中國商業(yè)銀行發(fā)展新路徑

2013年全球經(jīng)濟開始弱勢復(fù)蘇，國內(nèi)外經(jīng)濟溫和增長，但基礎(chǔ)尚不牢固，主要經(jīng)濟體復(fù)蘇進程不平衡，國際金融市場仍存在較大不確定性。《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》1月1日正式實施，3月25日銀監(jiān)會下發(fā)《關(guān)于規(guī)范商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)投資運作有關(guān)問題的通知》標志著銀行監(jiān)管的愈發(fā)嚴格。央行進一步放松人民幣一般存貸款利率的浮動區(qū)間范圍，標志著中國正式進入核心利率市場化階段，利率市場化壓縮銀行盈利空間。金融脫媒壓縮銀行生存空間，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)選擇在銀行體系之外融資。以理財產(chǎn)品為代表的交叉性金融產(chǎn)品開始迅速增長，跨市場、跨行業(yè)金融產(chǎn)品大爆發(fā)。消費繁榮、服務(wù)業(yè)發(fā)展、新型城鎮(zhèn)化和上海自貿(mào)區(qū)的形成給中國銀行業(yè)發(fā)展提供了新的機遇。

中國銀行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

受到全球經(jīng)濟不景氣，金融風險增大，國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)下滑，經(jīng)濟刺激乏力，利率市場化加快等因素的影響，中國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展呈現(xiàn)新現(xiàn)狀。突出表現(xiàn)在資產(chǎn)、負債、利潤增速明顯趨緩，凈息差增速繼續(xù)回落；信貸資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)明顯下滑趨勢，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點顯現(xiàn)。各家銀行紛紛尋找發(fā)展的新路徑，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整進入轉(zhuǎn)型攻堅時刻。

（一）效益增長明顯放緩

2012～2013年，受到經(jīng)濟下行、金融脫媒、降息、利率市場化推進和銀行收費整頓等因素的影響，各家商業(yè)銀行的利潤增速明顯回落。2012年，合計實現(xiàn)凈利潤1.24萬億元，比2011年增加1972億元，同比增長18.9%，增速較2011年下降17.4個百分點。2013年上半年，商業(yè)銀行累計實現(xiàn)凈利潤7531萬億元，同比增加915億元，同比增長13.8%，增速較2012年再下降5.1個百分點。中國上市商業(yè)銀行年報數(shù)據(jù)顯示，近三年各銀行的凈利潤增速逐年下滑變化。股份制銀行利潤增速在2011年還明顯高于國有大行，但差距逐年縮小，2013年上半年利潤同比增速與國有大行已不夠明顯。

金融機構(gòu)利潤增速逐年下滑，主要受以下四個因素影響。一是資產(chǎn)規(guī)模擴大使利息凈收入仍保持增長態(tài)勢，但受凈息差收窄影響增幅下降。上市商業(yè)銀行2012年利息凈收入合計同比漲幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中，凈息差下滑幅度較大的主要是股份制商業(yè)銀行，最多下滑20個基點。此外，伴隨著直接融資大發(fā)展，大中型企業(yè)的議價能力明顯提升，也影響資產(chǎn)負債收益。二是受銀行收費整頓影響，中間業(yè)務(wù)收入增速放緩。上市銀行2012年手續(xù)費及傭金凈收入合計同比漲幅回落至12.5%，遠低于2011年38.5%的漲幅。三是受全球金融危機及國內(nèi)經(jīng)濟增長減速、經(jīng)濟刺激政策后遺癥逐步呈現(xiàn)的影響，信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，新增逾期大幅增加，撥備增多也使利潤增速回落。

綜合考慮利率市場化的穩(wěn)步推進，中間業(yè)務(wù)的規(guī)范，以及戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)帶來各項成本與投入的增加，中國商業(yè)銀行利潤增速將回歸常態(tài)。

