論職業(yè)生涯發(fā)展初期的知識型員工的管理

摘 要：我國正在經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，普及高等教育帶來的高校畢業(yè)生批量涌入市場，與德魯克提出知識工作者概念時的社會背景近似。目前作為知識型員工潛在人群的高校畢業(yè)生的就業(yè)狀況不容樂觀。文章結(jié)合職業(yè)生涯發(fā)展理論，探討針對職業(yè)發(fā)展初期的知識型員工的管理策略。

關(guān)鍵詞：知識型員工 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯發(fā)展初期

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-251-03

一、知識型員工的概念

知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克（Petter F.Drucker）最早提出， 主要指在企業(yè)中以腦力勞動為主的人，是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，當(dāng)時他指的是經(jīng)理人或執(zhí)行經(jīng)理。從字面上看，這一定義近似于現(xiàn)代漢語中的“知識分子”，但如果據(jù)此引申，狹隘地認為知識型員工只能是企業(yè)中的小部分人，限于企業(yè)“核心崗位”的員工，就步入了誤區(qū)。知識型員工實際涵蓋的范圍應(yīng)當(dāng)更為寬泛。

德魯克提出這一概念是基于二戰(zhàn)后以美國為首的發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，專業(yè)技術(shù)人員迅速成長的現(xiàn)實。在討論知識工作者生產(chǎn)率時，德魯克修改了自己此前的觀點，明確指出“在知識工作者中，技術(shù)人員所占的比例可能是最大的。他們可能是增長最快的一批人?！聦嵣?，技術(shù)人員可能是19世紀和20世紀的技術(shù)工人的真正的接班人”。在德魯克看來，他們包括了銷售人員、衛(wèi)生保健行業(yè)從業(yè)人員、實驗室技術(shù)員、計算機程序員、工程設(shè)計人員、汽車技工、各種電器維修安裝人員等等眾多行業(yè)的從業(yè)者。

從德魯克的闡釋來看，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、基層管理者和一線專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。知識型員工是在一個企業(yè)組織之中以知識和智力為主創(chuàng)造財富和價值的員工，但不排除一定的體力勞動，有時候體力工作甚至?xí)加盟麄兇罅康墓ぷ鲿r間。但是他們肯定與傳統(tǒng)意義上按照工作規(guī)定程序進行操作的員工有本質(zhì)的區(qū)別，他們從事的工作，腦力勞動部分的價值要遠遠大于體力勞動的部分。

目前我國正在經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，普及高等教育帶來的高校畢業(yè)生批量涌入市場，與德魯克提出知識工作者概念時的社會背景近似。2011年我國高校應(yīng)屆畢業(yè)生人數(shù)達660萬，是1998年（大學(xué)擴招前）高校畢業(yè)生人數(shù)的8倍。同時，我國高等教育毛入學(xué)率也從1999年大學(xué)擴招前的約10%上升至2009年的24.2%。這意味著，將有接近1/4的青年人口是大學(xué)畢業(yè)生，他們將成為主導(dǎo)中國社會未來走向的主要力量。“越來越多的體力勞動者將轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)人員”，對企業(yè)人力資源管理提出了更高的要求，如果企業(yè)還繼續(xù)遵循以100多年前泰勒科學(xué)管理理論為代表的制造業(yè)體力勞動的組織原則，顯然不合適。

