鮑威爾：危機在于沒有敵人

一天晚上，科林·鮑威爾和妻子看完電影后去車庫取車。旁邊一輛車的女車主看著他們，突然說：“噢，我認得你，你是誰來著？”她記不起對方的名字了。于是鮑威爾只好站在那里，等她從記憶中翻找。一分鐘之后，他說：“我是科林·鮑威爾?！迸靠粗荒樏Ｈ唬骸安粚Γ悴皇撬?。”然后就上車走了。后來，一位德國游客在亞特蘭大機場指著鮑威爾對他的妻子說：“瞧見沒，那是施瓦茨科普夫將軍?！边@次鮑威爾學乖了，他走上前去告訴那位游客：“其實我是美國影星丹澤爾·華盛頓。”

鮑威爾是美國第一位黑人四星上將和第一位黑人國務卿，同時也是歷史上最年輕的參謀長聯席會議主席，又在美國四任總統(tǒng)（里根、老布什、克林頓和小布什）班子中擔任過不同高級職務。雖已退出政壇多年，但他在美國依舊是傳奇人物。卸任國務卿后，他開始隨手記下深埋在記憶里的故事、逸聞和心得。隨著時間的流逝，故事越積越多。終于有一天，這些文字匯成了一本書。今年，這本書的中文版《我贏定了——鮑威爾生活和領導的藝術》出版。不久前，鮑威爾在環(huán)球人物雜志記者采訪時，談起了他獨特的人生感悟。

以“笨”取勝

科林·鮑威爾1937年4月5日出生在紐約，父母都是來自牙買加的移民。他從小在紐約南布朗克斯長大，愛聽美妙悅耳的民間音樂或英語詩歌，愛吃香蕉、烤羊肉、大米飯和豌豆。

到了上學的年紀，鮑威爾沒有顯露出太高的讀書天賦。在小學，有一段時間，他甚至被安排在“慢班”里。但他繼承了父母的勤奮。從14歲起，鮑威爾每年都會利用假期在一家玩具店做兼職。一天，店主人把他拉到一邊，嚴肅地對他說：“科林，我覺得你應該去上學，你應該過更好的生活，你的未來不應該在這里?！边@句話讓鮑威爾第一次開始思考自己的未來。

19歲那年，鮑威爾在長島一家百事公司做暑期勤雜工。他發(fā)現所有勤雜工都是黑人，而瓶裝流水線上的則都是白人。雖然工作只是擦掉從盤子里灑出來的糖漿和蘇打水，但他依然做得很起勁。暑假結束后，老板對鮑威爾的工作十分滿意，問他是否愿意再去工作?！爱斎辉敢?，”鮑威爾回答，“但我不想再當勤雜工?！钡诙?，鮑威爾成了瓶裝流水線上的工人，和白人一起工作。日后，回憶起當時的成功，鮑威爾的解釋是：“不管工作多辛苦，不管喜不喜歡做，喜不喜歡某個老板，喜不喜歡工作的環(huán)境和伙伴，我都會竭盡全力做到最好?！?/p>

1958年，鮑威爾從紐約市立學院畢業(yè)后，成為一名軍人。1968年到1969年，鮑威爾在越南服役。在那里，他遇到一個被地雷炸傷的士兵。士兵的一條腿用破布條吊著，胸膛上也掛了彩。大家把他架上直升機送往一家醫(yī)院。鮑威爾說，自己永遠不會忘記那名士兵臉上的表情，那是各種表情的混合：恐懼、好奇、驚訝，最明顯的是困惑。還沒有到醫(yī)院，年輕士兵就死在了鮑威爾的懷里。這段經歷讓鮑威爾認識到：首先，沒有合理的政治目標，就不能合法地使用軍事力量；其次，在戰(zhàn)略上須有正確的選擇，保證美國軍人的生命盡量少受損失。

