中小銀行公司治理如何“治”？

德州銀行作為一家小型城商行，自成立以來(lái)就一直致力于公司治理方面的探索，雖然總資產(chǎn)規(guī)模還不足300億元，但目前已經(jīng)形成一套完整的擁有自身特色的公司治理架構(gòu)，并在日前舉行的由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所和金融時(shí)報(bào)社共同推出的“2012中國(guó)金融機(jī)構(gòu)金牌榜‘金龍獎(jiǎng)’頒獎(jiǎng)盛典”上，榮膺“最佳公司治理中小銀行”的殊榮。這是專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)該行致力于公司治理有效性建設(shè)、不斷增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)積極作為的一種肯定。為此本刊今日專訪該行董事長(zhǎng)孫玉芝，探究其公司治理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以鑒同行。

《》：德州銀行在努力拓展自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，始終將公司治理放在首位，目前也取得了一定的成效，請(qǐng)問貴行在公司治理工作中有哪些較為突出的表現(xiàn)？

孫玉芝：近年來(lái)，德州銀行在公司治理方面確實(shí)發(fā)生了一些重大轉(zhuǎn)變。首先，我們初步找到了有效提升“兩會(huì)一層”治理效率的途徑，“董事會(huì)點(diǎn)火、經(jīng)營(yíng)層添柴、監(jiān)事會(huì)給風(fēng)”。即董事會(huì)明確重點(diǎn)工作規(guī)劃目標(biāo)和全行風(fēng)險(xiǎn)偏好政策；經(jīng)營(yíng)層圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和政策落實(shí)，統(tǒng)籌資源、抓好執(zhí)行；監(jiān)事會(huì)則從優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)方面盡責(zé)跟進(jìn)。在日常運(yùn)營(yíng)中，我們還摸索出了一些既實(shí)用也很有效的技巧和方法，其中較為突出的就是每周“三長(zhǎng)（董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)和行長(zhǎng)）”碰頭會(huì)和工作日班子成員“早餐會(huì)”。這樣既聯(lián)絡(luò)了相互間的感情又發(fā)揮了集體智慧，對(duì)德州銀行日常運(yùn)營(yíng)中的一些重要工作，可以做到及時(shí)溝通、有效調(diào)度、跟蹤問效、加快推進(jìn)。

其次，我們有效發(fā)揮了各專門委員會(huì)的作用，尤其是激發(fā)了獨(dú)立董事誠(chéng)信履職和專業(yè)履職的能力。德州銀行是一家小型城市商業(yè)銀行，但我們力求按照現(xiàn)代公司制度的要求打造高質(zhì)量高效率的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，并有效發(fā)揮各部分的作用。我們從作為國(guó)家最高智庫(kù)的中國(guó)社科院聘請(qǐng)知名專家做獨(dú)立董事，給德州銀行提供最好的智力支持。在該董事的幫助下，我們建立了中國(guó)社科院金融重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室中小銀行發(fā)展研究基地，2012年該基地正式揭牌運(yùn)營(yíng)，該基地的建立是德州銀行發(fā)展史上的一件大事，在全國(guó)城商行同行中也算是一項(xiàng)創(chuàng)舉。我們將該機(jī)構(gòu)作為董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)支持機(jī)構(gòu)，其第一個(gè)成果即是德州銀行第三個(gè)5年發(fā)展規(guī)劃，該規(guī)劃對(duì)德州銀行必將帶來(lái)全面的戰(zhàn)略提升，引導(dǎo)德州銀行實(shí)現(xiàn)新的突破。此外，德州銀行圍繞現(xiàn)代銀行創(chuàng)新趨勢(shì)和小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展課題，開展了董事、監(jiān)事履職培訓(xùn)；實(shí)施了外部監(jiān)事坐班制，獨(dú)立董事和外部監(jiān)事調(diào)研制度，先后對(duì)13家中小股東企業(yè)、6家縣域支行開展調(diào)研，并形成了調(diào)研報(bào)告，提出若干建設(shè)性意見和建議。近年來(lái)，董事會(huì)各專門委員會(huì)所發(fā)揮的積極作用給德州銀行的發(fā)展注入了有效正能量，我們也逐步體會(huì)到了一個(gè)不斷改進(jìn)的公司治理架構(gòu)所帶來(lái)的好處。