二、我國處于職業(yè)生涯發(fā)展初期的知識型員工的現(xiàn)狀

職業(yè)生涯發(fā)展理論認為，人的職業(yè)生涯是一個包含多個連續(xù)階段的發(fā)展過程，在每一不同階段，個體會有不同心理特征、心理需求和發(fā)展任務(wù)等。Super提出了一套完整的人生職業(yè)生涯發(fā)展階段模式，將個體職業(yè)生涯發(fā)展劃分為：探索期、立業(yè)期、維持期、衰退期四個不同階段。后又提出探索→立業(yè)→維持→衰退這些人生的不同生命階段和生命過程的演進是“大循環(huán)”，在大循環(huán)中的相鄰階段之間存在轉(zhuǎn)型期，轉(zhuǎn)型期內(nèi)可能會出現(xiàn)重新探索→立業(yè)→維持→衰退的再循環(huán)（Recycle），Super 稱之為“微循環(huán)”。Hall和Mirvis則在傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展階段模式上融入了更適應(yīng)知識型員工成長的“無邊界職業(yè)生涯”（Boundaryless Career）概念，提出在當(dāng)代社會中，個體的生命歷程中存在有多個短時限的學(xué)習(xí)周期（Learning Cycles）。因此，個體的職業(yè)生涯就由一系列包含著探索（Exploration）→嘗試（Trail）→掌握（Mastery）→退出（Exit）四個小階段的循環(huán)體構(gòu)成，這些循環(huán)過程會跨越職能、組織和工作的邊界。每一個新循環(huán)過程的內(nèi)在驅(qū)動力并不是一個人所處的生理年齡而是個體持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與掌握的動機。初始就業(yè)的青年人或是經(jīng)歷再循環(huán)進入再探索期的員工都屬于Hall理論中探索期的員工群體，他們共同面臨的一個任務(wù)是適應(yīng)新工作、新環(huán)境或新組織。一般來說初始就業(yè)的探索期略長，在同一組織中工作經(jīng)驗低于三年的，都可算作職業(yè)探索期員工，再循環(huán)的員工根據(jù)前后崗位的差異度，探索期在半年至二年之間。根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展理論，探索期員工的工作滿意度、組織承諾、績效水平均比其他階段的員工低，離職傾向和離職率則較高。

在我國，作為知識型員工潛在人群的高校畢業(yè)生，目前正面臨著嚴峻的就業(yè)形勢?！跋染蜆I(yè)、后擇業(yè)，先生存、后發(fā)展”成為不少畢業(yè)生的無奈之選，就業(yè)質(zhì)量下降，其中不乏淡化專業(yè)對口，進入一些原本并不熟悉的行業(yè)或就業(yè)門檻較低的企業(yè)的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致了工作滿意度降低，探索期離職率居高不下。來自麥可思研究院的《2010年中國大學(xué)生就業(yè)報告》顯示，38%的大學(xué)畢業(yè)生在工作半年內(nèi)離職，其中近九成屬于主動離職。一份重慶80后白領(lǐng)跳槽調(diào)查顯示，第一份工作干了一年以內(nèi)的占62.2%，1年半至2年的占28.9%，第一份工作干了3年的僅占8.9%。這當(dāng)中，最短的1個月，最長的約3年。高校畢業(yè)生的頻繁離職會加大企業(yè)的人力資本投資的成本，降低企業(yè)員工的穩(wěn)定性，嚴重的還有可能使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致人力資源危機。高離職率固然有畢業(yè)生職業(yè)意向不明、倉促就業(yè)、自身素質(zhì)無法與崗位匹配等原因，也與企業(yè)缺乏針對知識型員工職業(yè)探索期的有效措施有關(guān)。

德魯克之后，不少學(xué)者對知識型員工的特征進行了研究總結(jié)，與一般的體力工作者比較，知識型員工大致具有如下特點：⑴受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握專業(yè)的知識和技能，并具有自我學(xué)習(xí)能力。⑵以自身擁有的專業(yè)知識和技能從事研發(fā)、設(shè)計、管理、咨詢、服務(wù)等等具有較多創(chuàng)造性和自主性的勞動，工作過程難以監(jiān)督控制，工作成果難以精確評估，在組織中有很強的獨立性和自主性。⑶較強的成就動機，喜歡挑戰(zhàn)性的工作，注重自身價值和社會價值的實現(xiàn)，具有較高的流動意愿。簡而言之，知識型員工需要的是自我管理，而不再是組織用統(tǒng)一標準控制的生產(chǎn)者。