（二）信貸資產(chǎn)質(zhì)量下降

2012年，受2009年以來的全球金融危機影響，國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷，經(jīng)濟刺激政策的后遺癥逐步呈現(xiàn)，部分區(qū)域和行業(yè)出現(xiàn)明顯風險特征，國內(nèi)銀行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑跡象，持續(xù)多年的不良貸款“雙降”拐點顯現(xiàn)。

根據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，境內(nèi)商業(yè)銀行的不良貸款余額自2011年三季度起逐步增加，2012年末不良貸款余額合計為人民幣4929億元，較2011年末增加人民幣647億元，同比上升15.1%。但受新增貸款規(guī)模的影響，不良貸款率則由1.0%微降至0.95%。依賴于貸款規(guī)模的擴張，大型國有商業(yè)銀行的不良率呈現(xiàn)小幅下降，其余商業(yè)銀行均出現(xiàn)了反彈。由于大型國有商業(yè)銀行在全口徑中權(quán)重較大，故在一定程度上掩蓋了其他機構(gòu)不良率出現(xiàn)反彈的信號。除了不良貸款雙降出現(xiàn)拐點外，反映貸款惡化速度的遷徙率指標亦呈現(xiàn)出了反彈趨勢。多家上市銀行2012年度的正常、關(guān)注類貸款遷徙率均呈現(xiàn)反彈趨勢。

商業(yè)銀行發(fā)展新路徑及新管控

從宏觀上講，經(jīng)濟增速放緩要求銀行提升全面風險管理能力，監(jiān)管標準提高要求銀行加強資本管理約束并提高資本配置效率，利率市場化推進、金融脫媒加速、互聯(lián)網(wǎng)金融大發(fā)展促使商業(yè)銀行加快金融創(chuàng)新進程。從微觀上講，商業(yè)銀行需要對社會負責、對客戶負責、對股東負責、對員工負責，商業(yè)銀行“企業(yè)”的本質(zhì)屬性也天然要求其創(chuàng)造相當?shù)睦麧櫥貓?。所有這些，均把商業(yè)銀行推向轉(zhuǎn)型的十字路口。

在新的發(fā)展階段，對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪成為各家商業(yè)銀行競爭的焦點，客戶基礎(chǔ)、專業(yè)能力和管理能力成為決定各家銀行發(fā)展后勁和市場地位的關(guān)鍵。商業(yè)銀行能否在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)之外的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域及早布局，搶占競爭制高點，并通過有效整合銀行傳統(tǒng)資源和非傳統(tǒng)資源為客戶提供個性化、綜合化、專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶對綜合金融服務(wù)的迫切需求，成為各家銀行進一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展，提升核心競爭力的根本。為此，商業(yè)銀行需要對內(nèi)對外、近期遠期、線上線下，在戰(zhàn)略、通道、業(yè)務(wù)、管理上探索新的發(fā)展路徑。

（一）戰(zhàn)略路徑

2009年全球金融危機和2013年6月“錢荒”充分說明，金融發(fā)展脫離實體經(jīng)濟，不僅會導(dǎo)致資源配置的失效，也會放大金融體系自身的脆弱性。當前我國經(jīng)濟發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，一是利用信貸杠桿促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是發(fā)展消費金融助推消費升級；三是創(chuàng)新服務(wù)機制提高服務(wù)效能；借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進一步增強支付結(jié)算、資金融通、咨詢顧問等綜合化服務(wù)功能。四是大力推動銀政合作，通過銀行的融資功能和資源整合手段，開發(fā)跨市場的證券化、結(jié)構(gòu)化的復(fù)合型金融產(chǎn)品，努力在當?shù)卣苿有乱惠喗?jīng)濟發(fā)展的過程中成為“綜合金融服務(wù)商”，搶占城鎮(zhèn)化建設(shè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的先機。在戰(zhàn)略路徑上扎根實體經(jīng)濟、探索混業(yè)經(jīng)營、抓住發(fā)展機遇、創(chuàng)新風險管控，與實體經(jīng)濟相互依存、共生共榮。

