同時，通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標。因此，激勵對于調動知識型員工潛在的積極性、使其出色完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

三、知識型員工的激勵機制

1.知識型員工激勵機制的原則

（1）公平、公開、公正。組織設計的激勵機制必須公開透明，對所有知識型員工有公開、公正的與升遷結合的教育培訓制度和升遷制度。嚴格執(zhí)行核準備案的公開招聘及升遷工作方案，努力為知識型員工提供公平、公開、公正的用人平臺和實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。

（2）人性化管理。組織根據不同年齡、性格、層次、需求的知識型員工，安排適當的工作崗位等，培養(yǎng)知識型員工的工作熱情和積極性。

（3）體現(xiàn)組織目標要求。組織設計的激勵機制必須重視將知識型員工的職業(yè)生涯與公司的目標相聯(lián)系，滿足個人與公司二元發(fā)展的需要，從而實現(xiàn)個人和公司雙贏。

2.知識型員工激勵機制的內容

（1）薪酬對知識型員工的心理效用。從心理學角度，公司支付給知識型員工的薪酬，是知識型員工和公司之間的一種心理契約，這種契約通過知識型員工對薪酬狀態(tài)的感知而影響其工作行為、工作態(tài)度及工作績效，即產生激勵作用。在公司內部，知識型員工的相對薪酬水平高低，在一定程度上代表其在公司內部的地位和層次，成為對知識型員工的個人價值和成就進行識別的信號。知識型員工對該種信號的關注，實際上反映其對于個人在社會以及公司內部的價值的關注。在公司中，對知識型員工賦予的責任、職權及其所獲得的薪酬等因素，所造成知識型員工的公平感對其激勵至關重要。知識型員工的教育水平較高，視野較開闊，掌握的信息較全面，通常會將自己的薪酬以他人為比較對象，進行橫向比較作自我知覺的公平判斷。

（2）知識型員工激勵薪酬制度的設計。公司在設計薪酬制度時，可考慮采用以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法，注意知識型員工薪酬設計的外部公平、內部公平和個人公平。公司內部各類、各級職位的知識型員工之間的薪酬標準必須適當、合理拉開距離，以體現(xiàn)按勞分配與按生產要素參與分配的原則。關鍵職位或關鍵崗位的知識型員工的薪酬標準，要高于同一地區(qū)或同一行業(yè)其他公司同種職位或同種崗位，以增強本公司對知識型員工的吸引力及對他公司的競爭力。

在獎金制度設計方面，設立建議獎金獎勵為公司的生產經營提出有用建議的知識型員工，以提高知識型員工的主動性；設立特殊貢獻獎金獎勵作出重大技術改進、創(chuàng)新項目的知識型員工個人或團隊；設立長期績效獎，用以獎勵完成績效衡量周期在一年以上的、公司重要戰(zhàn)略績效目標的知識型員工，有助于公司招聘、保留、激勵優(yōu)秀知識型員工，減少或避免優(yōu)秀知識型員工的流失。

在福利制度設計方面，前提條件是公平、合理，能推動公司發(fā)展?？茖W合理、具有競爭力的福利制度，可以吸引公司所需要的知識型員工、降低知識型員工的流失率，激勵知識型員工、提高其士氣及對公司的認可度和忠誠度。筆者認為采用彈性福利計劃和員工持股計劃的福利形式較適合激勵知識型員工。彈性福利計劃能夠讓知識型員工選擇適合個人的福利組合，使公司的福利成本付出得到回報最大化，同時能有效改善公司與知識型員工個人的關系，吸引和保留公司的知識型員工，調動其工作的積極性、創(chuàng)造性，提高其忠誠度。員工持股計劃可以激發(fā)持股的知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，吸引、留住知識型員工，使持股公司的經營管理者更加關心投資者的利益，將公司行為導向長期化。

在職業(yè)培訓開發(fā)設計方面，公司應充分考慮知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，結合公司自身特點和實力建立健全人才培訓機制，提升知識型員工人力資本價值，使其認識到自身的能力價值和公司對其認可和重視，從而表現(xiàn)為工作績效的提高，并具備終身就業(yè)的能力。如當知識型員工報考并考取與本專業(yè)或本崗位相關的專業(yè)技術資格、國家職業(yè)資格、職稱外語、職稱計算機應用能力等，公司按相關規(guī)定給予報銷其考試相關交通費及住宿費等。

在職業(yè)生涯管理設計方面，公司實施的職業(yè)生涯管理要充分考慮、尊重知識型員工個體的職業(yè)生涯管理，才能確保職業(yè)生涯管理的有效性，從而實現(xiàn)公司與知識型員工的共同發(fā)展。如實行雙通道職業(yè)生涯設計：一條通道是管理崗位的，另一條通道是專業(yè)技術崗位的。兩條通道同等權重，不得人為設計壓制或降低專業(yè)技術崗位通道的相應層級或等級。管理崗位通道的每一層級的管理等級，都有其對應的專業(yè)技術崗位通道的專業(yè)技術等級，享受相應的薪酬、福利等待遇，兩條職業(yè)通道同一層級員工給予相同的待遇。則不善于管理或沒有管理興趣的知識型員工，可以在專業(yè)技術崗位通道上升遷發(fā)展，從而激勵其專業(yè)技術特長的充分發(fā)揮，并在一定程度上減少知識型員工的流失。

在企業(yè)文化構建方面，公司要努力構建良好、積極、富有個性和特色的企業(yè)文化，通過共同的價值觀，形成“以人為本，尊重人才，尊重知識”的企業(yè)文化，由此激勵知識型員工的積極性、創(chuàng)造性，為實現(xiàn)自我價值和公司發(fā)展不斷進取、發(fā)奮工作。

四、結論

本文通過剖析知識型員工的特點、需求，論述知識型員工有效激勵機制的構建。得出結論：對知識型員工的激勵應以人為本，物質激勵與精神激勵相結合，運用基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業(yè)培訓開發(fā)、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化六個方面，可以有效激勵知識型員工，從而提高公司的管理效率。

參考文獻：

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