在部隊里，鮑威爾保持了和在雜貨店時一樣的工作原則：認真、敬業(yè)、毫不倦怠。擔任軍官時，他以“微服私訪”著稱。他討厭看到道路兩旁刷得雪白的磚墻，以及飯廳里新出爐的糕點，因為這證明下級已經事先為他的視察做好了準備。他說，作為領導，職位升得越高，越容易被眼前的盛況和員工的奉承所蒙蔽，越難了解到細節(jié)。但越是這種時候，就越需要了解最基層所發(fā)生的一切。在軍營里，他總是仔細檢查鋪位、壁柜和軍用背包，甚至會察看缺不缺衛(wèi)生紙，水龍頭有沒有壞的。在他看來，這些小事可以說明大問題——部隊維護費用是否短缺、是否缺乏人手檢修、上級監(jiān)督是否不力，等等。

鮑威爾在部隊中的出色表現使他步步高升，并最終獲得總統(tǒng)青睞。1987年12月，里根總統(tǒng)邀請鮑威爾擔任國家安全顧問。1989年，老布什總統(tǒng)任命鮑威爾為參謀長聯席會議主席，晉升四星上將。當時，他說了一句平常而有力的感言：“我沒玩橋牌、高爾夫球或網球，是在軍隊中一級級提上來的?！?/p>

鮑威爾任職參謀長聯席會議主席后，面臨的第一個挑戰(zhàn)就是1990年的海灣戰(zhàn)爭。1990年8月2日，伊拉克突然向富裕的鄰國科威特發(fā)動襲擊，迅速占領了科威特全境?？仆赝跏业拇蟛糠殖蓡T倉皇逃往沙特阿拉伯首都利雅得。嚴重的態(tài)勢令全世界震驚。

在老布什召開的國家安全委員會會議上，鮑威爾首先提出了政治方面的問題：“我們是否有義務保衛(wèi)沙特阿拉伯的安全？”得到老布什的肯定答復后，鮑威爾指出：“假如您最終決定動用軍隊的話，總統(tǒng)先生，那就必須采取盡可能大規(guī)模的行動，給予決定性的打擊。選準靶子，確定目標，然后設法壓垮它?！?/p>

鮑威爾認為，當戰(zhàn)爭真正打響之后，就要投入占絕對優(yōu)勢的兵力速戰(zhàn)速決。這就是后來在海灣戰(zhàn)爭中使美國能以極小的傷亡代價贏得軍事勝利的“強化選擇戰(zhàn)略”，也稱“鮑威爾兵法”。戰(zhàn)爭結束后，鮑威爾作為海灣戰(zhàn)爭的英雄，在美國及西方世界贏得了空前的聲望。

打破東西就得埋單

2000年12月，美國當選總統(tǒng)小布什提名鮑威爾為國務卿時，鮑威爾的支持率高達80%。然而，在以作風強硬著稱的小布什政府中，出身軍營的鮑威爾卻是核心人物中惟一的一位溫和派人物，被稱為“鷹爪鴿”。雙方的外交思想和原則有著很大分歧?！?·11”事件后，美國先后發(fā)動阿富汗和伊拉克戰(zhàn)爭，2003年2月5日，鮑威爾在聯合國公布了有關美國證明薩達姆擁有大規(guī)模殺傷性武器的證據。后來事實證明，在伊拉克并沒有發(fā)現所謂的大規(guī)模殺傷性武器。鮑威爾承認，這是“美國歷史上最嚴重的情報事故”。

在此期間，小布什政府內部在安全保障工作方面的嚴重分歧也開始暴露出來。2004年初，鮑威爾強烈主張小布什在第二任期內徹底更換國家安全顧問小組成員，但未被采納。2004年11月，鮑威爾宣布辭職，次年1月告別政壇。

環(huán)球人物雜志：您曾經說過，2003年在聯合國發(fā)表的關于伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的演講，是從政史上的一個污點。10年過去了，伊戰(zhàn)給您的最大教訓是什么？

鮑威爾：2003年2月5日，我發(fā)表演講的日期，它猶如我的生日一樣烙在我的記憶中。時至今日，我仍幾乎每天都被問及或是讀到關于它的內容。

我反復地問自己：我本應該看出國家情報評估報告的不足，不是嗎？我本該指出報告中的問題，不是嗎？我懂得了面對那些表面上無所不知的專家，我應該更敏銳地發(fā)揮我天生的懷疑精神。我努力遵循著以下原則：總是迅速地從失敗中恢復過來。從失敗中學習，分析你為什么會失??；如果你有責任，那就要勇于承擔；盡管別人可能比你有更大的責任，但不要把這當作你逃避責任的借口。一旦你分析得出錯誤的原因以及你究竟在哪方面做錯了，你就要汲取教訓，然后繼續(xù)前進。