從本質(zhì)來講，無論是傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論下的組織管理還是知識型員工條件下的自我管理，都是員工個人與組織兩個行為主體之間相互認識、相互影響、相互適應(yīng)、相互協(xié)調(diào)的長期過程。所不同的是，知識型員工的管理應(yīng)突出考慮人力資源的發(fā)展，使人力資源的管理成為一個動態(tài)過程，由靜態(tài)的人員的配置轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)企業(yè)和個人動態(tài)發(fā)展的能力配置。

三、對職業(yè)生涯發(fā)展初期的知識型員工管理的建議

根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展理論，員工在入職初期的發(fā)展將直接影響其在同一組織中之后階段的績效表現(xiàn)，因此，企業(yè)應(yīng)加強對處于職業(yè)生涯探索期的知識型員工的管理。結(jié)合我國目前的高校畢業(yè)生就業(yè)狀況和職業(yè)探索期知識型員工特點，現(xiàn)對職業(yè)發(fā)展初期的知識型員工管理提出如下建議：

1.加強職業(yè)生涯發(fā)展引導(dǎo)。在當(dāng)前國情下，工作主要還是人們謀生的手段，職業(yè)發(fā)展中主動選擇的機會比較少。探索期的大學(xué)畢業(yè)生，職業(yè)生涯尚未定型，對自己的職業(yè)發(fā)展更容易處于迷茫狀態(tài)，極不穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)根據(jù)個人特征為其設(shè)計相應(yīng)的職業(yè)通道，這一措施甚至可以延伸至招聘初期。在招聘材料上對每一個招聘崗位的說明，都可以附上明確的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，如員工在這個崗位將如何發(fā)展，進一步能發(fā)展到什么層次，直至本工作崗位員工在本公司的最高級別等的說明，使應(yīng)聘者能清晰地看到一條組織為個人準備的職業(yè)通道，對企業(yè)抱有合理的心理期望，降低入職初期的離職率。

實施靈活的職業(yè)生涯路徑管理。企業(yè)應(yīng)在充分考慮員工構(gòu)成、組織規(guī)模、發(fā)展目標等基礎(chǔ)上，建立若干員工職業(yè)發(fā)展通道，如管理、技術(shù)、營銷等等，利于不同能力素質(zhì)、不同職業(yè)興趣的員工找到適合自己的上升通道，避免所有人都擁擠在管理的跑道上。在不同工作時期，提供員工自我評價的各種資源，如使用一些職業(yè)測評技術(shù)，為知識型員工提供職業(yè)與自我認知信息，開展職業(yè)輔導(dǎo)。并引導(dǎo)員工參與職業(yè)發(fā)展設(shè)計，根據(jù)不同對象進行有針對性的職業(yè)生涯管理。如果個人認為這樣的職業(yè)通道是自己所追求的， 不僅能獲得員工的歸屬感，使員工安心在組織尋找和發(fā)展自己的職業(yè)發(fā)展道路，而且能使員工對組織始終保持較高的期望，從而激發(fā)員工的工作熱情，企業(yè)也將獲得員工的高績效回報。

2.實行入職導(dǎo)師制。在畢業(yè)生入職初期，可以考慮配備一位類似“導(dǎo)師”的員工，對其工作和生活進行指導(dǎo)和幫助。導(dǎo)師應(yīng)經(jīng)過嚴格挑選，能寬容地對待新人，尊重個性，鼓勵創(chuàng)造，善于營造和諧融洽的人際關(guān)系，能在短時間內(nèi)幫助新員工明確工作任務(wù)，融入企業(yè)，提高工作效率。實行導(dǎo)師制應(yīng)保證每位新員工都有聯(lián)系導(dǎo)師。同時，可建立相應(yīng)的激勵制度，提高員工擔(dān)任導(dǎo)師的積極性。

3.提高員工個人與工作的匹配度。這里主要強調(diào)的是員工的個性、興趣、能力等與承擔(dān)工作的適應(yīng)程度。知識型員工是企業(yè)最大的資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)通過關(guān)切人的價值定位來實現(xiàn)人的價值，高學(xué)歷的年輕員工也需要通過自我管理達到自我實現(xiàn)的發(fā)展目標。事實上，大學(xué)畢業(yè)生如果不是基于自己的興趣而工作，對工作認可就相對較低。而據(jù)北森網(wǎng)、新浪網(wǎng)與《中國大學(xué)生就業(yè)》雜志社2004年進行的調(diào)查顯示：88%的大學(xué)生并不了解自己的個性、興趣和能力。