最后，董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力有明顯提高。按照中國(guó)銀監(jiān)會(huì)相關(guān)法規(guī)，董事會(huì)對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)富有最終責(zé)任。德州銀行多年的風(fēng)風(fēng)雨雨也的確讓我們認(rèn)識(shí)到，作為一家銀行的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，必須承擔(dān)起這份責(zé)任。近年來(lái)，與其他兄弟行一樣，德州銀行面臨著較為艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，要做到穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的確不是一件容易的事。為此，德州銀行董事會(huì)再三商討、制定方案，其中最重要的是從高層做起嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。我們從“三長(zhǎng)”入手，明確風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，建構(gòu)防火墻，制定了《關(guān)于“三長(zhǎng)”在風(fēng)險(xiǎn)管理中承擔(dān)不同責(zé)任的意見》，同時(shí)將“三長(zhǎng)”引咎辭職及責(zé)令辭職制度寫入公司章程。在此基礎(chǔ)上，我們結(jié)合實(shí)際，突出信用風(fēng)險(xiǎn)防控，保持案防高壓態(tài)勢(shì)，控制好其他業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，并圍繞目標(biāo)、責(zé)任、進(jìn)度、獎(jiǎng)懲4個(gè)維度，出臺(tái)了一系列強(qiáng)有力的措施。這些工作也使德州銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理獲得了較大改善，資本充足水平和資產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)提升，案防和重大責(zé)任事故也是連續(xù)幾年保持“雙零”。同時(shí)，給經(jīng)營(yíng)層減壓也是近幾年加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理中很值得總結(jié)的一個(gè)方面。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的條件下，董事會(huì)認(rèn)為，速度不是問題，質(zhì)量才是關(guān)鍵，特別是經(jīng)濟(jì)下行期間，各類風(fēng)險(xiǎn)尤其是信用風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)的可能性將增大，管控風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)比以往任何時(shí)期都要艱巨，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力有可能引發(fā)盲目和沖動(dòng)，不利于全局性工作持續(xù)推進(jìn)。為此，我們?cè)谀甓葮I(yè)務(wù)績(jī)效工作目標(biāo)規(guī)劃制定中，注重給經(jīng)營(yíng)層留有余地，較好地緩釋了他們的工作壓力，保證了發(fā)展質(zhì)量。

《》：剛剛您所談到的主要是德州銀行董事會(huì)的治理工作，那么在組織架構(gòu)層面是否也做了有效的優(yōu)化？

孫玉芝：近幾年，德州銀行在加強(qiáng)董事會(huì)層面治理的同時(shí)，也注重經(jīng)營(yíng)層組織架構(gòu)層面的適應(yīng)性調(diào)整和優(yōu)化，這方面的工作可以概括為加強(qiáng)“兩個(gè)能力的再造”。

