企業(yè)文化建設(shè)路徑及提升舉措

摘 要：關(guān)于企業(yè)文化一詞，在理論界至今沒(méi)有大家都認(rèn)同的定義。而企業(yè)文化與品牌文化可以形成合力，共同打造企業(yè)軟實(shí)力，從而帶來(lái)企業(yè)品牌價(jià)值的提升，增加企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。但是，企業(yè)文化的建設(shè)路徑是什么，如何提升企業(yè)文化，而具體的提升舉措又是什么，每個(gè)企業(yè)都有自己非量化的標(biāo)準(zhǔn)，但至今學(xué)術(shù)界仍無(wú)統(tǒng)一的約定。本文對(duì)于企業(yè)文化進(jìn)行了界定，并提出了企業(yè)文化的建設(shè)路徑和企業(yè)文化的提升方式，希望能夠?yàn)槲磥?lái)的相關(guān)研究帶來(lái)一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 建設(shè)路徑 提升 舉措

一、企業(yè)文化的定義及作用

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化一詞，時(shí)至今日在理論界尚無(wú)統(tǒng)一的定義，但依據(jù)費(fèi)孝通先生在《鄉(xiāng)土中國(guó)》對(duì)文化的定義（文化是社群中所共同遵循的一套價(jià)值觀和行為方式），結(jié)合管理學(xué)界對(duì)企業(yè)文化的論述，我們可以看出，企業(yè)文化也是一套共同遵循的價(jià)值觀（或者思維方式）及行為方式，不過(guò)在這里“社群”一詞用“企業(yè)”或“組織”替換似乎更為合適。因此我們定義企業(yè)文化為：企業(yè)共同遵循的價(jià)值觀和行為方式。

（二）企業(yè)文化的作用

從表面上看，企業(yè)文化有約束、激勵(lì)、凝聚、導(dǎo)向等功能，但從深層次看，企業(yè)文化存在的目的是要與對(duì)外的品牌文化形成合力，從軟性環(huán)境的方面打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?？滤沟摹痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中可略見(jiàn)端倪：從國(guó)內(nèi)看，海底撈的成功，海爾的成功，黃鶴樓的成功無(wú)不體現(xiàn)企業(yè)文化與品牌文化所形成合力。因此，企業(yè)文化與品牌文化可以形成合力，共同打造企業(yè)軟實(shí)力的軟實(shí)力，增加企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

二、企業(yè)文化建設(shè)路徑

對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)路徑，本文基于模型的角度進(jìn)行了研究，并提出了企業(yè)文化的構(gòu)建路徑。即企業(yè)家精神—團(tuán)隊(duì)文化—企業(yè)文化—社會(huì)責(zé)任文化—品牌文化。

企業(yè)文化就是從企業(yè)家的文化出發(fā)變?yōu)槠髽I(yè)的文化，最終經(jīng)社會(huì)個(gè)性的影響，形成企業(yè)文化的信仰。

1.企業(yè)文化始于企業(yè)家精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魄力和個(gè)人追求是企業(yè)文化的起點(diǎn)，也是企業(yè)文化能否成功的關(guān)鍵。聶圣哲之于德勝洋樓，張勇之于海底撈，于東來(lái)之于胖東來(lái)，褚時(shí)健？之于紅塔，張瑞敏之于海爾等。這些企業(yè)有自身的特殊性，其他企業(yè)學(xué)不來(lái)，而企業(yè)的特殊性始于企業(yè)家自身。

2.由企業(yè)家精神發(fā)育為管理團(tuán)隊(duì)的文化。柳傳志強(qiáng)調(diào)管理三要素：搭班子，建隊(duì)伍，定戰(zhàn)略。管理團(tuán)隊(duì)是承上啟下的關(guān)鍵點(diǎn)，管理班子是否接受并再此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)家文化進(jìn)行補(bǔ)充、修正和完善，是文化在整個(gè)企業(yè)是否順利鋪開(kāi)的關(guān)鍵。

3.從團(tuán)隊(duì)文化向企業(yè)個(gè)性文化的轉(zhuǎn)變。管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)同并把這套文化帶入管理運(yùn)營(yíng)的實(shí)施過(guò)程之中，從管理制度到榜樣到儀式到符號(hào)，各個(gè)層面形成文化管理的一套的氛圍，建立起學(xué)習(xí)型的組織，形成企業(yè)的個(gè)性文化

