于細微處降本增效

服飾質(zhì)檢小組：“無中生有”要效益

臺塑董事長王永慶提出一個“魚骨理論”，讓魚骨生出小魚來，從無中生有，從而創(chuàng)造新價值。拿服飾質(zhì)檢來說，檢驗完肩章一序后，原流程卡隨返修退回操作工，合格產(chǎn)品向后序繼續(xù)傳送，這就需要重填流程卡，一年下來，多使用的流程卡也是一個不小的數(shù)目，自從公司提出降本增效要求后，小組成員就在留意是否有替代品，有裁下來的廢紙邊角料，拿這些做流程卡，變廢為寶，既減少了垃圾，又增加了效益，真正做到了無中生有見效益。

作為一線員工能做的就是不遺余力地執(zhí)行公司決定，認真做好自己的本職工作。我們相信，只要從自己做起，從身邊做起，節(jié)約材料，節(jié)約能源，降低原料成本，就一定能為公司貢獻一份力量。

污水處理站：制度創(chuàng)新 責(zé)任到人

污水處理站進行技改后，由于工藝新、設(shè)備多，制定了一些可操作性強的制度。但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展和自身需要，這些制度中仍存在著不切合實際或者不夠具體等情況，污水處理站以學(xué)習(xí)臺塑經(jīng)驗為切入點，通過征求實際操作者的意見和職工自身經(jīng)驗，創(chuàng)新管理思維，又重新制定了一套切合實際的操作制度和管理制度。

此外，為了保證班組成本管理工作正常運行，對污水處理站噸水處理成本實行了指標分解，即技術(shù)員和班組長負責(zé)責(zé)任的110%，運行人員負責(zé)責(zé)任的100%，脫泥人員負責(zé)責(zé)任的 50%。在每個月的公司經(jīng)濟活動分析會后，班組要組織成員召開分析會，確定本月主要變量成本中“哪項發(fā)生了異常？為什么發(fā)生了異常？是否可控？”并做到記錄在案，實時兌現(xiàn)。

線帶車間：設(shè)備改進顯身手

在當前嚴峻的市場經(jīng)濟面前，如何在老產(chǎn)品上降成本是對車間的一次挑戰(zhàn)。既然是挑戰(zhàn)，同時也蘊含著機會。公司通過學(xué)習(xí)臺塑先進的管理經(jīng)驗和理念，不斷進行自我超越，成功對老產(chǎn)品進行工藝操作方法和設(shè)備改進，不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率，還降低了成本。

82急救包雖然生產(chǎn)了近30年，尤其是訂帶工序，一直采用普通平縫機進行操作，不但浪費工時，而且容易剪破布料。針對這一問題，車間改變思維模式，從設(shè)備改進入手，采用電腦平縫機，返修率比原來降低了10%以上，勞動效率也大幅提高。

背包繩帶作為車間的最老產(chǎn)品，至今仍是線帶車間的拳頭產(chǎn)品。車間目前正在使用的高速織帶機，緯線的質(zhì)量至關(guān)重要，如果緯線發(fā)澀，就會造成斷線，材料浪費嚴重，為此車間積極主動地和器材部門溝通，對原材料進行多次試驗，生產(chǎn)實踐中摸索出了“尾砂接頭”的辦法，以前緯線的小底子總是用不完，造成不少浪費，通過采用這個辦法，實現(xiàn)節(jié)約原材料1.5%。

底布組：從點滴做起

響應(yīng)集團公司號召，服飾車間底布班組積極圍繞公司提出的“三抓、兩降、一控制”總要求，對生產(chǎn)過程中重點環(huán)節(jié)分析改進、深挖潛力、提質(zhì)降耗。如肩章底布樹脂襯中的粗紗接頭，以前一律作為原殘不再使用，導(dǎo)致材料消耗超標，現(xiàn)在要求操作工遇到此類情況，用小剪刀稍微撥一下，再將接頭剪掉使用，經(jīng)過技術(shù)部門鑒定封樣，可以作為合格品流入下道工序，使得消耗降低了1%以上。

“能用左手做的事不用右手去做，能用腳做的事不用手去做，單手干活效率低，兩手空閑不掙錢，動作太多費時間，兩手交換動作慢，多余動作添混亂?！迸_塑經(jīng)驗教育我們應(yīng)以秒計算，不斷提高效率。鑒于此，服飾車間底布組樹立了一名左右手同時操作的員工為標桿，不僅要求新員工必須學(xué)習(xí)此手法，而且在全班組進行推廣普及。經(jīng)過初步計算，勞動效率明顯提高，以現(xiàn)在的勞動定額生產(chǎn)1副產(chǎn)品耗時48秒，如果每兩副減少1秒，一天產(chǎn)量可減低300秒，提高效率1.04%，即在其它條件不變的情況下，效率提高可降低單位成本。

不僅如此，服飾車間底布組將活動的宗旨落實在身邊的小事、一點一滴、一針一線，為節(jié)約成本、提質(zhì)增效盡自己的一份綿薄之力。在縫紉機針的領(lǐng)用上，嚴格實行一次只能換領(lǐng)一根、手中備補一根的辦法；在剪刀的使用上，采取修舊利廢的辦法，集中起來讓機修師傅打磨后繼續(xù)使用，間接降低成本費用；在縫紉線的使用上，采取拿空線軸換線的辦法。