因此，企業(yè)應(yīng)重視對職業(yè)探索期的知識型員工的個性發(fā)掘。通過問卷調(diào)查、舉辦競賽類集體活動、定期向員工提供工作績效的反饋分析等手段，給予員工合適的職業(yè)定位。一方面幫助員工更好地進行自我管理，提高個體特質(zhì)與工作的匹配程度；另一方面，企業(yè)能集中能量、資源和時間幫助有潛質(zhì)的員工成長為優(yōu)秀的核心員工。

幫助新員工盡快適應(yīng)組織文化。在招聘階段應(yīng)甄選個人價值觀與組織價值觀相匹配的畢業(yè)生進入企業(yè)。畢業(yè)生的文化可塑性較高，在職業(yè)探索期就應(yīng)將企業(yè)的使命、追求的價值、對社會的貢獻等清楚地傳達給他們，利用故事、儀式、物質(zhì)象征、語言等形式進行加強。一旦獲得他們的認同，把企業(yè)使命轉(zhuǎn)化為個人目標，這種工作的使命感將極大地激發(fā)新員工的工作熱情和對組織的期望，自覺地提高個人與工作的匹配度。

4.合理的薪酬福利制度。首先應(yīng)建立公平、公正、合理和透明的績效考核體系。其次，提供公平合理的薪酬福利。一方面要保證內(nèi)部薪酬的公平性，作為受過良好教育的專業(yè)人員，公平感已成為影響知識型員工組織承諾與離職意圖的重要因素。另一方面要保證外部薪酬的競爭性，企業(yè)可以結(jié)合外部勞動力市場、行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略、工作性質(zhì)等制定不同的薪酬政策。在保障員工享受基本福利和假期的同時，還可以根據(jù)大學(xué)畢業(yè)生的家庭情況、經(jīng)濟實力、住房條件等，提供不同的福利計劃。

5.提供激發(fā)員工自我管理能力的培訓(xùn)和工作機會。當(dāng)滿足了基本生活條件后，知識型員工就不再把掙錢當(dāng)作最主要的考慮，不再滿足于組織安排的各種活動，相反更看重的是成長發(fā)展的機會和生活質(zhì)量的提升。在工作中他們偏愛有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。在生活中他們不僅對自己在社會中的角色有自主設(shè)計，而且對于如何去實現(xiàn)的方法和途徑也有自己的打算：有的希望在業(yè)余時間去讀書充電，有的喜歡從事兼職工作，學(xué)習(xí)更多的技能，如會多國語言，拿多種證書；有的更愿意發(fā)展自己多方面的興趣，游歷國內(nèi)外風(fēng)土人情，結(jié)交各種領(lǐng)域的朋友等等。大多數(shù)時候，知識型員工看待個人發(fā)展時更愿意依賴自己的努力，而不是消極被動地由組織去考慮、評估和安排。因此，對于探索期的知識型員工來說，能夠提供實現(xiàn)自我、超越自我、發(fā)展自我平臺的企業(yè)，無疑是更有吸引力的，更值得留下來繼續(xù)發(fā)展。

首先，企業(yè)應(yīng)更加重視培訓(xùn)和學(xué)習(xí)氛圍的營造。轉(zhuǎn)變過去只注重對現(xiàn)有人員“使用”的觀念，樹立人力資源“使用”與“開發(fā)”并重的理念，針對探索期的知識型員工，除了必要的崗位適應(yīng)培訓(xùn)外，適當(dāng)提升培訓(xùn)的前瞻性和員工參與度。可根據(jù)員工下一時期職業(yè)生涯發(fā)展的崗位要求，提供一些拓展性的培訓(xùn)機會供員工選擇，關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展能力的儲備與提高。企業(yè)在組織設(shè)計上可以借鑒學(xué)習(xí)型組織的理念，為知識型員工提供不同層次的學(xué)習(xí)交流平臺、豐富通暢的資料信息、先進實用的硬件設(shè)施，鼓勵員工從實踐的挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)更多的知識和技能，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)濃厚的學(xué)習(xí)氣氛。