4.從企業(yè)個(gè)性文化向企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力文化提升。從“禮治”（環(huán)境氛圍對(duì)行為和思維的約束）和“法制”（規(guī)章制度的硬性約束）兩個(gè)層面對(duì)企業(yè)個(gè)性文化打造形成的適應(yīng)企業(yè)的獨(dú)特性文化，并將這種文化跳出企業(yè)自身，向社會(huì)層面積極傳遞，最終形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，比如可口可樂(lè)的美國(guó)精神。

5.競(jìng)爭(zhēng)力文化與品牌文化的融合，形成無(wú)論內(nèi)部員工還是外部相關(guān)利益者對(duì)品牌的信仰。

三、企業(yè)文化提升方式

（一）調(diào)查企業(yè)文化需求，對(duì)企業(yè)文化的現(xiàn)狀及期望導(dǎo)向做歸類(lèi)處理

做企業(yè)文化的第一問(wèn)題是明確現(xiàn)在的企業(yè)文化是什么樣，企業(yè)期望要什么樣的企業(yè)文化？通過(guò)比較分析現(xiàn)狀類(lèi)型與期望類(lèi)型的差距，得出企業(yè)文化提升的導(dǎo)向。

了解這個(gè)問(wèn)題之前，我們有必要先了解企業(yè)文化的類(lèi)型。根據(jù)美國(guó)組織學(xué)學(xué)者奎因的看法：企業(yè)文化類(lèi)型按照對(duì)象和手段兩個(gè)維度，分為團(tuán)隊(duì)支持文化、靈活變革文化、市場(chǎng)績(jī)效文化和層級(jí)規(guī)范文化四種文化類(lèi)型。大多數(shù)理論界和咨詢(xún)界的分析模型都是利用該模型或者在這個(gè)模型上的延伸。這種文化類(lèi)型導(dǎo)向是統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)文化提升的線，是內(nèi)在邏輯統(tǒng)一的機(jī)理。

該文化模型比較的不僅是總體的差距，同時(shí)也可比較高、中、低層在文化認(rèn)知上的差異性，文化與亞文化（組織與部門(mén)、集團(tuán)與總公司）之間的差異性等。

（二）根據(jù)期望類(lèi)型提取企業(yè)文化建設(shè)核心要素，提煉理念體系

在確定文化發(fā)展方向之后，我們便要從理念層、行為層和物質(zhì)層進(jìn)行文化提升的具體規(guī)劃了。

理念層是企業(yè)文化的核心要素，行為層和物質(zhì)層都是圍繞理念所展開(kāi)。對(duì)于理念層的提煉根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查和訪談?dòng)涗浿械木唧w結(jié)論，一般會(huì)從影響企業(yè)文化的五個(gè)方面進(jìn)行提煉。這五個(gè)方面并非是要做到面面俱到，而是以某一個(gè)或者幾個(gè)為主，其他的為參考維度進(jìn)行分析和提煉。

以某省中煙公司為例，企業(yè)的導(dǎo)向是市場(chǎng)績(jī)效文化導(dǎo)向，從力爭(zhēng)上游的地域文化、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)大的企業(yè)發(fā)展階段兩個(gè)角度提出了和（協(xié)）、（拼）博、（爭(zhēng)創(chuàng)）一流的企業(yè)精神，依此衍生出理念體系。某央企地產(chǎn)公司以層級(jí)文化類(lèi)型為導(dǎo)向，從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性（軍工企業(yè)一貫的傳承）和行業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量提煉出“務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、規(guī)范、卓越”的價(jià)值觀為核心的理念體系。

企業(yè)文化的理念體系由下圖構(gòu)成，雖然由于這樣那樣的原因，在我們所能看到的企業(yè)理念的內(nèi)容中，并沒(méi)有完全涵蓋這些，但其內(nèi)在機(jī)理可以由他們不同的核心表達(dá)中看出來(lái)。

（三）根據(jù)理念體系制定行為規(guī)范，從制度層面保證理念固化

企業(yè)文化理念體系要形成文化的軟性作用，需要與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)融合到一塊，在長(zhǎng)久的約束中形成習(xí)慣和習(xí)俗后，文化才開(kāi)始步入牢固階段。企業(yè)文化固化由六個(gè)階段組成：熟悉—模仿—服從—領(lǐng)悟—認(rèn)同—內(nèi)化。