一個(gè)是再造總部管理能力，打造橫貫式總部管理架構(gòu)。初步建成市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)支持、風(fēng)險(xiǎn)控制和后勤保障四大業(yè)務(wù)條線，以經(jīng)營(yíng)層為主導(dǎo)，以總部部門為載體，建立了自上而下層層遞進(jìn)、自下而上逐級(jí)負(fù)責(zé)的壓力傳導(dǎo)和責(zé)任共擔(dān)機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制體系中，德州銀行又重點(diǎn)加強(qiáng)了督辦、限時(shí)辦結(jié)和服務(wù)承諾三項(xiàng)制度建設(shè)，和以“跟蹤問效”為特點(diǎn)的考評(píng)機(jī)制，該機(jī)制與部門績(jī)效考評(píng)直接掛鉤，與分管班子成員履職成效直接掛鉤。除此之外，管轄中心管理模式是提高總部管理能力的又一個(gè)重要方面。針對(duì)資產(chǎn)規(guī)模不斷增大、總部部門管理壓力加大且管理成效不強(qiáng)等實(shí)際問題，德州銀行建立了管轄中心管理模式，從下轄的38家支行中選擇了5家支行作為管轄中心，并授權(quán)其行使一定的管理權(quán)，特別是在管轄中心設(shè)立了信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位，重點(diǎn)加強(qiáng)所轄支行客戶經(jīng)理及柜員團(tuán)隊(duì)的合規(guī)管理和制度執(zhí)行力建設(shè)，較好地彌補(bǔ)了總部第二道防線的不足?？傂羞€授權(quán)管轄中心一定的“拓市場(chǎng)”和“帶隊(duì)伍”管理職能。一方面，授權(quán)其對(duì)所轄支行500萬(wàn)元以內(nèi)的授信業(yè)務(wù)，行使最終審批權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；同時(shí)對(duì)于區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)拓展，授權(quán)管轄中心與轄屬支行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，以提高市場(chǎng)拓展能力。另一方面，建立了以管轄中心為基礎(chǔ)版塊的支行之間干部員工溝通交流機(jī)制，改變了以往支行單兵作戰(zhàn)、缺乏協(xié)同以及支行發(fā)展快慢不一、團(tuán)隊(duì)管理水平參差不齊的問題。

另一個(gè)是再造基礎(chǔ)生產(chǎn)能力。這個(gè)措施主要針對(duì)支行，重點(diǎn)是強(qiáng)化各支行基礎(chǔ)承載、服務(wù)拓展和品牌打造的作用。突出的措施是兩個(gè)“差別化”。一是差別化定位。對(duì)于城區(qū)24家支行，考慮其服務(wù)空間及城區(qū)功能定位，打造特色支行，現(xiàn)已試驗(yàn)性地改造了1家科技型中小企業(yè)專屬支行、1家項(xiàng)目貸款專業(yè)支行、4家圍繞商貿(mào)園區(qū)和物流企業(yè)服務(wù)專屬支行；對(duì)于縣域支行則重點(diǎn)打造全功能銀行，圍繞全市加快縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策導(dǎo)向，傾斜資源要素，傾斜政策支持，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)覆蓋和滲透力以及品牌影響力。二是差別化激勵(lì)。在薪酬設(shè)計(jì)方面，體現(xiàn)基層優(yōu)先原則，設(shè)定高于總部機(jī)關(guān)待遇標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于縣域支行則在此基礎(chǔ)上，設(shè)定高于城區(qū)支行的待遇標(biāo)準(zhǔn)，做到崗責(zé)相稱、以崗定酬。同時(shí)，對(duì)于有支行特別是縣域支行工作履歷的干部職工，在晉職晉級(jí)方面體現(xiàn)優(yōu)先，鼓勵(lì)全行干部職工去一線、到基層。

《》：良好的企業(yè)文化建設(shè)對(duì)公司治理起著十分重要的作用，德州銀行在文化建設(shè)方面有哪些特色呢？

孫玉芝：早在1990年初，我就來(lái)到了德州銀行工作，當(dāng)時(shí)叫“德州市城市信用社”，可以說(shuō)，我是德州銀行近20年風(fēng)雨歷程的親歷者和見證者。這樣的經(jīng)歷讓我意識(shí)到，文化是德州銀行的“魂”，有了她，我們的員工才有歸屬感和凝聚力。所以這些年來(lái)，我們一直致力于德州銀行的文化建設(shè)，這方面的工作可以概括為6個(gè)字，“家園”、“團(tuán)隊(duì)”和“規(guī)矩”。