在扎根實體經(jīng)濟，與實體經(jīng)濟相互依存、共生共榮的過程中，商業(yè)銀行以單一業(yè)務(wù)立身，顯然不再具有競爭優(yōu)勢，單一金融功能主體已無法合理、高效地配置金融資源。只有將某一金融品種的不同環(huán)節(jié)分拆成不同的功能、分別由具有不同比較成本優(yōu)勢的內(nèi)部機構(gòu)承擔、通過協(xié)調(diào)使整個金融機構(gòu)的比較優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的混業(yè)經(jīng)營模式，方能適應(yīng)綜合金融需求發(fā)展。然而，混業(yè)經(jīng)營模式下，金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責性和關(guān)聯(lián)性不斷提高，風險形態(tài)不斷變化，蘊藏了跨機構(gòu)、跨市場和跨境風險，不僅需要有效的外部監(jiān)管機制，更需要銀行、證券、保險等內(nèi)部建立科學(xué)的風險控制機制。商業(yè)銀行要充分發(fā)揮風險管理第一道防線作用，嚴守不發(fā)生系統(tǒng)性區(qū)域性金融風險底線，完善“全面性、全程性、全員性”全面風險管理體系。監(jiān)管機構(gòu)要健全金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機制，探索混業(yè)監(jiān)管，統(tǒng)一把握監(jiān)管標準和尺度，努力解決跨領(lǐng)域、跨行業(yè)監(jiān)管交叉、空白和重復(fù)問題，防止監(jiān)管套利，減少監(jiān)管成本，降低金融風險的隱蔽性和傳染性。

（二）通道路徑

商業(yè)銀行應(yīng)以客戶為中心，以市場拓展和提高綜合收益為目標，以風險控制為基礎(chǔ)，加強政策支持和資源配置，建立差異化、專業(yè)化的網(wǎng)點梯隊和物理網(wǎng)點與網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)等相互補充、相得益彰的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)格局，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”，在產(chǎn)業(yè)革命和城鎮(zhèn)化大浪潮中完成轉(zhuǎn)型和升級。在通道路徑上，“物理網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)金融、電子商務(wù)”多措并舉，著力打造全功能、一站式、智慧型銀行，獲取、保有、增值“客戶”。

在物理網(wǎng)點布局上，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟我國主體功能區(qū)規(guī)劃和城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃路徑，積極做好機構(gòu)網(wǎng)點布局規(guī)劃，在力爭地市全覆蓋的基礎(chǔ)上，有選擇地布局二級分行、同城支行、縣域支行，實施區(qū)域差別化網(wǎng)點策略。重點推進國家級城市群區(qū)域網(wǎng)點建設(shè)，積極推進大中城市同城網(wǎng)點建設(shè)，有選擇地支持縣域及中心鎮(zhèn)城鎮(zhèn)化發(fā)展，適度向經(jīng)濟總量較大、人口較為集中的百強縣、千強鎮(zhèn)、農(nóng)村新型社區(qū)等重點區(qū)域傾斜?？紤]到科技創(chuàng)新引發(fā)的金融變革，傳統(tǒng)的以增設(shè)物理網(wǎng)點為主的外延式發(fā)展模式本身也面臨一定的挑戰(zhàn)。因此，商業(yè)銀行在穩(wěn)步擴張新網(wǎng)點至地市、縣域和大城市郊縣的同時，應(yīng)注重加強網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)，形成對傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與客戶的有力支撐，擴展服務(wù)能力，降低運營成本。