在文化初創(chuàng)期，為保證原有文化的解凍與新文化的形成，必須以令行禁止的制度保證文化在行為中的落地，用法制強(qiáng)迫人們服從，當(dāng)成了一種習(xí)慣和習(xí)俗后，文化方才能發(fā)揮其軟性的凝聚與約束作用。大到國(guó)家文化小到企業(yè)文化莫不如此，秦國(guó)質(zhì)樸勇猛的文化是在商鞅變法的嚴(yán)刑酷法中形成的，德勝洋樓的文化是在嚴(yán)苛的規(guī)章制度的約束下形成的。

行為規(guī)范必須與理念保持一致性，以理念體系作為中軸，針對(duì)員工類(lèi)型制定相應(yīng)的行為規(guī)范，行為規(guī)范的細(xì)致程度根據(jù)不同類(lèi)別員工的具體情況決定，如德勝洋樓規(guī)定得相對(duì)細(xì)致，而海爾等企業(yè)則相對(duì)寬泛。行為規(guī)范必須有相應(yīng)的激勵(lì)措施作保證，同時(shí)必須要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處。

（四）從象征體系方面（VI、儀式、宣貫等）營(yíng)造文化氛圍

在中國(guó)煙草等大型央企中，有一種提法叫文化上墻，辦公大樓、生產(chǎn)車(chē)間等地隨時(shí)可見(jiàn)對(duì)文化理念、對(duì)行為規(guī)范的強(qiáng)調(diào)。在里邊如果你不這么做的話，便覺(jué)得身份比較尷尬，似乎不屬于這里的人一樣，這大概就是文化氛圍營(yíng)造出來(lái)的軟性約束作用。不僅僅是這些大型的央企，在力帆集團(tuán)、在國(guó)美的辦公區(qū)域我們都會(huì)有這么一種感覺(jué)；在德勝洋樓的簡(jiǎn)介中我們也可以看出一二。

象征體系營(yíng)造出的文化氛圍，不單單是視覺(jué)的這些，麥肯錫7S模型中強(qiáng)調(diào)的風(fēng)格，羅賓斯的管理學(xué)教材中強(qiáng)調(diào)的榜樣與儀式，均是營(yíng)造文化象征體系的要素。象征體系的主題有理念、制度、SOP等。

四、企業(yè)文化的提升實(shí)施

（一）選取關(guān)鍵部門(mén)作為樣板，打造樣板部門(mén)（樣板）

麥肯錫的7S中認(rèn)為，文化需要圍繞共同的價(jià)值觀從結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略等6個(gè)方面打造。但變革中，我們不能一步吃個(gè)胖子，需要找出一個(gè)最容易打造的部門(mén)作為樣板，以點(diǎn)帶面為整個(gè)公司樹(shù)立典范，讓企業(yè)看到文化變革的好處。

（二）選取關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為亮點(diǎn)，打造亮點(diǎn)工程（儀式）

一個(gè)成功的企業(yè)文化有著一套與眾不同的儀式作為企業(yè)員工的烙印，這個(gè)文化個(gè)性也就基本形成了。在關(guān)鍵部門(mén)之中，我們選擇關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)打造成企業(yè)的亮點(diǎn)，并將由這個(gè)亮點(diǎn)衍生出一套適應(yīng)于企業(yè)的獨(dú)特的行為規(guī)范，包括專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，做事方式，思考邏輯，衣著打扮等等。

（三）選取核心人物作為榜樣，打造榜樣群體（榜樣）

“榜樣的力量是無(wú)窮的”，一個(gè)企業(yè)的核心員工的榜樣作用，可以給企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工帶來(lái)異乎尋常的激勵(lì)作用。在塑造企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)選取一個(gè)或者多個(gè)企業(yè)的核心優(yōu)秀員工，以其樹(shù)立榜樣，從其對(duì)待客戶(hù)的態(tài)度、對(duì)待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的處事方式、與周?chē)碌南嗵?、?duì)待工作等方面進(jìn)行標(biāo)榜，作為核心榜樣。

（四）選取激勵(lì)措施作為引導(dǎo)，打造環(huán)境氛圍（氛圍）

企業(yè)員工在從事相關(guān)工作時(shí)，并不僅僅是為了滿足生理和安全的需要，他們更多的是需要激勵(lì)層次的需要，希望職位能都得到提升，薪水得到一定的增長(zhǎng)，得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可等。所以，企業(yè)應(yīng)建立完善的激烈制度和激勵(lì)框架，包含職位、薪水、精神獎(jiǎng)勵(lì)等方面內(nèi)容，帶來(lái)良性的組織競(jìng)爭(zhēng)氛圍，保證激勵(lì)措施的得當(dāng)和優(yōu)秀的組織氛圍。

責(zé)任編輯：楊再梅