戰(zhàn)略空間觀決定企業(yè)未來發(fā)展

張林先

張林先 北京尚衡知本顧問有限公司首席顧問，中國(guó)人民大學(xué)哲學(xué)博士

有一天到一家餐飲企業(yè)做管理診斷，公司會(huì)議室的墻上有一個(gè)非常醒目的牌子上面寫著：做中國(guó)餐飲行業(yè)的領(lǐng)跑者。這讓我眼前一亮，過去經(jīng)?？吹揭觥靶袠I(yè)第一”的標(biāo)語，我當(dāng)時(shí)請(qǐng)教：何謂“領(lǐng)跑者”？答：市場(chǎng)占有率第一。

常言說：戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。由此，經(jīng)常會(huì)聽到企業(yè)家們?cè)谟懻摗皯?zhàn)略空間”的話題，其間往往充斥著對(duì)“企業(yè)規(guī)模第一”、“銷售收入第一”、“市場(chǎng)占有率第一”以 及“500大”、“500強(qiáng)”、“500年”諸如此類的向往。其實(shí)，這樣理解“戰(zhàn)略空間”，雖然沒什么絕對(duì)的不對(duì)，但確實(shí)是不完整的，因?yàn)檫@不是戰(zhàn)略空間觀的全部?jī)?nèi)容。雖然說，企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“鐵三角”，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期，其側(cè)重點(diǎn)是不同的；并且隨著商品經(jīng)濟(jì)走向成熟和規(guī)范，企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶的內(nèi)涵也是不同的。為了理解起來更有層次感，可將戰(zhàn)略空間觀的內(nèi)容劃分成了不同的層面。

以“大”為主的V1.0

將戰(zhàn)略空間簡(jiǎn)單地理解為“市場(chǎng)規(guī)?！?，可以說是“戰(zhàn)略空間觀的V1.0”。這有它的合理性。在中國(guó)大陸的改革開放初期，市場(chǎng)是個(gè)“賣方市場(chǎng)”。生產(chǎn)出質(zhì)量合格的產(chǎn)品，生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品，就是企業(yè)“跑馬圈地”占領(lǐng)市場(chǎng)的資本。用產(chǎn)品占領(lǐng)了地域、占領(lǐng)了渠道，也就擁有了客戶，占領(lǐng)了市場(chǎng)。所以，像今天已經(jīng)有了2000多億規(guī)模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經(jīng)營(yíng)原則的時(shí)候，也清晰地表達(dá)了對(duì)“大市場(chǎng)”的渴望。其第二十一條中寫到：“……我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則?！?/p>

三一集團(tuán)的董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根獨(dú)具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機(jī)，全國(guó)的市場(chǎng)份額也不過10個(gè)億，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進(jìn)入大產(chǎn)業(yè)、大城市！”為尋找更大的市場(chǎng)空間，三一集團(tuán)從金剛石壓機(jī)轉(zhuǎn)移到工程機(jī)械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個(gè)億，沖到2011年的800億，2012年近1000億的規(guī)模。在行業(yè)內(nèi)較早啟動(dòng)區(qū)域擴(kuò)張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業(yè)的行列。因此，可以用一個(gè)字來概括這個(gè)戰(zhàn)略空間觀的特點(diǎn)，就是“大”。

以“強(qiáng)”為主的V2.0

隨著行業(yè)成熟度的提升，這些企業(yè)家的戰(zhàn)略空間中，已經(jīng)納入了“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”的概念，這是戰(zhàn)略空間觀的V2.0。不可否認(rèn)，是波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》提出了這個(gè)概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個(gè)概念清晰化了，再經(jīng)過一些學(xué)者的解讀和企業(yè)家的實(shí)踐，一時(shí)間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業(yè)要知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。不同的位置具有不同的勢(shì)能，也就是說，占據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)上的企業(yè)有整個(gè)價(jià)值鏈利潤(rùn)分配的支配權(quán)，而其他企業(yè)沒有，只能被組織；而且還了解到，自己與競(jìng)爭(zhēng)者的不只是兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是兩個(gè)企業(yè)所在價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，也就是帶著自己企業(yè)的各個(gè)供應(yīng)商和相關(guān)廠商，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商等相關(guān)廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，說白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其間之道理，公司成立伊始，就緊緊抓住印刷產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：制版。將電子分色、校色、排版、打樣、樣稿分析等制版中的各項(xiàng)工作力求做到極致。并通過掌握“制版”這個(gè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展“印刷拍賣圖錄”這種印刷業(yè)的極品業(yè)務(wù)，展開行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，這是在不同價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)，差異化已經(jīng)顯而易見?，F(xiàn)在再看，雅昌的客戶是吳冠中等著名畫家，是故宮、北京奧申委等單位，還有海德堡的首席工程師、日本二玄社作技術(shù)顧問，所以能拒絕總價(jià)近億元的萬科樓書的印刷業(yè)務(wù)。這樣的企業(yè)，在其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上是具有極強(qiáng)掌控能力的。用一個(gè)字來概括這種戰(zhàn)略空間觀的特點(diǎn)，就是“強(qiáng)”。

