王衛(wèi) 順豐之路二十年

在《財富》2012中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜上，他排名第46位；在2012福布斯中國富豪榜上，他排名第80位，財富額為75.6億元人民幣；他是2012CCTV經(jīng)濟年度人物。

他，就是目前占據(jù)全國快遞行業(yè)18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業(yè)——順豐速運集團總裁王衛(wèi)。

王衛(wèi)，英文名Dick，香港人。作為順豐的總掌舵人，他和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣充滿了傳奇色彩。它不打廣告，但所有的人都在找尋它；他低調(diào)不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數(shù)月一睹真容；它不引入戰(zhàn)略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會；他不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和他共進(jìn)一頓晚餐；它曾與電子商務(wù)保持距離，但他卻令馬云兩次相約并直言：“我最佩服的人是能管理7萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)?！痹陔娚膛c物流矛盾重重的當(dāng)下，卻有人說，給你三年30億，你也砸不出一個順豐。

然而，就是這樣一位快遞業(yè)的傳奇人物，僅僅是高中畢業(yè)。他如何起家？有何能量？緣何成功？

成立順豐“占領(lǐng)地盤”

王衛(wèi)1971年生于上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲的時候，王衛(wèi)隨家人搬到香港居住。高中畢業(yè)之后，王衛(wèi)沒有繼續(xù)升學(xué)。

上世紀(jì)九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家制造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區(qū)。當(dāng)年順德縣委書記歐廣源有一句話：“幾乎每天都有企業(yè)開張，天天都是鞭炮不斷?！贝罅抗S北移催生了“前店后廠”模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關(guān)稅區(qū)，往往郵寄要花上兩三天。“比如工廠里缺一個什么急件，今天說，明天要，要去報關(guān)，得一個星期，誰能等得起？”一位與王衛(wèi)同期創(chuàng)業(yè)，但后來專攻保稅物流業(yè)務(wù)的深圳公司老板說。

王衛(wèi)比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨，成了碼頭捎貨的“快遞”。慢慢地，東西越來越多。當(dāng)用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛(wèi)開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬元人民幣，于1993年3月26日在順德注冊了順豐速運，他自己也是公司6名創(chuàng)始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業(yè)務(wù)以一種不規(guī)范的形態(tài)起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛(wèi)當(dāng)時倚重的業(yè)務(wù)路線。

“當(dāng)時王衛(wèi)搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。”一位順豐前高管總結(jié)說，那時王衛(wèi)的策略是“割價搶灘”?！皠e人70塊一件貨，順豐收40塊。”王衛(wèi)用低于市場均價30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火得出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，香港與內(nèi)陸地區(qū)的貿(mào)易商往絡(luò)繹不絕。這時的王衛(wèi)用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。至今，順豐發(fā)跡地香港蘭街，仍有人記得當(dāng)時王衛(wèi)的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。

這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養(yǎng)分。而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。以順德為基點，順豐此時四處擴張的辦法采用的是合作和代理的方式。

在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。1997年香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

為順豐成功套上“三駕馬車”

王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學(xué)帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。

喜歡冒險的他，在1998年順豐訂立下差異化管理目標(biāo)后，開始強勢爆發(fā)。1999年，當(dāng)已經(jīng)淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的改變隨即到來。

在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。王衛(wèi)曾提到：“當(dāng)順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多的麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大?！?/p>

加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。

2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。第二年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現(xiàn)。這一年，“非典”肆虐，快遞行業(yè)均引來了發(fā)展時期。同時王衛(wèi)還將眼光瞄準(zhǔn)了因“非典”而陷入低谷的中國航空領(lǐng)域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了五架包機的協(xié)議，第一個將快遞行業(yè)帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。

也是在這一年，順豐內(nèi)部開始正式投入ERP系統(tǒng)，乘包機之便，以低價香港件做主打產(chǎn)品，從華南地區(qū)橫掃華東乃至整個中國區(qū)域，完成了全國200多個網(wǎng)點的布局，進(jìn)入了發(fā)展最為迅速的時期。

此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達(dá)的價格從15元提高到20元，曾經(jīng)在順豐，不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)是死規(guī)定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

