魏家福的“冬天”

魏家福并非不知道外界對(duì)他的不滿甚至憤怒，但是股市卻用響亮的“耳光”讓他尷尬無地自容。

魏家福并非沒有風(fēng)光過。他喜歡講述一個(gè)自己曾經(jīng)親身經(jīng)歷的故事，在那個(gè)故事里，他以“烏紗帽”擔(dān)保，向中央承諾中遠(yuǎn)三年內(nèi)扭虧為盈。那是1999年，而之前一年，他剛剛由中遠(yuǎn)內(nèi)部升任中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁，他接過的其實(shí)是一個(gè)爛攤子，當(dāng)年公司全年利潤只有5.18億元，且主營業(yè)務(wù)航運(yùn)實(shí)際虧損。

魏家福執(zhí)掌中遠(yuǎn)的最初幾年中，通過債轉(zhuǎn)股等手段度過了東南亞金融危機(jī)。此后半年，因戰(zhàn)略決策有效，中遠(yuǎn)集團(tuán)盈利1000余億元。2005年和2007年，中國遠(yuǎn)洋分別在H股與A股上市，亮麗業(yè)績(jī)以及一系列每晚的資本運(yùn)作為魏家福贏得“資本國手”的贊譽(yù)，中遠(yuǎn)成為上市旗艦與資本平臺(tái)是魏家福為中遠(yuǎn)打造的光環(huán)。

按照魏家福的規(guī)劃，中遠(yuǎn)的發(fā)展前景將會(huì)是一帆風(fēng)順，中遠(yuǎn)集團(tuán)給中國遠(yuǎn)洋注入了核心主業(yè)以及優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使其成為中遠(yuǎn)集團(tuán)在資本市場(chǎng)上的“第二總部”，重組完成后進(jìn)而謀求更高層次的發(fā)展目標(biāo)。魏家福同時(shí)擔(dān)任著中遠(yuǎn)集團(tuán)及中國遠(yuǎn)洋的董事長。

好景不長，航運(yùn)業(yè)從2002-2007年經(jīng)歷過一個(gè)上升期之后，從2008年開始了漫長的衰減期。魏家福說自己早已經(jīng)做好“熬冬”的準(zhǔn)備。不過對(duì)于中遠(yuǎn)與魏家福來說，這個(gè)冬季過于漫長。

2008年開始，航運(yùn)業(yè)進(jìn)入迄今為止連續(xù)5年的寒冬期，全球已經(jīng)有超過25家大型航運(yùn)公司倒閉或者進(jìn)行破產(chǎn)保護(hù)，其中包括很多老牌航運(yùn)公司。到了2012年，中遠(yuǎn)全年虧損金額達(dá)到95億元，而全年?duì)I收也只有720億元。這個(gè)數(shù)字雖然較2011年的104億元虧損有所下降，但是虧損幅度還是讓人們心涼。中遠(yuǎn)也成為A股實(shí)至名歸的“虧損王”。

魏家福說自己天天在想辦法，因?yàn)椤澳囊粋€(gè)CEO愿意看到自己的公司年年虧損”。不過他的辦法似乎并未奏效。

魏家福抱怨，“客觀環(huán)境不如人意，這次困難形勢(shì)是最為嚴(yán)峻的。”但是投資者卻認(rèn)為虧損的主要原因是由于“投資失誤，盲目擴(kuò)張”。

魏家福并非不知道外界對(duì)他的不滿甚至憤怒，他通過多種場(chǎng)合向股民致歉，高分貝進(jìn)行信心喊話，希望股民能再給中遠(yuǎn)和他一些時(shí)間，但是股市卻用響亮的“耳光”讓魏家福尷尬無地自容。

因?yàn)閮赡晏潛p的中國遠(yuǎn)洋成為大盤藍(lán)籌少有的被ST的股票，收到這一消息時(shí)，魏家福正在跟隨國家主席習(xí)近平參加金磚五國峰會(huì)并被推薦成為工商理事會(huì)的成員。這個(gè)消息足以讓魏家福尷尬，尷尬到他不惜遷怒到中國股市的ST規(guī)則。

魏家福毫不掩飾對(duì)ST規(guī)則的厭惡，他認(rèn)為ST規(guī)則存在缺陷，會(huì)“使股民認(rèn)為這是經(jīng)營不善、管理不力的結(jié)果”，魏家福向政府提出建議取消ST制度，但是并未獲得正面回應(yīng)。

魏家福努力表現(xiàn)得謙卑，但是在表面的謙卑下面是他不明就里的傲慢，包括在為中遠(yuǎn)巨虧辯護(hù)時(shí)他所說的“如果像個(gè)別股民罵的那樣壞，我還能跟領(lǐng)導(dǎo)人參加金磚五國會(huì)議嗎”，以及“黨中央、國務(wù)院了解中遠(yuǎn)，我就足夠了”，這些都讓人看上去他更像一個(gè)只對(duì)上負(fù)責(zé)的官員而非市場(chǎng)中的企業(yè)家。

魏家福像是沒有搞清楚狀況，他似乎還沒明白自己的身份到底是一個(gè)企業(yè)家還是一個(gè)官員。在國資資本化之后，隨著公司治理制度的完善，從“向上負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋蛉w股東負(fù)責(zé)”的問題。對(duì)于魏家福來說，他不再是傳統(tǒng)意義上的國資管理者，而是肩負(fù)著包括小股東在內(nèi)的全體股東信托責(zé)任的經(jīng)理人，要做的首先是要讓股東了解中遠(yuǎn)，并為實(shí)現(xiàn)股東的利益最大化而竭盡全力。

很顯然，只讓上級(jí)了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至這以此作為對(duì)自己工作放水的托詞，好像難以說的過去。