客戶消費(fèi)鏈戰(zhàn)略

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了這樣一個(gè)問題：為什么那些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并且管理良好的公司會(huì)衰??？由此他提出了一個(gè)概念“顛覆式創(chuàng)新”。這么說，一個(gè)企業(yè)如果只是具有戰(zhàn)略空間觀的市場(chǎng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈“做大、做強(qiáng)”的觀點(diǎn)，還是不能做到長(zhǎng)久。這就需要企業(yè)必然走進(jìn)客戶的消費(fèi)價(jià)值鏈中，圍繞建立、維護(hù)和深化企業(yè)與客戶之間的關(guān)系持續(xù)地展開工作。這種蘊(yùn)含著客戶消費(fèi)鏈的概念，可以說是戰(zhàn)略空間觀V3.0。

漸進(jìn)式創(chuàng)新也好，顛覆式創(chuàng)新也好，其最終的落腳點(diǎn)在消費(fèi)者身上。漸進(jìn)式創(chuàng)新沒能顧及到的消費(fèi)者潛在的需求，被顛覆式創(chuàng)新挖掘出來了。伊丹敬之說過：戰(zhàn)略要有張力。如何才能具有張力，具有持續(xù)的張力？答案是企業(yè)戰(zhàn)略只有走進(jìn)客戶消費(fèi)鏈。企業(yè)如果將自己的產(chǎn)品或服務(wù)，嵌入到客戶的消費(fèi)過程中，成為消費(fèi)者的代言人，就能扎根于市場(chǎng)。

波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出的“價(jià)值鏈”理論認(rèn)為：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。

施振榮的“微笑曲線”：微笑嘴形的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

雅昌敏銳地發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今富裕起來的老百姓文化品位提高了，他們對(duì)“美”、“審美”有種呼之欲出的渴望，于是雅昌就提出了“藝術(shù)為人民服務(wù)”的戰(zhàn)略空間設(shè)計(jì)，進(jìn)行“藝術(shù)普及教育”。用企業(yè)所擁有的名家作品的數(shù)據(jù)，做出多樣的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求。比如，一個(gè)美術(shù)愛好者要臨摹齊白石的畫作，卻苦于沒有機(jī)會(huì)見到齊白石的真跡，更難以有財(cái)力買到真跡。這樣，他可以買一本印制成藝術(shù)參考書形式的《齊白石畫冊(cè)》，打開畫冊(cè)，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，還原原作的肌理效果和包含的技法。這樣，雅昌的業(yè)務(wù)就嵌入了這名美術(shù)愛好者的消費(fèi)過程，嵌入了他找名家名畫臨摹的過程中。

銀盛集團(tuán)成立之初，主要做的是話費(fèi)充值業(yè)務(wù)，而在這其中，發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者充值過程中的難處，于是推出了自己的支付業(yè)務(wù)，具有創(chuàng)新性的充值模式——電子充值：即銀盛先向運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買電子話費(fèi)，然后在實(shí)體門店向消費(fèi)者出售，新的充值模式不再需要充值卡。這一舉措使公司業(yè)務(wù)得以快速發(fā)展。

雖然將戰(zhàn)略空間觀劃分為三個(gè)層面，但在實(shí)際的商業(yè)運(yùn)營(yíng)中，戰(zhàn)略空間包含著企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶，包含著企業(yè)的市場(chǎng)空間、地域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及客戶消費(fèi)鏈，它們是戰(zhàn)略空間的不同側(cè)面及不同要素，是不能割裂的。

對(duì)于企業(yè)家來講，一刻都不能耽誤企業(yè)的戰(zhàn)略思考，正如杰克·韋爾奇所說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！碑?dāng)然，也需要企業(yè)家明白，當(dāng)您也如韋爾奇那樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，最好有一個(gè)較為完整的戰(zhàn)略空間觀。這個(gè)戰(zhàn)略空間觀，基本上就是您的戰(zhàn)略格局。