令“四通一達(dá)”望其項背

不管是當(dāng)初幾個人身背肩扛、體力干活，還是如今每天200多萬票的業(yè)務(wù)量，120億的銷售規(guī)模、十萬名員工、飛機、輪船……王衛(wèi)都是在做一件事情，全力把事情做好。他是不折不扣的工作狂，20年來，他每天工作14個小時再正常不過。做事做好、保質(zhì)保量，不僅僅是講究誠信的底線，也是一種人生追求，更是一種職業(yè)習(xí)慣。做到最好，在至高者那里已成為一種人生態(tài)度。

或許正是這樣一種態(tài)度，成就了王衛(wèi)，也成就了順豐。經(jīng)過20年發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。雖然這三駕馬車也從一定意義上帶給順豐的也是相較于其他快遞公司而言更為沉重的成本壓力，如用飛機運快件的成本不菲，據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。但王衛(wèi)并未畏縮，心中始終有危機感，面對壓力便更從容。

在這樣大筆的成本支出背后，王衛(wèi)對PE、VC的機構(gòu)投資視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯”。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。據(jù)港媒報道，伴隨著順豐版圖的持續(xù)擴張，自2004年起，王衛(wèi)先后9次將物業(yè)或商展抵押給銀行，以此獲得現(xiàn)金到國內(nèi)開設(shè)網(wǎng)點。2005年更是將整間公司按揭給中銀，只為了獲取420萬元的金額，待獲得利潤后再將物業(yè)贖回。

在這種種背后，王衛(wèi)牢牢將順豐掌握在自己的手中外，還帶來了順豐持續(xù)的高盈利。到2010年，順豐的利潤額達(dá)到了130億元，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%，僅次于中國郵政，占據(jù)全國18%的市場比例，令“四通一達(dá)”（申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達(dá)快遞），只能望其項背。

順豐的高端定位也令他在過去幾年并未跟風(fēng)“跟著價格走的電子商務(wù)”。同時，早在幾年前，王衛(wèi)重金聘請了IBM為順豐的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀，IBM派出幾十人的團隊常駐順豐。而順豐投入在后臺支持系統(tǒng)的金額也不容小覷。據(jù)消息指出，在順豐開始涉足電商后，內(nèi)部撥出20億元資金對IT系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。

它的價格是最貴的，但服務(wù)是最好的。與諸多同行相比，王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標(biāo)。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也非常簡單，1kg內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達(dá)。

直到今天，除了收費標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位沒有任何改變。而這樣的定位清晰，也成為順豐拉開與宅急送等直營快遞公司距離的重要原因。在這樣的模式下，由于采取全國直營的模式，順豐有統(tǒng)一的呼叫電話，無論在任何城市，什么交通情況，順豐快遞員均能在一個小時上門取件，也因此被稱為快遞行業(yè)中的“麥當(dāng)勞”。由于有了航空的幫助，順豐可以實現(xiàn)全天候，全年365天無節(jié)假日派送，這相較于春節(jié)期間不開工的其他快遞公司而言，企業(yè)形象甚佳。面對這樣的服務(wù)，對一般消費者而言，順豐20元的快遞費，價位也并沒有高到那么的遙不可及。

一切似乎順風(fēng)順?biāo)?，但王衛(wèi)始終不再放手管理，當(dāng)“甩手掌柜”，而是堅持默默堅守幕后，以一貫的沉默、低調(diào)帶著順豐繼續(xù)前行。

這些年來，行動力是順豐的核心精神之一。順豐采用直營模式經(jīng)營快遞業(yè)，中央高度集權(quán)，決策更是高度集中，幾乎是王衛(wèi)一人之力。這決定了順豐的多數(shù)人都是一枚大小相同、角色相同的棋子，他們的差別在于奔跑的速度，是行動力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續(xù)跑的情景。

順豐的成功在于其模式的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，每個人一旦被卷入這個龐大的體系，無需動腦，也可以找到自己的位置和角色，只需照章辦事。

目前的物流業(yè)在高速成長而又細(xì)分的關(guān)鍵時期?，F(xiàn)金流、信息流和物流將是每個企業(yè)都想走的方向，也是順豐將要開拓的方向。對此，王衛(wèi)心中的構(gòu)想清晰明了，不少上市企業(yè)是為了融資和企業(yè)名聲，但上市對順豐來講目前還不太適合。融合電子商務(wù)是順豐將來的發(fā)展方向。

“王衛(wèi)最大的敵人，不是UPS，不是EMS，其實是他自己。因為他太能干了。順豐的戰(zhàn)略基本不會出大問題，只要王衛(wèi)自己不糊涂?！痹腥诉@樣說。他身邊的人則評價道：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”

責(zé)任編輯 華南