其次，適當(dāng)增加工作的吸引力。職務(wù)輪換、工作擴大化、工作豐富化、增加自主權(quán)，甚至在工作活動中增加與人交往的機會等，都能增加任務(wù)本身的吸引力。探索期的知識型員工正處于與組織環(huán)境的適應(yīng)期，通過工作擴大化、增加社會交往機會、逐步增加自主權(quán)等方式，可以有效減少工作的單調(diào)性。特別是增加工作自主權(quán)這種縱向的工作擴大化方式，能較好地引導(dǎo)員工提高自我管理的水平，增加內(nèi)在性需要的滿足感，進一步提升員工的忠誠度，如德魯克所言，“如果以‘我應(yīng)做出什么樣的貢獻？’為出發(fā)點，我們就擁有了自由。這種自由是建立在責(zé)任的基礎(chǔ)上的”。

6.富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)團隊。首先，良好的上下級關(guān)系是影響員工忠誠度的重要方面。高校畢業(yè)生經(jīng)歷從校園到職場的環(huán)境轉(zhuǎn)換，在入職初期面臨著心理、情感、生活方面的種種考驗，適時地給予他們鼓勵、關(guān)心和幫助，是建立和諧人際關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊親和力、領(lǐng)導(dǎo)魅力的極好時機。同時，領(lǐng)導(dǎo)能否看到自身價值，是否信任自己工作，是否易于溝通等，對探索期的知識型員工有極強的心理暗示，形成相應(yīng)的心理期望。企業(yè)可以對剛?cè)肼毜闹R型員工采用公開表揚等方式，表達對其工作成果的肯定和尊重。此外，在匯報、考察、評估、指導(dǎo)工作等正式場合之外，利用座談、走訪、聯(lián)誼、興趣沙龍等非正式場合的充分溝通，領(lǐng)導(dǎo)與員工相互之間進行平等的信息交流、思想碰撞、心靈呼應(yīng)，也能提高知識型員工與組織的心理契約。

其次，一個高效的有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊將會影響到知識型員工的工作定位和未來走向，有調(diào)查顯示，知識型員工（尤其是中國員工）對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠度將高于對企業(yè)的忠誠度。來自領(lǐng)導(dǎo)層的進取心、責(zé)任感、知人善任、同心同德、真誠守信，都將感染和帶動員工，對提高團隊凝聚力和績效有正面的影響。

因此，企業(yè)應(yīng)加強領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從思想認識上明確人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要意義，具備前瞻性的開闊思維，在此基礎(chǔ)上不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。

知識型員工是企業(yè)必須重視、運用、管理好的重要人力資源。不同的企業(yè)有各自的特點，如何有效地管理知識型員工，是一個需要不斷探索的課題。職業(yè)探索期是知識型員工開啟一段職業(yè)生涯的重要階段，也是提高工作滿意度、培養(yǎng)忠誠度最有效的時期，只有將知識型員工的個人需求與組織需要有機的統(tǒng)一起來，才能達到企業(yè)和員工共同發(fā)展的“雙贏”結(jié)果。

（注：本文的“高校畢業(yè)生”指的是中央部門和地方所屬全日制公辦普通高等學(xué)校、民辦普通高等學(xué)校和獨立學(xué)院的全日制普通本?？疲ê呗殻⒀芯可?、第二學(xué)士學(xué)位的畢業(yè)生。不包括成人高等教育、高等教育自學(xué)考試類學(xué)生、各類非學(xué)歷教育的學(xué)生。）

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（作者單位：福建省林業(yè)調(diào)查規(guī)劃院 福建福州 350003）

（責(zé)編：賈偉）