例如，中信銀行提出了“再造一個網(wǎng)上銀行”的戰(zhàn)略目標，并從產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷和客戶經(jīng)營三方面發(fā)力。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，注重標準化、特色化。一是將銀行產(chǎn)品、代理金融產(chǎn)品和社會化服務(wù)產(chǎn)品有機融合與混搭設(shè)計，進行社會化金融產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供更多增值服務(wù)；二是抓住新興網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品發(fā)展的大機遇，研發(fā)面向個人消費、個人經(jīng)營和小企業(yè)的金融產(chǎn)品，重點突破電子商務(wù)、移動支付和網(wǎng)絡(luò)貸款等產(chǎn)品領(lǐng)域，形成交易、支付和融資三位一體的網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品體系。在市場營銷上，完成全國范圍內(nèi)重點客戶的布局和營銷，培育先發(fā)優(yōu)勢。在客戶經(jīng)營上，一是加強與電子商務(wù)企業(yè)合作，將網(wǎng)民、網(wǎng)商和網(wǎng)企作為網(wǎng)絡(luò)銀行直接經(jīng)營的目標客戶；二是開展網(wǎng)絡(luò)銀行客戶綜合經(jīng)營，為客戶提供包括遠程開戶、在線支付、網(wǎng)絡(luò)貸款和資金管理等全流程網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)；三是強化客戶細分和分層經(jīng)營，針對低、中、高端客戶制訂不同的交叉經(jīng)營目標和經(jīng)營策略。四是通過吸收具有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營經(jīng)驗和熟悉網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營特點的人才，建立一支純網(wǎng)絡(luò)的客戶營銷和服務(wù)團隊。

（三）業(yè)務(wù)路徑

目前，批發(fā)業(yè)務(wù)仍是中國商業(yè)銀行利潤的主要來源和生存支撐點。商業(yè)銀行要通過改革和創(chuàng)新，進一步培育和打造批發(fā)業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)模式和競爭能力。在業(yè)務(wù)路徑上，充分增強“批發(fā)、零售、同業(yè)”三駕馬車動力，并致力于尋求邊緣業(yè)務(wù)主流化的多維利潤增長來源。

在具體客戶服務(wù)上，大型客戶、中型客戶、小微客戶需求不同，應(yīng)為每類客戶提供個性化、高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品，致力于與客戶互利共贏。例如，對大型客戶，要針對金融脫媒特點，重點圍繞其在直接融資、結(jié)構(gòu)融資、資金歸集、資產(chǎn)管理、資金管理等方面的多元化需求，設(shè)計綜合化金融方案，主要運用“投行+網(wǎng)絡(luò)+商行”手段，從產(chǎn)品、客戶和行業(yè)三個維度進行上下游滲透，獲取高額中間業(yè)務(wù)收入和存款資金沉淀。對中型客戶，要針對其高成長性特點，明確定位和客戶來源，完善資源配置和管理措施，以“傳統(tǒng)授信+交易銀行+投行”等“商行”手段為主、以“投行”手段為輔，為其提供一攬子金融產(chǎn)品服務(wù)方案，使其成為批發(fā)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的收入來源。對小微客戶，要針對其高收益和高風險特點，主要采用“商行”手段提供標準化產(chǎn)品，依據(jù)大數(shù)定律建立“信貸工廠”，控制整體風險，實現(xiàn)批量化開發(fā)，培育和壯大小微客戶群體，形成批發(fā)業(yè)務(wù)未來的增長來源。

未來十年，將是零售業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略機遇期和“黃金時期”，商業(yè)銀行要保持穩(wěn)健的流動性、穩(wěn)定的客戶、持續(xù)增長的利潤、不斷向好的社會品牌形象，零售銀行業(yè)務(wù)不可或缺。在戰(zhàn)略規(guī)劃上，要將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)強力推動。在具體發(fā)展上，一是完善細分市場營銷服務(wù)模式。對私行客戶，要突出“保富”和“創(chuàng)富”。對貴賓客戶，要突出“創(chuàng)富”和“增值”，主要運用融資產(chǎn)品，拓展貴賓客戶增值服務(wù)能力。對大眾客戶，要突出“便利”和“溫馨”，利用網(wǎng)絡(luò)金融和非金融產(chǎn)品，擴大客戶服務(wù)半徑，主動挖掘可以向貴賓客戶遷移的潛力客戶。要適應(yīng)消費金融發(fā)展大勢，加快發(fā)展個人信貸、信用卡、移動支付、理財?shù)葮I(yè)務(wù)，打造成零售業(yè)務(wù)精品。