環(huán)球人物雜志：美國曾想在伊拉克建立民主政府，但美軍在伊拉克損失慘重，直到撤軍也沒能解決伊拉克的治安問題。從您的角度看，借助武力建立民主的道路能否走得通？

鮑威爾：戰(zhàn)爭從來都不是一個讓人愉快的解決之道，只不過有時它是唯一的解決之道。在決定選擇戰(zhàn)爭解決問題之前，我們要竭盡全力找尋其他可能的解決方式，要嘗試戰(zhàn)爭之外的各種政治和外交手段。

伊拉克戰(zhàn)爭讓我們得到的另一個教訓就是我在書中提到的“陶瓷倉法則”，也就是領導在最開始都應該盡量避免打破陶瓷器皿。但假如你真的打破了它，或者你準備打破它，又或者你實在無法避免打破了它，那你就要考慮付出代價，并為可能出現的一切問題做好準備。打破東西就得埋單。我們?yōu)楣ゴ蛞晾俗龊昧顺浞值臏蕚洌斘覀円晕淞ν品艘粋€國家的政權之后，就要作為新政府負責管理這個國家，對這個國家民眾的安全負責，直到一切平復，一個新的、穩(wěn)定的政府得以建立，但是實際上我們卻沒有做好充分的準備。我們打破了它，也埋了單，卻擺弄不了它。

“全心全意為人民服務”

結束政府工作之后，鮑威爾四處旅行，以參加演講和各種社交活動為樂。他也到訪中國很多次。在《我贏定了》一書的中文版序言中，鮑威爾用這樣一句話寄語中國讀者，同時也總結了他幾十年來的工作原則：生活和領導的藝術就在于全心全意為人民服務。

環(huán)球人物雜志：您新書的名字叫《我贏定了》，讓人感受到強大的個人魅力，這種自信從何而來？

鮑威爾：事實上，這本書的原英文書名是It worked for me：in life and leadership，直譯是，這些對我很有用、很奏效。也許是中國出版者認為原名有些平實，所以用了這樣一個自信的書名。事實上，“我贏定了”的自信，一方面源自“這些對我很有用”的個人信條，另一方面它本身就是我們應該持有的一種人生態(tài)度。作為領導者，我認為，無論你遇沒遇到挫折，都應該始終展示出必贏的心態(tài)；不管我們做得好不好，我們都要有必贏的態(tài)度。也就是說，不要奢望一切都安好，不管是在軍隊里還是在企業(yè)里，或者是其他什么單位里，失敗、沮喪、挫折都是生活中很正常的一部分，作為領導者，你必須始終保持斗志，說：“問題來了，我們去搞定它！”

環(huán)球人物雜志：那么您一生中經歷的最重要的一次危機是什么？

鮑威爾：我想起了一次經歷，那天晚上，我經歷了可能是我這一生中最大的一個危機，其意義甚至比戰(zhàn)爭還重大。那是1989年到1991年間，當時美國軍隊已經歷時半個世紀建立了自己的所有武器裝備，完成了軍隊部署來對抗蘇聯的“鐵幕”政策，德國也有30萬軍隊枕戈待旦對抗蘇聯。但是蘇聯卻走人了！當時蘇聯總統(tǒng)戈爾巴喬夫在桌子另一邊看著我，對我說：“將軍，你需要另找個敵人了?！彼裕阋约罢麄€國家，還有戰(zhàn)略頓時都化為泡影了。

我和當時的國防部長切尼得到布什總統(tǒng)的批準后決定削減25%的國防部門，其風險就是我們不能預測國會的反應，而且如何讓各軍種參謀長、海陸空軍，海軍陸戰(zhàn)隊以及所有首長自愿退伍，也是一個難題。