一是家園心態(tài)盡職理事。德州銀行就是一個(gè)大家庭，每一位員工都是這個(gè)家庭中的成員，大家的目標(biāo)也只有一個(gè)——和睦共處、其樂融融。在這個(gè)大家庭里，每個(gè)人都得盡一份心和力，總行班子成員是“大家長(zhǎng)”，對(duì)所轄部門、支行業(yè)務(wù)條線干部職工合規(guī)工作、誠(chéng)信從業(yè)和清正做人負(fù)責(zé)；總部各部門總經(jīng)理和支行行長(zhǎng)是 “小家長(zhǎng)”，對(duì)所屬員工勤勉工作、健康成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，把這種理念上的要求具化為管理者履職評(píng)價(jià)內(nèi)容，將業(yè)務(wù)條線的整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和干部職工合規(guī)自律情況，與管理者的履職成效、績(jī)效薪酬結(jié)合起來(lái)，使“家長(zhǎng)”心里有“家”，心里有責(zé)、心里有愛。

二是文化建設(shè)熔冶團(tuán)隊(duì)。德州銀行在理念引導(dǎo)、制度約束和人文關(guān)懷的同時(shí)，注重不斷提高企業(yè)文化的成熟度。我們將2012年確定為“家園文化”建設(shè)年，以合規(guī)為第一責(zé)任，以誠(chéng)信為基本要求，圍繞打造成熟健康的經(jīng)營(yíng)文化、實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量有效益的發(fā)展，創(chuàng)新載體平臺(tái)，緊密結(jié)合審慎經(jīng)營(yíng)工作，逐季舉行家園文化表彰總結(jié)大會(huì)，讓那些愛“家園”、講誠(chéng)信、勇?lián)?dāng)、業(yè)績(jī)好的干部職工上前臺(tái)、受表彰、得鼓勵(lì)，營(yíng)造正氣清風(fēng)，引導(dǎo)全行干部職工融入到建設(shè)“活力家園、青春商行”的行列中來(lái)。我們還建立了6個(gè)社團(tuán)組織，定期組織干部職工開展社團(tuán)活動(dòng)，陶冶身心、增強(qiáng)溝通，達(dá)成家園建設(shè)最廣泛的認(rèn)知；同時(shí)創(chuàng)辦了《家園文化》雜志，重點(diǎn)面向基層一線，展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)風(fēng)采、反映成長(zhǎng)心聲、彰顯個(gè)性魅力。

三是明確規(guī)矩正心正行。突出強(qiáng)調(diào)和落實(shí)了各層級(jí)一把手的案件防控責(zé)任，通過(guò)層層簽訂責(zé)任書落實(shí)反腐倡廉和案件防控責(zé)任；組織開展《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員職業(yè)操守指引》教育和反腐倡廉警示教育活動(dòng)；建立員工誠(chéng)信制度，制定員工行為“十條禁令”，全員簽訂誠(chéng)信承諾書；實(shí)現(xiàn)了員工行為排查達(dá)到制度化、常態(tài)化，有效遏制了內(nèi)部案件的發(fā)生。在預(yù)見、管理和處置風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，德州銀行注重加強(qiáng)問責(zé)追究機(jī)制建設(shè)，加大違規(guī)成本，從強(qiáng)化干部職工盡職意識(shí)、培養(yǎng)其敬業(yè)精神入手，對(duì)存在問題和業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持高效、簡(jiǎn)便原則，主動(dòng)開展責(zé)任認(rèn)定和追究，僅授信業(yè)務(wù)共追究責(zé)任90余人次，罰款70余萬(wàn)元。問責(zé)追究機(jī)制的建立和實(shí)施，極大地震懾了信貸管理的違規(guī)失職行為，極大地增強(qiáng)了干部職工嚴(yán)謹(jǐn)審慎、勤勉盡責(zé)意識(shí)。