同業(yè)業(yè)務(wù)，因其低資本消耗、高收益和較好適應(yīng)利率市場化進程，逐漸成為各商業(yè)銀行新的利潤增長點。借助“銀銀平臺”，整合金融資源，商業(yè)銀行有能力建立起推動統(tǒng)一、涵蓋境內(nèi)外業(yè)務(wù)的大公司金融同業(yè)業(yè)務(wù)營銷平臺。一是挖掘傳統(tǒng)客戶優(yōu)勢，大力發(fā)展能夠帶來穩(wěn)定負債的同業(yè)客戶。二是在流動性風險可控前提下，穩(wěn)健發(fā)展同業(yè)存放、人民幣代付、票據(jù)回購、同業(yè)借款等業(yè)務(wù)以獲取盈利。同時積極發(fā)展同業(yè)非利息業(yè)務(wù)，使之成為穩(wěn)定的盈利來源。重點發(fā)展競爭格局尚未成型且本行具有獨特優(yōu)勢的新興業(yè)務(wù)。三是整合行內(nèi)現(xiàn)有同業(yè)客戶基礎(chǔ)及業(yè)務(wù)資源，強化客戶關(guān)系管理，建立金融同業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)。

（四）管理路徑

“轉(zhuǎn)型突圍”背景下的商業(yè)銀行經(jīng)營管理，對外，要抓客戶，搭平臺；對內(nèi)，要抓管理、促創(chuàng)新。具體來看，在管理路徑上，就是要精耕細作“專業(yè)化、精細化、扁平化”，積極構(gòu)建資本節(jié)約、產(chǎn)出高效發(fā)展模式?！皩I(yè)化”目的是增強創(chuàng)新和服務(wù)客戶的能力；“精細化”目的是實現(xiàn)客戶與銀行的共贏；“扁平化”目的是提升服務(wù)客戶效率，縮短管理和服務(wù)客戶的路徑。資本的稀缺性和資本監(jiān)管門檻的大幅提升，客觀要求商業(yè)銀行通過科學(xué)、精細化的資本管理，走一條資本節(jié)約、產(chǎn)出高效的發(fā)展道路。

專業(yè)化，指商業(yè)銀行堅持“以客戶為中心”經(jīng)營原則，打造專業(yè)化經(jīng)營和特定領(lǐng)域競爭優(yōu)勢，通過專業(yè)化更早地發(fā)現(xiàn)客戶需求、快速滿足客戶需求、提升客戶價值。

一是“抬頭看路”，開辟業(yè)務(wù)增長的新藍海，領(lǐng)先一步看到競爭對手看不到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和利潤空間，并且在看到商機的瞬間就能以最佳的業(yè)務(wù)和盈利方式掌握。這就要求商業(yè)銀行必須強化客戶分析能力，充分了解并掌握客戶需求，強化客戶分層管理，針對目標客戶的需求，提供全方位、個性化、綜合化金融服務(wù)解決方案，更多地積累客戶，努力成為優(yōu)質(zhì)對公對私客戶的首選銀行之一。二是“低頭拉車”，構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢，具備對市場和客戶需求的先見力付諸實施的能力，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先，適時滿足客戶需求，更好地經(jīng)營客戶，能夠通過專業(yè)化、特色化的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶產(chǎn)生強而有力的影響力，培育無法復(fù)制的差異化競爭優(yōu)勢和創(chuàng)新力。

精細化，最基本的特征就是精益求精、力爭最佳，總體思路是復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，目的是“資本節(jié)約、產(chǎn)出高效”。