這是我經歷過的政府最艱難的時期。這個事情真正教會我的是，當你面對這種性質的危機時，你要做到讓你的朋友和你站在一條戰(zhàn)線上，要爭取把攻擊你的敵人拉到自己的陣營中。

環(huán)球人物雜志：您在書中提到管理者和領導者不同，管理者可以讓下屬發(fā)揮100%的能力，但領導者卻可以讓下屬發(fā)揮出150%的力量。如何才能成為領導者？您認為一名合格的領導者應該具備哪些重要品質？

鮑威爾：是的。管理者只是確立前景、任務和目標，而好的領導者會鼓勵下屬內化目標，明白只有在工作的各個細節(jié)貫徹實施這一目標，目標才有可能實現。當所有的人為了一個不僅僅有利于機構，而且對周圍的世界也能產生積極影響的目標而團結一致、共同奮斗的時候，你的團隊就一定能取得成功。

環(huán)球人物雜志：您反對領導者威脅和辱罵下屬，稱這是“用狂飆突進運動代替領導藝術”。您認為領導者建立權威、贏得下屬尊重的最佳途徑是什么？

鮑威爾：我認為樹立權威最好的方法首先是友善。對人友善，并不是要稱兄道弟，只要表現出善良和善解人意即可。你要讓下屬知道，他們是有價值的，你尊重他們，并且很高興有他們在你的隊伍中，經常跟他們說“沒有你，我真的不行，你是我們團隊不可或缺的一部分。你就是團隊核心成員”。對人友善并不意味著軟弱，也不是說你不能解雇員工或發(fā)飆，只是說要讓人覺得你關心他、關心團隊、關心大家。我的經驗是當你對人表現出了這種態(tài)度，你的下屬就會像你關心他那樣關心你。

其次是尊重。做領導的不能命令下屬給予自己尊重，領導只能努力贏得下屬的尊重。樹立權威的必要因素是領導自身的工作能力。如果當領導的對自己的工作不熟悉，自己都干不好，就別指望下屬會尊重你了。當年，我在筆記本上給我?guī)У拿總€兵都記下一頁，我相信他們每個人也會在自己腦海中給我記下一頁。真正的領導力和不變的尊重是在點點滴滴中建立起來的，是從基層、從普通大兵那里建立起來的，而不是居高臨下可以要求得到的。

環(huán)球人物雜志：您的職業(yè)生涯中接觸過很多中國領導人，您和中國的領導人交往過程中有沒有留下有趣的故事？

鮑威爾：1973年，在尼克松總統(tǒng)訪華一年之后，我作為一名年輕的武官第一次訪問中國。那之后我又數次訪華。我印象中最深刻的是跟胡錦濤先生的結交。2002年4月，時任中華人民共和國副主席的胡錦濤先生訪問華盛頓。一天晚上，在國務院舉辦的晚宴上，我負責招待這位副主席。胡先生是剛剛結束對紐約的訪問后來華盛頓的，我就詢問了他在紐約訪問的情況。他說，在紐約只是參加了聯合國的幾個正式會議而已，并無其他活動。

我跟他說，下次他去紐約，我可以當他的向導。我們要縮短正式會談的時間，要帶著夫人去看百老匯表演，逛逛第42大街，去看看紐約的社區(qū)，包括唐人街。最重要的是，我要在街角那個移民美國人擺的熱狗攤上請他吃根熱狗。他先是愣了一下，但是當他明白了我的意思后一下笑了起來。他向我表示感謝，并說他很期盼能有這樣的機會。

胡先生成為中華人民共和國主席之后，我又見過他幾次，他總是能夠在人群中發(fā)現我。我們握握手并且簡單地相互擁抱。他總是帶著明朗的笑容，開口就用美式英語對我說：“我們什么時候去吃熱狗？”

“熱狗外交”可能不那么驚天動地，但是它讓兩個人建立起了一種人與人之間的親切友誼，而且這種情感能幫助我們維持一種政治上的聯系，無論雙邊關系是好是壞。還有，大家要記得，我們國家對中國的開放就是以一場乒乓球比賽開始的，而我擅長以熱狗為紐帶。