對商業(yè)銀行而言，只有樹立以細節(jié)和效率為本的管理理念，再造以細節(jié)和效率為重點的業(yè)務(wù)管理流程，加大以細節(jié)和效率為指標的考核權(quán)重，建設(shè)具有細節(jié)和效率特點的企業(yè)文化，把細節(jié)和效率追求貫穿于整個管理的全過程，才能全面提升自身的管理水平和核心競爭力。這涉及到商業(yè)銀行自上而下的決策組織、職能部門和執(zhí)行機構(gòu)，包括銀行戰(zhàn)略管理、資源管理、營銷策略管理等各個方面，其中資源配置尤為關(guān)鍵，包括經(jīng)濟資本、人力信息以及可供支配的財務(wù)資源等。在經(jīng)濟資本配置（信貸資源、風險資產(chǎn)、授信敞口等）上，要把握最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)、最低經(jīng)營風險和最好經(jīng)濟效益的原則，即業(yè)務(wù)選擇堅持風險資本回報率最大化。在人力資源配置上，要與價值管理要求保持一致，強調(diào)效益優(yōu)先原則，在人員引進上，注重引進技術(shù)型人才和資源型人才，強調(diào)增人增效，擴大人均單產(chǎn)，在人員投入上，向人均貢獻度高、重視員工管理的經(jīng)營單位傾斜，向業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)度高、能夠間接或直接創(chuàng)造效益的管理崗位傾斜。在財務(wù)資源配置上，要堅持效益最大化和成本最小化原則，將成本收益控制滲透到經(jīng)營行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)都講求收益，每筆負債業(yè)務(wù)都講究成本，每筆中間業(yè)務(wù)都講求回報。在提升渠道產(chǎn)能上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟金融資源狀況明確分支機構(gòu)經(jīng)營定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點，根據(jù)它們的不同資源和發(fā)展?jié)摿?，找準適合各自特點的發(fā)展模式和發(fā)展重點，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進入”相結(jié)合的原則，科學(xué)規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。

扁平化，是商業(yè)銀行提高經(jīng)營決策執(zhí)行效率的需要，防范金融風險的需要，也是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。

當前，商業(yè)銀行在管理機制上，鏈條長、決策路線長，上下級行間信息傳導(dǎo)及時性、準確性不夠強，上下聯(lián)動、整體聯(lián)動效率低，不利于戰(zhàn)略導(dǎo)向的統(tǒng)一描繪和貫徹執(zhí)行。在營銷機制上，下級行對市場反應(yīng)較為靈敏，但下級行的服務(wù)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力有限，上級行具備產(chǎn)品服務(wù)能力和設(shè)計能力，但對地方經(jīng)濟高速發(fā)展捕捉信息不靈敏，延誤不少市場機會。針對這些問題，商業(yè)銀行要以扁平化架構(gòu)體系為基本點，構(gòu)建新型的管理運作體制、信息溝通渠道、市場營銷體系、考核激勵機制。一是強化總行管理能力，縮短管理路徑，增加管理寬度，落實城市商業(yè)銀行，全面提升經(jīng)營管理效率；二是強化全面成本管理，優(yōu)化經(jīng)營資源配置，提高整體盈利水平；三是整合營銷組織結(jié)構(gòu)，縮短營銷路徑，擴大營銷渠道，加快重點區(qū)域、重點客戶、重點產(chǎn)品的市場擴張；四是整合業(yè)務(wù)支持資源，縮短業(yè)務(wù)支持鏈條，拓寬業(yè)務(wù)支持通道，提高業(yè)務(wù)支持效率；五是強化內(nèi)部控制，建立人控、機控、核算控制一體化的風險防范體系。具體來看，一是組織架構(gòu)扁平化，保留總分支三級機構(gòu)，以重點城市為單位，提升二級分行層級，以縮短總行的管理半徑。二是營銷結(jié)構(gòu)扁平化，以集團客戶、戰(zhàn)略客戶為重點，改善營銷通路結(jié)構(gòu)，縮短商業(yè)銀行總、分行與客戶之間的距離。三是業(yè)務(wù)支持扁平化，把所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到總、分行，由總、分行直接對支行開展支持性服務(wù)。四是內(nèi)部控制扁平化，強化總、分行控制力，把重要內(nèi)部管理、監(jiān)督職能上收到總、分行，充實管理部門人員，賦予相應(yīng)職責，擴大稽核力量，增加稽核頻率，減輕支行管理責任，使支行能集中精力拓展、銷售、經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（作者單位：何永紅、呂智浩：中信銀行鄭州分行；孫穎：上海工程技術(shù)大學(xué)）